營銷組織結構設計.ppt

1、,營銷組織結構設計 側重于多產(chǎn)品的銷售組織設計 ,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,內(nèi)容頁碼,A.營銷組織的基本類型3 B.營銷組織設計的基本原則/方法 17 C.營銷組織設計的基本內(nèi)容 43,A. 營銷組織的基本類型,消費品行業(yè)的營銷組織基本上有四種組合模型，按照渠道類型來設計營銷組織是目前國際上被越來越多跨國企業(yè)所采用的思路,消費品行業(yè)的絕大部分企業(yè)都屬于單品牌營銷體系，只有少數(shù)企業(yè)采用多品牌營銷,品牌/產(chǎn)品矩陣,單產(chǎn)品,單 品 牌,多 品 牌,多產(chǎn)品,品 牌,新飛,長虹,聯(lián)想,海爾,春蘭,P&G,科龍,五糧液,哈藥集團,恒基偉業(yè),美菱,萬科,聯(lián)

2、合利華,方正,摩托羅拉,可口可樂,青島,多產(chǎn)品營銷組織設計有三種基本的思路,結構,各個事業(yè)部建立自己完全獨立的營銷組織體系 營銷總部和區(qū)域均按產(chǎn)品分開 各營銷組織直接由事業(yè)部管理和控制,各個事業(yè)部建立自己獨立的營銷組織體系 公司層面建立的營銷部門負責提供如物流、信息、財務等統(tǒng)一的服務 各項營銷支持的費用在各個產(chǎn)品之間攤銷，各個事業(yè)部完全獨立核算,各個事業(yè)部不負責營銷，只負責有關生產(chǎn)、研發(fā)、采購等功能 公司建立完整的多產(chǎn)品營銷平臺，負責所有產(chǎn)品的營銷 各項營銷費用在各產(chǎn)品之間攤銷，各個事業(yè)部獨立核算,特點,公司總部,事業(yè)部A,事業(yè)部B,事業(yè)部C,營銷,營銷,營銷,生產(chǎn),生產(chǎn),生產(chǎn),研發(fā),研發(fā),研

3、發(fā),其它,其它,其它,公司總部,事業(yè)部A,事業(yè)部B,事業(yè)部C,營銷,營銷,營銷,生產(chǎn),生產(chǎn),生產(chǎn),研發(fā),研發(fā),研發(fā),其它,其它,其它,公司總部,事業(yè)部A,事業(yè)部B,營銷,生產(chǎn),生產(chǎn),產(chǎn)品A,研發(fā),研發(fā),采購,采購,其它,其它,產(chǎn)品B,舉例,阿爾卡特 美的,飛利浦 科龍,寶潔 海爾,營銷,三種模式的優(yōu)缺點各不相同，其中模式二因為產(chǎn)品獨立性和資源協(xié)同性上進行了較好的結合而廣泛被單品牌營銷的企業(yè)所采用,產(chǎn)品營銷獨立性很強 充分適應各個產(chǎn)品行業(yè)的差異性 有利于各事業(yè)部的戰(zhàn)略拓展和業(yè)務拓展 公司高層對各事業(yè)部的管理重點簡單明確 有利于高層決策者從日常管理向戰(zhàn)略管理轉移,產(chǎn)品營銷獨立性很強 較能適應各個產(chǎn)

4、品行業(yè)的差異性 部分資源可以實現(xiàn)協(xié)同 營銷組織調(diào)控性較強 具有一定的產(chǎn)品延展性,營銷資源充分協(xié)同 產(chǎn)品延展性很強 有利于控制 有利于公司利益和各事業(yè)部利益的高度統(tǒng)一,優(yōu)點,缺點,資源無法實現(xiàn)協(xié)同 存在事業(yè)部利益和公司總體利益沖突的矛盾 存在潛在的事業(yè)部失控危機 營銷組織的產(chǎn)品延展性不強,日常管理和協(xié)調(diào)的工作量較大 存在事業(yè)部和公司總體利益沖突的矛盾 高層決策者的精力無法充分轉移,不利于弱勢產(chǎn)品的銷售 對市場營銷功能有非常高的要求 不利于各產(chǎn)品事業(yè)部的獨立發(fā)展 較難適應產(chǎn)品行業(yè)跨度較大的局面,協(xié)同與控制,獨立與差異,小,大,大,小,模式一舉例：阿爾卡特(中國)在自己的兩個主要業(yè)務領域建立起了完全

5、獨立的營銷組織,阿爾卡特(中國),法律,IT,人力資源,其它職能部門,手機事業(yè)部,通訊基站事業(yè)部,合資企業(yè),售后服務,財務,銷售& 市場,人力資源,R&D,合資企業(yè),人力資源,售后服務,銷售& 市場,R&D,財務,銷售,市場,北區(qū),中區(qū),南區(qū),市場推廣,信息搜集,通路營銷,產(chǎn)品市場,廣告促銷,市場分析,展臺專柜,新品開發(fā),項目工程,銷售代表,技術支持,客戶服務,實施項目,爭取項目訂單,技術服務,客戶跟蹤和服務,公關,政府及媒體,模式二舉例：飛利浦在中國的各個事業(yè)部獨立負責自身產(chǎn)品的營銷，總部起到服務平臺的作用，負責品牌建設、財務、資產(chǎn)管理、稅務等功能,1)：消費電子及小家電事業(yè)部受荷蘭總部直接

6、領導，其獨立運作程度較高 2)：商業(yè)電子部正被逐步分解，其下屬業(yè)務被歸并至其他6個事業(yè)部,飛利浦組織體系,飛利浦投資中國有限公司,財務部,人力資源部,品牌管理部,資金部,法律部,IT,稅務部,辦公室 管理部,消費電子1),小家電,醫(yī)療器械,半導體,電子元器件,照明,商業(yè)電子2),會計并表 財務審核,招聘 培訓,公共關系 統(tǒng)一標識 品牌保護,融資 資金調(diào)撥 財務管理,法律事務,信息平臺建設及維護,稅收咨詢,不動產(chǎn)租賃 辦公室管理,模式三舉例：寶潔在中國地區(qū)所有產(chǎn)品的營銷完全由寶潔中國公司來負責,寶潔一和記黃浦有限公司,護發(fā)及護膚類,紙品,香皂,洗衣粉,口腔類,寶潔廣州,寶潔紙品,寶潔天津,寶潔洗

7、衣 粉廠,寶潔口腔 護理,寶潔浪奇,寶潔熊貓,寶潔成都,寶潔中國公司,客戶生意發(fā)展部,市場部,市場調(diào)查部,市場研發(fā)部,公關部,廣告部,產(chǎn)品供應部,產(chǎn)品發(fā)展部,銷售市場部,護發(fā),護膚,洗滌,皂類,口腔類,紙品類,飄柔,玉蘭油,汰漬,舒膚佳,佳潔士,護舒寶,潘婷,碧浪,丹碧絲,海飛絲,熊貓,幫寶適,沙宣,浪奇,單產(chǎn)品營銷組織更加強調(diào)功能的強化和適應營銷組織服務對象的變化,營銷組織具有的功能,營銷組織面對的對象,營銷組織,適應經(jīng)銷商的變化,適應消費者的變化,適應企業(yè)內(nèi)部其它組織的變化,從職能的劃分和服務的對象兩個角度，單產(chǎn)品營銷組織設計有兩種不同的思路,根據(jù)職能劃分進行設計,根據(jù)服務對象進行設計,特

8、點描述,營銷組織,市場 (針對消費者),銷售 (針對客戶),強大的營銷策劃體系，包括針對消費者的促銷策劃，產(chǎn)品推廣等，還包括針對經(jīng)銷商的銷售政策，價格體系，營銷策略等方面的策劃 銷售部門只負責執(zhí)行策劃部門的方案，進行市場網(wǎng)絡維護，銷售實現(xiàn)等功能 營銷計劃/控制部門負責提供計劃管理，費用核算，人事行政等后勤支持和控制功能,銷售部門負責有關經(jīng)銷商的工作，包括渠道維護，政策設計、營銷策略、銷售執(zhí)行等工作，對產(chǎn)品銷售主要起“推”的作用 市場部門負責有關消費者的工作，包括產(chǎn)品推廣、促銷管理、產(chǎn)品分析、產(chǎn)品管理等工作，對產(chǎn)品銷售主要起“拉”的作用 商務部門負責計劃和訂單管理、物流、費用、人事管理等支持和控

9、制功能,按職能劃分的設計思路強調(diào)以市場營銷功能為核心來組織整個營銷體系，而按服務對象來劃分更加強調(diào)組織內(nèi)部各個部門有清晰的邊界,根據(jù)職能劃分的營銷組織,根據(jù)服務對象劃分的營銷組織,品牌是促進銷售的最重要因素 一般于快速消費品行業(yè)，如：可口可樂,經(jīng)銷商和產(chǎn)品推廣是銷售業(yè)績的核心要素 一般用于耐用消費品行業(yè)，如：博世-西門子,各個部門的職能定位非常清晰，執(zhí)行、策劃、控制等功能相對獨立 強大的營銷策劃功能，有利于綜合經(jīng)銷商和消費者等多個角度來總體制定營銷方案 對銷售的控制能力強,營銷組織針對性強，分別服務于經(jīng)銷商，消費者，內(nèi)部組織等不同對象 銷售和市場功能并重，“推“和“拉”結合，具有較強的靈活性

10、有利于組織內(nèi)部的責、權、利明確，各個部門之間有清晰的邊界,銷售部門只負責執(zhí)行策劃部門的客戶政策，推廣政策等方案，而沒有決定權，往往挫傷積極性 靈活性弱 有可能會導致策劃的方案脫離銷售實際 銷售部門如果無法完成任務，往往將責任推到策劃部門身上,銷售和市場有可能會出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象 對營銷組織負責人有較高的素質(zhì)要求，并需要承擔大量的決策和協(xié)調(diào)工作 對銷售的控制力度不強,適用范圍,可口可樂的市場部具有強大的策劃功能并成為營銷活動的中樞，銷售部門只負責具體的執(zhí)行,總經(jīng)理,市場,工程,人事,財務,銷售,生產(chǎn),廣告/促銷的執(zhí)行,廣告/促銷,大客戶,特選渠道,非碳酸飲料,核心客戶,營業(yè)所,針對大賣場等的客戶 及促

11、銷方案,水、橙汁等產(chǎn)品的管理,負責學校、企事業(yè)勞防用品市場的滲透,可口可樂統(tǒng)一投放形象廣告，并負責全國性的消費者促銷，以此來對各地區(qū)瓶裝商進行廣告和促銷支持 各地瓶裝商主要從事渠道促銷以及地區(qū)性消費者促銷(費用與可口可樂共擔),寶潔公司建立了完全以營銷策劃功能為導向的營銷組織，銷售部門只負責具體執(zhí)行實施,渠道開發(fā)和維護 渠道管理 銷貨 銷售實現(xiàn) 促銷執(zhí)行 營銷執(zhí)行功能,負責協(xié)調(diào)市場部和銷售部的關系,組織信息收集和匯總 市場研究 消費者研究,進行消費者調(diào)查 建立消費者數(shù)據(jù)庫 研究消費者形態(tài),制定營銷策略 制定營銷計劃和總體預算 促銷設計 促銷管理 促銷物料管理,品牌推廣 廣告管理 POP設計 媒

12、體組織策略 品牌維護,公共關系協(xié)調(diào),產(chǎn)品管理 產(chǎn)銷結合 新產(chǎn)品開發(fā)研究,物流配送 倉庫管理,開單 制票 貨款管理 費用控制,客戶生產(chǎn)發(fā)展部 (銷售部),財務部,產(chǎn)品發(fā)展部,市場銷售部,市場研究部,市場調(diào)查部,市場部,產(chǎn)品供應部,廣告部,公關部,寶潔公司,營銷執(zhí)行功能,營銷策劃功能,營銷支持功能,博世-西門子(中國)冰箱公司強調(diào)市場部針對消費者進行推廣，銷售部針對客戶進行銷售，同時建立起具有完善功能的營銷支持和控制系統(tǒng),產(chǎn)銷結合 產(chǎn)品分析 競爭對手資料 產(chǎn)品開發(fā)建議 銷售結構分析,促銷策劃 促銷方案制定 促銷預算分配 促銷活動研究,品牌推廣 廣告管理 媒體組合策略,產(chǎn)品功能情況 促銷效果 產(chǎn)品型

13、號改進建議 競爭對手的銷售總體狀況,銷售政策 營銷策略 銷售管理 業(yè)務監(jiān)控和指導 渠道策略 客戶管理,倉儲管理 貨物運輸,計劃實施監(jiān)控 計劃調(diào)整建議 任務分解 營銷預算控制,開單 制票 費用核算,人事檔案 人員管理 薪酬管理,電子化信息系統(tǒng)維護 信息收集 信息分析 信息匯總,博世-西門子 (中國),市場部,銷售部,商務部,地區(qū)銷售組織,B. 營銷組織設計的基本原則/方法,營銷組織設計需要系統(tǒng)地考慮目前影響企業(yè)營銷組織競爭力的各項因素，最終目的是提升總體營銷競爭能力,提升總體 營銷競爭能力,市場是在快速增長還是處于停滯狀態(tài)？對營銷組織的要求是快速擴張還是精耕細作？ 行業(yè)平均利潤發(fā)生了怎樣的變化？

14、對組織運作的成本提出了什么要求？ 市場競爭的核心成功要素發(fā)生了什么變化？對營銷組織功能建設的要求是什么？,是采用快速擴張策略？進攻型策略？還是鞏固型策略？還是防守型策略？ 不同區(qū)域市場的競爭策略？對區(qū)域組織建設的要求？,目前營銷組織的職能劃分是否清楚？部門責任、權利、義務是否分配合理？ 營銷組織各項功能分解的幅度是否合理？是否分解得太粗？或過細？ 是否過于集權？如何有效集分權結合？ 營銷組織的功能是否完善？,目前營銷管理流程體系是否規(guī)范和完善？ 流程的參與者、介入的先后順序、責任劃分、交付品是否清楚？ 流程的運作速度/效率是否滿足要求？如何既滿足控制的要求又達到提升效率的目的？ 如何鑒別并去除

15、流程中的非增值環(huán)節(jié)？,外部市場,營銷戰(zhàn)略,營銷組織,管理流程,以追求市場份額為主？以追求利潤為主？二者如何協(xié)調(diào)？ 競爭對手的營銷策略發(fā)生了什么變化？,外部市場分析的目的是確定市場發(fā)展對營銷組織設計的要求和影響,總體市場,市場總量和發(fā)展趨勢-市場總容量-未來增長速度-歷史發(fā)展 市場結構 -區(qū)域分布-競爭結構-未來發(fā)展趨勢,營銷要素,營銷渠道變化趨勢-目前的主銷和輔銷渠道-渠道結構的變化-新渠道的發(fā)展-競爭對手的渠道組織模 式 價格的走勢-價格的歷史變化及原因-價格未來的變化預測 新產(chǎn)品推廣對組織的影 響,消費需求,消費需求的變化趨勢-產(chǎn)品需求-購買習慣-服務要求等因素的現(xiàn)狀和未來的變化 影響消費

16、需求變化的主要手段-廣告-產(chǎn)品展示等,新技術和運作模式,新技術和創(chuàng)新商業(yè)模式對市場的影響-internet-e-commerce等 新技術對營銷組織的影響-渠道管理和組織-營銷信息管理-網(wǎng)絡營銷-營銷物流供應等,外部市場分析,外部市場環(huán)境的發(fā)展和變化究竟對企業(yè)未來營銷組織設計的有什么要求和影響,企業(yè)的營銷戰(zhàn)略對未來營銷組織和管理平臺的設計有重大的影響,企業(yè)的營銷戰(zhàn)略,品牌定位、推廣策略等 區(qū)域市場策略(包括價格、渠道、產(chǎn)品、廣告/促銷、服務等) 客戶(經(jīng)銷商的選擇、渠道的設計、客戶管理要求等) 銷售模式的選擇(代理制、密集分銷等) 目標消費者,現(xiàn)有的主導產(chǎn)品 將來的主導產(chǎn)品 其它新的業(yè)務 可能

17、推出的其它新產(chǎn)品,選擇哪些品牌為目標競爭對手 采取哪種競爭方式-進攻者-防守者-追隨者,競爭對手的業(yè)務拓展(進入/準備進入那些行業(yè)) 競爭對手的銷售策略動向(包括價格、渠道、產(chǎn)品、廣告/促銷等) 競爭對手的重點區(qū)域和重點客戶,市場策略,產(chǎn)品策略,競爭策略,競爭對手的營銷戰(zhàn)略/策略,營銷組織和管理平臺設計需要全面評價營銷組織結構現(xiàn)狀并吸收競爭對手的成功經(jīng)驗,營銷組織結構現(xiàn)狀分析,營銷總公司的營銷職能 營銷職能在各層次的職能分配 營銷權力在各管理層次的分配 營銷系統(tǒng)在部門設置和職權分配上存在的主要問題,營銷系統(tǒng)與生產(chǎn)、采購等其它系統(tǒng)的職能分配和接口 營銷系統(tǒng)與其它各系統(tǒng)的職能協(xié)調(diào) 營銷總部各部門的

18、職能分配和內(nèi)部協(xié)調(diào)職能 各大區(qū)、各分公司之間的職能協(xié)調(diào),管理風格 管理幅度 決策習慣 營銷系統(tǒng)文化 價值取向 榜樣的選擇 工作作風,主要競爭對手的營銷組織和管理平臺(如康佳，Phlip) 營銷組織設置 營銷管理流程 優(yōu)缺點評價 適用條件,縱向組織結構現(xiàn)狀,橫向組織結構現(xiàn)狀,營銷系統(tǒng)現(xiàn)有的管理模式,主要競爭對手營銷組織結構模式,營銷系統(tǒng)各部門內(nèi)部協(xié)調(diào)職能 存在的主要問題,同時，營銷組織的設計和調(diào)整應該充分考慮中高層營銷管理人員提出的合理要求,強化營銷功能,國內(nèi)某家企業(yè)中高層人員對營銷組織的要求,內(nèi)部市場機制,合理的集分權 體系,有效控制體系,營銷系統(tǒng)不僅應具有銷售功能，還應強化營銷功能，培養(yǎng)經(jīng)營

19、意識 強化和規(guī)范品牌管理、產(chǎn)品管理、市場策劃等重點營銷功能,形成有效的內(nèi)部市場機制，營銷部門對銷售計劃負責，制造部門按照營銷系統(tǒng)的訂單進行生產(chǎn)，研發(fā)部門按照營銷系統(tǒng)的要求進行產(chǎn)品開發(fā) 客戶服務宗旨：營銷以市場為中心，制造以銷售為中心，采購以生產(chǎn)為中心,在營銷組織的各個層次合理地配置權力、義務和責任 放權管理、重心下移、總部部分權力下放到大區(qū)，大區(qū)再組織層層分解,對于權力下放以后的實施效果，必須建立有效的監(jiān)控體系 同時建立相應的風險防范機制來配合權力重心的下移 對于品牌廣告、產(chǎn)品促銷和財務管理方面建立有效的控制體系,營銷組織設計還應該盡量滿足市場變化和競爭特點對營銷組織的要求,某家電企業(yè)的外部市

20、場對營銷組織的要求,營銷組織改革尤其要重視對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力有所突破,管理文化傳統(tǒng)的突破： 要實現(xiàn)營銷能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破許多企業(yè)目前過分強調(diào)條線管理而缺乏溝通的管理文化，應該引入?yún)f(xié)同、溝通的團隊工作精神 營銷人員意識的突破 要實現(xiàn)銷量和利潤的“雙贏”，必須超越許多企業(yè)目前許多銷售人員僅僅具有銷售意識的局面，強化營銷意識，加強經(jīng)營意識 管理能力的突破 新組織結構和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風格，必須具有一定超前性，也應該促進管理能力的提高,營銷組織設計和調(diào)整的直接結果是營造新的比較競爭優(yōu)勢,更快的反應速度： 更低的組織成本： 更強的營銷功能： 更靈

21、活的控制手段：,競爭對手的區(qū)域決策重心基本上在省級組織，企業(yè)應該考慮在條件成熟的地區(qū)授予地級營銷組織更大的決策權 彩電已經(jīng)進入“微利時代”，低成本戰(zhàn)略在營銷組織設計中應該得到體現(xiàn)，按照實際需要來配屬各個層次的功能而不是求大求全 企業(yè)應該在總部和區(qū)域組織兩個平臺上建立起完善的營銷功能，形成“立體式”的營銷功能體系，尤其強化品牌管理、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品策劃、信息研究等方面的功能 企業(yè)不應該采取“全國一刀切”的模式，根據(jù)區(qū)域的重要程度，運用利潤中心，模擬利潤中心，費用中心三種模式來進行控制,營造國內(nèi)某家電企業(yè)營銷組織的競爭優(yōu)勢,營銷組織體系絕對不是一塵不變，它需要不斷進行完善，并定期進行調(diào)整以適應內(nèi)、外

22、部環(huán)境的變化,主要家電企業(yè)營銷總部的功能,主要家電企業(yè)營銷組織調(diào)整的動向,TCL：由“求量經(jīng)營”轉為“求利經(jīng)營”，強調(diào)控制和靈活并重，由“矩陣式”轉向為“直線式” Konda：營銷網(wǎng)絡細化到鄉(xiāng)，權力下放，品牌營銷 和網(wǎng)絡建設為重點，建立多產(chǎn)品銷售平臺 海爾：矩陣管理，重心下移，矩陣式結構，策劃按產(chǎn)品分開，業(yè)務整合，行政和物流整合 西門子家電：品牌和產(chǎn)品推廣分開，增強市場研究和培訓的功能 科龍：多品牌營銷，在產(chǎn)品下以品牌來劃分營銷組織,TCL,Konka,海爾,西門子,科龍,銷售 銷售行政 用戶服務 信息研究 品牌推廣* 產(chǎn)品策劃* 物流 儲運 銷售財務 人力資源 經(jīng)營* 產(chǎn)品管理*,獨立的部門

23、,具有該項職能，但無獨立部門,*：某企業(yè)目前沒有獨立部門來運作的,國內(nèi)主要家電企業(yè)營銷組織完善和調(diào)整的動向,國內(nèi)目前的家電企業(yè)基本為職能型事業(yè)部制，采用直線型營銷組織體系，但在職能和權力分配上主要有直線管理型和矩陣管理型兩種形式,直線管理型營銷組織,強調(diào)條線管理 職權層層分解，下級往往對一個直接上級負責 強調(diào)有清晰的管理層次 總部擁有絕對的權威和權力,矩陣管理型營銷組織,描述,強調(diào)團隊型管理 職能體系和管理體系相對分離，交叉構筑地區(qū)平臺 強調(diào)各部分有清晰的管理范圍 總部強調(diào)支持和服務,總部來把握集權和分權的尺度 區(qū)域組織的靈活性取決于總部的管理思路和風格 服從，命令型的管理文化 控制能力較強,

24、特點,區(qū)域組織擁有很大的靈活性 區(qū)域組織的自我協(xié)調(diào)能力很強 對人員協(xié)調(diào)溝通的能力要求很高 易于失控,Konka 長虹,例子,TCL 海爾,TCL按照產(chǎn)品的類別分成三大產(chǎn)業(yè)群體,TCL集團,電器集團,信息產(chǎn)業(yè)集團,TCL股份公司,電 話 機,電 工,配 件,銷 售 部,銷 售 部,銷 售 部,電器銷售總公司,電 腦,手 機,手 機 電 池,銷 售 部,銷 售 部,銷 售 部,軟 件,銷 售 部,彩電銷售中心,空調(diào)銷售中心,AV銷售中心,白電銷售中心,品牌推廣中心,信息研究部,市場綜合部,儲 運 部,財 務 部,銷售部,市場推廣部,銷售部,市場推廣部,銷售部,市場推廣部,銷售部,市場推廣部,TCL

25、電器銷售總公司營銷總部各部門的職能設置,電器銷售總公司,銷售部,市場 推廣部,彩電銷售 中心,空調(diào)銷售 中心,AV銷售 中心,白電銷售 中心,品牌推廣 中心,信息研究部,市場綜合部,儲運部,財務部,銷售政策 銷售價格指導 營銷策略 任務分配 新產(chǎn)品策劃 新產(chǎn)品上市 決定生產(chǎn)成本 選擇OEM廠家,全國性促銷 中央臺廣告 需動用總部資源的市場基礎建設 賣點包裝 總部促銷資源分配 不負責區(qū)域促銷,品牌溝通 品牌管理 媒體組和策略 品牌研究 廣告管理,信息收集 信息分析和研究 信息匯總 信息管理 信息反饋,計劃匯總 開單 配貨計劃,倉儲管理 物流配送,核算制票 接收貨款 預算管理 總部費用控制，區(qū)域不

26、負責,TCL電器銷售總公司的矩陣管理型營銷組織體系,*：TCL的大區(qū)不負責任何具體業(yè)務，只負責協(xié)調(diào)和監(jiān)控,總經(jīng)理,彩電銷售中心,空調(diào)銷售中心,白色家電銷售中心,財務部,儲運部,市場綜合部,品牌推廣中心,信息研究,分公司,彩電部,空調(diào)部,白電部,財務部,倉儲,計劃,市場策劃,售后,行政,經(jīng)營部,彩電項目比理,空調(diào)項目比理,白電項目經(jīng)理,財務部,倉儲,計劃,市場策劃,售后,行政,分公司,彩電部,空調(diào)部,白電部,財務部,倉儲,計劃,市場策劃,售后,行政,經(jīng)營部,彩電項目比理,空調(diào)項目比理,白電項目經(jīng)理,財務部,倉儲,計劃,市場策劃,售后,行政,大區(qū)*,TCL建立清晰的管理層次體系，各個層次有明確的定

27、位,總部,負責總部預算內(nèi)資源的決策和使用 負責向各分公司、經(jīng)營部，提供銷售支持服務 負責品牌推廣，產(chǎn)銷銜接，產(chǎn)品策劃,服務中心,大區(qū),管理中心,分公司,區(qū)域決策中心,經(jīng)營部,執(zhí)行中心,控制財務風險，市場秩序 負責對下屬各單位進行業(yè)務檢查,負責對本區(qū)域的預算內(nèi)的營銷工作進行決策，擁有本區(qū)域絕對的權力 負責對分公司和各經(jīng)營部的內(nèi)部管理，并進行業(yè)務指導 負責體區(qū)域的營銷策劃 直接向總經(jīng)理負責,負責營銷戰(zhàn)術的執(zhí)行，負責區(qū)域業(yè)務的具體操作 負責承擔銷量指標，負責承擔利潤和壓力,資料來源：羅蘭貝格訪談,TCL的經(jīng)營部擁有充分的權力來確保對區(qū)域市場進行快速反應,評價,對市場變化反應迅速 靈活運用銷售政策，與

28、客戶配合好 一線人員職責分明，積極性高 降低總部管理幅度,TCL經(jīng)營部擁有的權力,業(yè)務 價格制定權 銷售政策制定權 市場推廣計劃的預算和使用權 商家信用額度制定權 辦事處之間的貨源分配權 財務 各項費用使用權，招待費用實報實銷 人事 招聘、解聘權,業(yè)務開展主要依賴經(jīng)營部經(jīng)理，總部對市場的控制能力被削弱 如果監(jiān)控系統(tǒng)不完善，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，會有很大的風險 初期的投入成本較高，以健全職能配置,TCL銷售一線隊伍擁有不同產(chǎn)品的專業(yè)營銷策劃和業(yè)務人員來推動各個產(chǎn)品的銷售,評價,對不同產(chǎn)品有針對性的政策和策略，并能夠快速執(zhí)行 營銷策劃人員可以充分考慮到地區(qū)的特點，針對性強 信息收集功能強大 形成完善的

29、營銷平臺，并可以和總部相互支持,TCL的一線策劃功能配置,經(jīng)營部經(jīng)理,市場策劃,白色家電,空調(diào),彩電,其余部門,促銷方案 促銷計劃 預算申報 品牌推廣執(zhí)行 軟性文章 廣告/促銷信息的收集和分析,賣場管理 促銷政策的執(zhí)行 信息收集和分析 產(chǎn)品策劃 產(chǎn)品管理,優(yōu)點,TCL的營銷組織有效地解決了區(qū)域組織靈活性的問題，但也存在費用、風險、人員等方面的問題,TCL營銷組織的特點,三級法人體系：總部為一級法人，分公司為二級法人，經(jīng)營部為三級法人，均在當?shù)刈?，不同層次之間的建立完全的買賣關系 以一線為導向：經(jīng)營部作為利潤中心，承擔實現(xiàn)銷量、負擔費用、創(chuàng)造利潤的責任，擁有很大的自主權，分公司雖然為二級法人，

30、但不進行銷售業(yè)務，承擔管理、策劃等職能，擁有絕對的權力，是區(qū)域權力中心，與總部的部長平 級，接受總經(jīng)理的直接領導，以模擬利潤中心的方式進行考核。大區(qū)基 本沒有業(yè)務和管理職能，主要責任是防范風險和協(xié)調(diào)，總部的核心職能是 支持和服務一線 交叉管理：每一崗位既接受上級對應職能部門的指導，又要服從經(jīng)理的領導，分公司經(jīng)理擁有除財務之處的所有人員的人事任免權 “經(jīng)營型”體系：區(qū)域組織不僅承擔營銷職能，同時還承擔經(jīng)營的責任，銷量和利潤并重，建立綜合型考核體系(如對分公司經(jīng)理，考核人均回款率、回款總量、任務完成率、資金周轉、銷售費用、毛利等6大指標),缺點,區(qū)域組織擁有極大的靈活性，對市場可以進行快速的反應

31、很強的市場經(jīng)營功能 清晰的責、權、利劃分 有利于發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)能力,營銷費用高，人員太多 對人員的溝通，協(xié)調(diào)等素質(zhì)要求很高，否則會出現(xiàn)“多頭領導”的局面 難于控制，風險較大 組織臃腫，每一層次都必須設置對口的職能部門,海爾推行矩陣管理、重心下移的營銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實行矩陣式管理(1),海爾營銷組織總體框架,海爾集團,產(chǎn)品事業(yè)部,物流本部,商流本部,資金流本部,海外市場推進部,企劃部,廣告部,顧客服務部,財務部,工程部,人力資源部,工貿(mào)公司,工貿(mào)公司,工貿(mào)公司,工貿(mào)公司,工貿(mào)公司,工貿(mào)公司,工貿(mào)公司,工貿(mào)公司,工貿(mào)公司,華北事業(yè)部,東北事業(yè)部,西北事業(yè)部,華東事業(yè)部,華南事業(yè)部

32、,中南事業(yè)部,西南事業(yè)部,山東事業(yè)部,海爾推行矩陣管理、重心下移的營銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實行矩陣式管理(2),海爾營銷組織區(qū)域組織結構,華東事業(yè)部,綜合部,資金流本部,江蘇工貿(mào),江西工貿(mào),江蘇工貿(mào),安徽工貿(mào),浙江工貿(mào),區(qū)域A,區(qū)域B,營銷代表,營銷代表,營銷代表,營銷代表,冰箱產(chǎn)品經(jīng)理,空調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理,電視產(chǎn)品經(jīng)理,其他類經(jīng)理,直銷員,直銷員,直銷員,直銷員,綜合部,儲運,策劃,市場營銷,人力資源,工程,其他,區(qū)域業(yè)務,產(chǎn)品業(yè)務,信息員,信息員,信息員,信息員,*,*：虛線代表業(yè)務指導,優(yōu)點,海爾的營銷組織有利于貼近市場終端，但同時也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題,海爾營銷組織

33、的特點,矩陣管理：企劃部、廣告部、顧客服務部、財務部、工程部通過八大事業(yè)部派駐人員向工貿(mào)公司下達任務，收集信息，并負責審核八大事業(yè)部的政策宣傳、貫徹與執(zhí)行控制情況 內(nèi)部優(yōu)化：企劃部負責對商流本部所有部門的管理體系進行審核和評價，對于體系問題有權責成整改 費用整合：本部廣告負責整體形象，活動，工貿(mào)公司負責當?shù)卮黉N活動，資源共享 產(chǎn)品事業(yè)部負責新產(chǎn)品上市推廣 雙重管理：財務與人事系統(tǒng)受商流本部與集團相應本部雙重領導 物流整合：物流本部負責儲運，并指導工貿(mào)公司儲運工作，但沒有行政管理、考核權,缺點,組織扁平化，反應速度快 地區(qū)決策權力大，有利于區(qū)域營銷 貼近市場，終端強化 目標管理為主，目標量化，分

34、解可行，考核嚴格，考核體系較為科學 人財物分配有利于終端營銷,管理系統(tǒng)分割，交叉管理難度大 人員費用大，組織體系龐大 過分要求量化，脫離實際 人員激勵多為負激勵，人員積極性受挫,康佳采用的是直線管理型營銷組織體系，并建立獨立的市場部門來強化營銷功能,康佳集團,電器事業(yè)部,銷售管理部,用戶服務中心,銷售財務,生產(chǎn),研發(fā),銷售公司,市場部,*：虛線代表業(yè)務指導,戰(zhàn)略,企劃,采購,企業(yè)文化,行政,學院,財務中心,總裁辦,海外業(yè)務,移動事業(yè)部,財務,6大片區(qū),分公司(60個),市場策劃,業(yè)務,財務,用戶服務,零售推廣,康佳更加強調(diào)放權操作，以提升對市場的反應速度,康佳區(qū)域分公司經(jīng)理的權力,人事：除財務

35、人員以外，可以對任何人員進行任免，可以根據(jù)業(yè)務需要招聘或減少人員 營銷- 制定全年度促銷預算，可以自行制定全年度計劃，預算內(nèi)的方案可自行批準，向上備案- 對總部“ 戴帽”下達的營銷資源和促銷方案有提出修改的權力- 對于預算內(nèi)的市場基礎建設(燈箱、門頭、展柜)可以自行決定 貨源：分公司上報要貨計劃，其中前兩個星期的計劃分公司下能變更，總部也必須滿足該分公司的要求 價格：總部給出紅線價，分公司可加價銷售，不能低于紅線價，加價創(chuàng)收部分完全由分公司自由支配 分配：擁有對本分公司人員薪酬的絕對分配權 政策：- 根據(jù)總部的指導方案，可以調(diào)整該區(qū)域銷售政策- 可以調(diào)節(jié)客戶個人激勵資源的分配,針對多產(chǎn)品、高網(wǎng)

36、絡覆蓋的一種營銷體系,營銷組織總體框架,營銷組織的市場營銷功能有選擇地按產(chǎn)品分開,品牌宣傳,品牌廣告,產(chǎn)品策劃,產(chǎn)品管理,賣場宣傳,促銷(指導/執(zhí)行),信息研究,功能,機構,營銷總部,管理處,分公司,業(yè)務員,促銷員,合并,按產(chǎn)品分開,在大部分地區(qū)分開,運用整合的銷售及銷售支持功能,銷售,訂單處理,財務,行政人事,審計/稽查,物流,售后服務,功能,機構,營銷總部,管理處,分公司,業(yè)務員,促銷員,合并,按產(chǎn)品分開,在大部分地區(qū)分開,大區(qū),C. 營銷組織設計的基本內(nèi)容,企業(yè)營銷組織結構體系應該包括以下基本內(nèi)容：,營銷組織總體定位（舉例）：某家電企業(yè)營銷支持和服務平臺的總體職能定位：服務、支持、協(xié)調(diào)和監(jiān)控,營銷支持和服務平臺四大職能,層次結構設置（舉例）：某企業(yè)未來各個產(chǎn)品的區(qū)域組織采取以下的層次結構,1) 當空調(diào)銷量達到較大規(guī)模時，可以考慮在省級區(qū)域設置相應的管理人員 2) 電池可以向各地級分公司派業(yè)務人員開展業(yè)務，但歸屬于省級公司管理 3) 視聽可以向各地級分公司派業(yè)務人員開展業(yè)務，但歸屬于省級公司管理,總部,彩電,空調(diào),電池,視聽,業(yè)務監(jiān)控,業(yè)務協(xié)調(diào)（區(qū)域客戶經(jīng)理）,業(yè)務管理,業(yè)務執(zhí)行,業(yè)務執(zhí)行,業(yè)務執(zhí)行,業(yè)務管理和業(yè)務執(zhí)行,大區(qū),省級區(qū)域,地級區(qū)域,1),2),3),業(yè)務決策和支持,業(yè)務決策,業(yè)務決策和管理,業(yè)務決策和管理