第四講 工程項目組織策劃.ppt

1、第5章 工程項目組織,本章主要內容：（1）概念、基本結構、特殊性和基本原則（2）工程項目的組織策劃的過程和主要工作（3）工程項目資本結構、承發(fā)包模式和管理模式 （4）工程中常見的組織形式 （5）項目管理組織的概念、與項目組織的區(qū)別 （6）項目經理部和項目經理,第一節(jié) 概述 一、項目組織的定義 二、工程項目組織的特殊性,一、工程項目組織的基本概念 （1）組織的概念 “組織”是管理的職能之一，一般有兩層含義： 對一個過程的組織，對行為的策劃、安排、協(xié)調、控制和檢查。 人們（單位、部門、個人）為某種目的，按照某些規(guī)則形成的職務結構或職位結構。,（2）工程項目組織的定義 按照ISO10006，項目組織

2、是從事項目具體工作的組織，是由項目的行為主體構成的，為完成特定的項目任務而成立的一次性的臨時組織。 因此，“工程項目組織”是指為完成整個工程項目分解結構圖中的各項工作的個人、單位、部門按一定的規(guī)則或規(guī)律構成的群體，通常包括業(yè)主、施工單位、項目管理單位（監(jiān)理單位）以及設計和供應單位等，有時還包括投資者和為項目提供服務的部門等。 即完成工程項目具體工作所涉及的全部人員和單位構成的群體。,（2）工程項目組織的基本形式 按照工程項目的范圍管理和系統(tǒng)結構分解，在工程項目中有兩種性質的工作任務。 為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作任務 為提高效率、保證質量、提供服務的管理工作,在工程項目全過程中，相關的管理

3、工作可分為以下4個層次： 戰(zhàn)略決策層。該層是項目的投資者（或發(fā)起者），可能包括項目所屬企業(yè)的經理、對項目投資的財團、參與項目融資的單位。一般不出現(xiàn)在項目組織中。 戰(zhàn)略管理層。投資者通常委托一個項目主持人或項目建設的負責人作為項目的業(yè)主。以項目所有者身份進行項目全過程總體的管理工作。 項目管理層。項目管理層承擔在項目實施過程中的計劃、協(xié)調、監(jiān)督、控制等一系列具體的項目管理工作，通常由業(yè)主委托項目管理公司或咨詢公司承擔。 實施管理層,項目組織的基本形式,戰(zhàn)略決策層,戰(zhàn)略管理層,項目管理層,實施層,二、工程項目組織的特殊性 項目組織是項目的參加者、合作者按照一定規(guī)則或規(guī)律構成的整體，是項目行為主體構

4、成的系統(tǒng)。項目組織有別于一般的企業(yè)組織、社團組織和軍隊的組織，具有自身的特殊性。 （1）具有目的性，為了完成項目總目標和總任務。項目目標和任務是決定組織結構和組織運行的最重要因素。 （2）項目結構制約項目的組織結構。通過項目結構分解得到的所有單元，都應無一遺漏地落實完成責任者。,（3）一次性的、暫時的，具有臨時組合性特點。 （4）工程項目組織與企業(yè)組織（項目的上層系統(tǒng)）之間有復雜的關系。（見下頁圖示） （5）項目內的組織關系有多種形式：行政關系、合同關系等。 （6）項目組織有高度的彈性、可變性。 （7）由于項目的一次性和項目組織的可變性，很難像企業(yè)組織一樣建立自己的組織文化。,工程項目組織和企

5、業(yè)組織,第二節(jié) 項目組織的基本原則 （略講） （1）目標統(tǒng)一原則 （2）責權利平衡 （3）適用性和靈活性原則 （4）組織制衡原則 （5）保證組織人員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 （6）管理跨度與管理層次 （7）合理授權,（1）目標統(tǒng)一原則 項目有總目標，但項目的參加者隸屬于不同的單位（企業(yè)），則有不同的目標，所以項目運行的組織障礙較大。為了使項目順利實施，達到項目的總目標，必須： 項目參加者應就總目標達成一致。 在項目的設計、合同、計劃、組織管理規(guī)則等文件中貫徹總目標。 在項目的全過程中顧及各方面的利益，使項目參加者各方滿意。 為了達到統(tǒng)一的目標，則項目的實施過程必須有統(tǒng)一的指揮、統(tǒng)一的方針和政策。

6、,（2）責權利平衡 權責對等。參加者各方責任和權力互相制約關系，互為前提條件。 權力的制約。組織成員有一項權力，如果他不恰當?shù)匦惺乖摍嗔蛻袚鄳呢熑巍?一組織成員有一項責任或工作任務，則他又應有為完成這個責任所必需的，或由這個責任引伸的相應的權力。 應通過合同、組織規(guī)則、獎勵政策對項目參加者各方的權益保護，特別對承包商、供應商。 按照責任、工作量、工作難度、風險程度和最終的工作成果給予相應的報酬，或獎勵。 公平地分配風險。,（3）適用性和靈活性原則 選擇與項目的范圍、項目組的大小、環(huán)境條件及業(yè)主的項目戰(zhàn)略相應的項目組織結構和管理模式。 項目組織結構應考慮到與原組織（企業(yè)）的適應性。 顧及

7、項目管理者過去的項目管理經驗，應充分利用這些經驗，選擇最合適的組織結構。 項目組織結構應有利于項目的所有的參與者的交流和合作，便于領導。 組織機構簡單、人員精簡，項目組要保持最小規(guī)模，并最大可能地使用現(xiàn)有部門中的職能人員。 沒有最好的項目組織形式，只有最適宜的項目組織。,（4）組織制衡原則 由于項目和項目組織的特殊性要求組織設置和運作中必須有嚴密的制衡，它包括： 權職分明，任何權力須有相應的責任和制約。 設置責任制衡和工作過程制衡。 加強過程的監(jiān)督。 通過組織結構、責任矩陣、項目管理規(guī)則、管理信息系統(tǒng)設計保持組織界面的清晰。 通過其它手段達到制衡，例如保險和擔保。,（5）保證組織人員和責任的連

8、續(xù)性和統(tǒng)一性 許多項目工作最好由一個單位或部門全過程、 全面負責。 項目的主要承擔者應對工程的最終效果負責，讓他與項目的最終效益掛鉤。 防止責任的盲區(qū)。即出現(xiàn)無人負責的情況和問題，無人承擔的工作任務。 減少責任連環(huán)。在項目中過多的責任連環(huán)會損害組織責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性。 保證項目組織的穩(wěn)定性，包括項目組織結構、人員、組織規(guī)則、程序的穩(wěn)定性。,（6）管理跨度與管理層次 通常管理跨度窄造成組織層次多，反之管理跨度寬造成組織層次少（見圖4-5）。 現(xiàn)代項目組織向扁平化方向發(fā)展，在矩陣式組織中，管理跨度轉化為“協(xié)調跨度”。,（7）合理授權 項目組織在權力的分配方面體現(xiàn)授權管理和分權管理： 在企業(yè)和項目

9、之間，企業(yè)經理、業(yè)主對項目經理是授權管理； 在矩陣式的組織中，企業(yè)的職能部門經理和項目經理之間是分權管理。,授權和分權的原則有： （1）依據(jù)未完成的任務，預期要取得結果進行授權，構成目標、任務、職權之間的邏輯關系。并訂立完成程度考核的指標。 （2）根據(jù)要完成的工作任務選擇人員，分配職位和職務。分權需要強有力的下層管理人員。 （3）采用適當?shù)目刂剖侄?，確保下層恰當?shù)氖褂脵嗔?，以防止失控。不能由于分權導致獨立王國?（4）保持信息渠道的開放和暢通，使整個組織運作透明。 （5）對有效的授權和有工作成效的下層單位給予獎勵。 （6）謹慎地進行授權。分權的有效性與組織文化有關。,第三節(jié) 工程項目組織策劃

10、一、工程項目的組織策劃過程 二、工程項目組織策劃的依據(jù) 三、決定工程項目組織的主要因素,一、工程項目組織策劃過程,二、工程項目組織策劃的依據(jù)（P94） （1）業(yè)主方面 （2）承包商方面 （3）工程方面 （4）環(huán)境方面,三、決定工程項目組織的主要因素 （1）工程項目的資本結構，決定了所有者的組成方式，進而決定業(yè)主的組織。 （2）承發(fā)包模式，即項目任務的委托方式，決定了工程項目組織結構的基本形式。 （3）項目管理模式，決定了業(yè)主委托項目管理的組織形式和管理工作的分工。,第四節(jié) 工程項目的資本結構 一、工程項目資本結構的重要性 二、工程項目資本結構的主要形式 三、項目資本結構多元化趨向,一、工程項目

11、資本結構的重要性 （1）工程項目資本結構的重要性 采用什么樣的資本結構，以什么樣的融資方式取得資金，是現(xiàn)代戰(zhàn)略管理和項目管理的重要課題。 （2）項目的資本結構決定： 1）項目的法律形式，即項目以及由項目所產生的企業(yè)的法律性質； 2）項目法人的形式和結構； 3）項目投資者各方面在組織中的法律地位； 4）項目的組織形式和項目管理模式； 5）項目建成后的經營管理和利益的分配。,二、工程項目資本結構的主要模式 1）獨資，如政府獨資或私人獨資。 2）合資。即國內或國際兩個以上的企業(yè)通過合資合同的形式，共同出資，建設一個工程項目，按照出資的比例和合資合同的規(guī)定，共同經營和管理，雙方共擔風險和共享收益。 3

12、）項目融資。項目融資形式： BOT ，即建設-經營-轉交 BTO,即建設-轉讓-經營 BOOT，即建設-擁有-經營-轉讓 BROT ，即建設-租賃-經營-轉讓 TOT ，即轉讓-經營-轉讓,三、工程項目資本結構的主要模式 現(xiàn)代工程項目中，人們越來越傾向于采用合資方式或項目融資方式進行大型項目的實施。它的好處有： （1）通過合作，多渠道籌集資金，能夠進行一家不能獨立承擔的工程項目。 （2）通過合資和項目融資，降低和共擔投資風險。 （3）資本結構多元化的項目更適宜商業(yè)化經營，能夠提高項目的運營效益。 （4）合資或項目融資在項目管理上的優(yōu)勢。合資或項目融資形成多元化的項目所有者的狀態(tài)，不僅能夠更科學

13、的進行戰(zhàn)略決策、在項目經營管理中存在互相制衡，能夠防止腐敗行為，能夠獲得高效益的項目。,第五節(jié) 工程項目承發(fā)包模式 一、概述 二、工程項目中主要的承包模式,一、概述 通過項目結構分解，得到了項目分解結構圖式。項目的這些工作都是由具體的組織（單位或人員）來完成的。業(yè)主必須將它們委托出去。這一工作，對業(yè)主來說是發(fā)包，對承包商來說是承包。一個項目的承發(fā)包模式也就決定了將整個項目任務分為多少個包（或標段），以及如何劃分這些標段。,圖5-1 一般項目的結構分解圖,二、工程項目中主要的承發(fā)包模式 （1）分階段分專業(yè)平行承包 （2）“設計-采購-施工”（EPC）總承包 （3）介于上述兩者之間的中間形式 （4

14、）非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式。 （5）風險型“項目管理總承包”。,（1）分階段分專業(yè)平行承包模式,分階段分專業(yè)平行承包的特點： （1）業(yè)主有大量的管理工作，項目前期需要比較充裕的時間和做各種準備。 （2）在工程中，業(yè)主必須負責各承包商之間的協(xié)調。 （3）業(yè)主管理和控制比較細，必須具備較強的項目管理能力。 （4）在大型工程項目中，業(yè)主將面對很多承包商，直接管理承包商的數(shù)量太多，管理跨度太大，容易造成項目協(xié)調的困難，造成工程中的混亂和項目失控現(xiàn)象。 （5）業(yè)主可以分階段進行招標，可以通過協(xié)調和項目管理加強對工程的干預。承包商之間存在著一定的制衡。 （6）項目的計劃和設

15、計必須周全、準確、細致，責任界限清楚。,（2）“設計采購施工”總承包,（3）工程項目管理模式（總承包）,總承包的好處： （1）通過全包可以減少業(yè)主面對的承包商的數(shù)量，這給業(yè)主帶來很大的方便。 （2）這使得承包商能將整個項目管理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，降低管理費用；使得信息溝通方便快捷、不失真；有利于施工現(xiàn)場的管理，縮短工期。 （3）項目的責任體系是完備的。 （4）在全包工程中業(yè)主必須加強對承包商的宏觀控制，選擇資信好、實力強、適應全方位工作的承包商。,介于上述兩者之間的中間形式 如設計總承包； 施工總承包； 供應總承包； 其他形式的綜合。,（4）非代理型的CM承包方式 即CM/non-Agency

16、方式。CM承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個工程施工的委托，再與分包商、供應商簽訂合同。,第六節(jié) 工程項目管理模式 工程項目管理模式是指業(yè)主所采用的項目管理任務的分配和委托方式，以及相應的項目管理組織形式。項目管理模式的選擇必須依據(jù)業(yè)主的項目實施策略和項目的特殊性，常常與項目的承發(fā)包模式連帶考慮。,（1）業(yè)主自行管理。投資者（項目所有人）委托業(yè)主代表，成立以他為首的項目經理部，以業(yè)主的身份開展項目的整個管理工作，直接管理承包商、供應商和設計單位。 （2）業(yè)主將項目管理工作按照職能分別委托給其他專門單位。 （3）業(yè)主可以將整個工程項目的管理工作以合同的形式委托出去，由項目管理公司（咨詢公司）派出

17、項目經理作為業(yè)主的代理人，管理合同單位，承擔工程項目相關管理工作。此時業(yè)主主要負責項目的宏觀控制和高層決策工作，一般與承包商不直接接觸。,（4）混合式的管理模式。 業(yè)主將有些管理工作和權力收歸已有，委派業(yè)主代表與監(jiān)理工程師共同工作。 在我國的施工合同文本中定義“工程師的角色可能有兩種人： 1）業(yè)主派駐工地履行合同的代表； 2）監(jiān)理單位委派的總監(jiān)理工程師。 業(yè)主可以同時委派他們在現(xiàn)場共同工作。實質上我國大量的工程采用這種管理模式。 在英國，按照NEC合同確定的項目管理模式也屬于這一類（見圖6-1） 。,在其中，監(jiān)理工程師僅僅負責工程的職能檢查與監(jiān)督，提供質量報告。而項目經理作為業(yè)主代表負責整個工

18、程的項目管理工作。,圖6-1 NEC合同確定的管理模式,（5）代理型CM（CM/Agency）模式 業(yè)主直接與工程承包商和供應商簽訂合同，CM單位主要從事管理工作，與設計、施工、供應單位沒有合同關系（見圖6-2）。此形式在性質上屬于管理工作承包。,（6）其他形式 1）由項目參加者的某牽頭專業(yè)部門或單位負責項目管理。例如： 由設計單位承擔項目管理，即“設計-管理”模式； 施工承包商牽頭，即“施工-管理”總承包。 由供應部門牽頭，即采用“供應-管理”承包模式 在有些企業(yè)內，選擇工程項目主導專業(yè)的人員或部門牽頭做項目經理。 2）項目指揮部的形式。由項目的各個參加部門（單位）派出代表組成委員會，領導項

19、目實施，各委員會負責完成各自的項目任務，通過定期會議協(xié)調整個項目實施。,第七節(jié) 工程項目組織結構的基本形式 一、直線式項目組織 二、職能式項目組織 三、矩陣式項目組織,一、直線式項目組織,（1）直線式項目組織的優(yōu)點 保證單頭領導。 它具有獨立的項目組織的優(yōu)點。 信息流通快，決策迅速，項目容易控制。 組織結構形式與項目結構分解圖式基本一致。 項目任務分配明確，責權利關系清楚。,（2）直線式項目組織的缺點 當項目比較多、比較大時，每個項目對應一個組織，使企業(yè)資源不能達到合理使用。 項目經理責任較大，一切決策信息都集中于他處，這要求他能力強、知識全面、經驗豐富，否則決策較難、較慢，容易出錯。 不能保

20、證企業(yè)部門之間信息流通速度和質量，由于權力爭執(zhí)會使項目和企業(yè)部門間合作困難。 企業(yè)的各項目間缺乏信息交流，項目之間的協(xié)調、企業(yè)的計劃和控制比較困難。 如果專業(yè)化分工太細，會造成多級分包，進而造成組織層次的增加。,二、職能式項目組織,（1）職能式項目組織的優(yōu)點 管理的專業(yè)化程度高，有利于管理水平的提高； 有利于專家參加管理，提高管理效率； 有利于減少項目經理的管理跨度。 項目經理主要負責協(xié)調，適應大型的工程項目的管理。,（2）職能式項目組織的缺點 下屬部門和組織成員受多頭領導，不易把握管理目標的有機統(tǒng)一，綜合平衡； 專業(yè)管理部門之間可能產生互相扯皮，推諉現(xiàn)象，協(xié)調不好會造成一定的管理盲區(qū)。,三、

21、矩陣式項目組織,（1）矩陣式項目組織的優(yōu)點 能夠形成以項目任務為中心的管理，集中全部的資源為各項目服務，項目目標能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求。 由于各種資源統(tǒng)一管理，能達到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源。能夠形成全企業(yè)統(tǒng)一指揮，協(xié)調管理，進而能保證項目和部門工作的穩(wěn)定性和效率。 項目組成員仍歸屬于一個職能部門，則不僅保證組織的穩(wěn)定性和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機會在職能部門中獲得專業(yè)上的發(fā)展，有了豐富的經驗和閱歷。,矩陣式組織結構富有彈性，有自我調節(jié)的功能，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理。 矩陣組織結構、權力與責任關

22、系趨向于靈活，能在保證項目經理對項目最有力的控制前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，保證有較短的協(xié)調、信息和指令的途徑。 組織上打破了傳統(tǒng)的以權力為中心的思想，樹立了以任務為中心的思想。 在這種組織形式中促進人們互相學習，交流知識和信息，促進良好的溝通。 組織層次少，具有大跨度組織的優(yōu)點。,（2）矩陣式項目組織的缺點 存在雙重領導，雙重職能，雙層匯報關系，雙重的信息流、工作流和指令界面。由于存在雙重領導，所以信息處理量大，報告多。 必須具有足夠數(shù)量的經過培訓的強有力的項目領導。 由于許多項目同時進行，導致項目之間競爭專業(yè)部門的資源。 采用矩陣式的組織結構會導致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產生沖擊。

23、 需要很強的計劃性與控制系統(tǒng)。 矩陣組織的成功的關鍵是準確的項目工作結構分解和定義，而且項目結構分解應適用于項目的組織結構。,四、工程項目組織的變化 不同的組織結構可用于工程項目生命周期的不同階段，即項目組織結構在項目期間不斷改變。例如某大型建設工程項目在其生命期中組織結構形式經歷如下變化：,第八節(jié) 項目管理組織概述 一、項目管理組織的概念 二、項目管理組織和項目組織的聯(lián)系與區(qū)別,（1）項目組織和項目管理組織 按照ISO10006，項目組織是從事項目具體工作的組織。 項目組織主要是由負責完成項目分解結構圖中的各項工作的單位、部門組合起來的群體，通常包括業(yè)主、項目管理單位（監(jiān)理單位）、施工單位和

24、設計、供應單位等，有時還要包括為項目提供服務的或與項目有某些關系的部門，如政府機關、鑒定部門等。 項目管理組織主要是由完成項目管理工作的人、單位、部門組織起來的群體。,通常業(yè)主、承包商、設計單位、供應商都有自己的項目管理組織（項目經理部或項目管理小組） 本課程 “項目管理組織”特指由業(yè)主委托或指定的負責整個工程管理的項目經理部（或項目管理小組）。 它一般按項目管理職能設置職位（部門），按項目管理流程進行工作，各自完成屬于自己管理職能內的工作。 項目管理工作作為項目工作的一部分，則項目管理組織是項目組織的一部分。,項目組織與項目管理組織,項目WBS,項目工作分配表,項目組織,項目管理工作（職能）

25、,項目管理責任矩陣,項目管理組織,項目專業(yè)性工作（包括管理工作） 組織包括業(yè)主、工程師（監(jiān)理）、 承包商、供應商等,項目管理工作，按照管理職能分解； 組織包括合同、技術、計劃、安全。 業(yè)主、工程師（監(jiān)理）、承包商、供應商 等都需要建立項目管理組織。,第九節(jié) 項目經理部 一、項目經理部的結構 二、項目經理部的運作 三、項目管理團隊建設,一、項目經理部的結構 對常規(guī)的項目設置項目經理部或項目小組。它們的組織或人員設置與所承擔的項目管理任務相關。 一般項目管理小組職能不能分得太細，否則不僅信息多，管理程序復雜，組織成員能動性小，而且容易造成摩擦。 對大型的，特大型的項目，常常必須設置一個管理集團（如

26、項目指揮部），例如某大型工程項目經理部的結構見圖6-3。,項目經理,技術部,計劃部,財務部,供應部,合同部,辦公室,圖6-1 某大型工程項目經理部結構示意圖,二、項目經理部的運作 項目經理部的運作是一個持續(xù)的過程，建設高效的項目管理組織是項目經理的首要職責，他需要掌握領導技巧，全面把握項目的組織結構、組織界面，責任分配和激勵方法。項目經理部是一個團隊，它的建立過程符合團隊建設的一般規(guī)律。,（1）項目管理系統(tǒng)設計 1）工程項目管理系統(tǒng)的作用（P114） 2）工程項目管理系統(tǒng)設計的特殊性 3）項目管理系統(tǒng)設計工作內容 按照項目總目標確定項目管理工作范圍，劃分項目的主要過程。 構建項目管理系統(tǒng)結構（

27、子系統(tǒng)構成）。 按項目過程和管理職能全面分解項目管理工作，列明項目管理工作目錄。 管理工作流程設計，理順各子系統(tǒng)的管理工作邏輯關系。 相關管理工作規(guī)范的制定。 項目管理標準文件設計。 項目管理手段和工具的應用。,（2）項目管理組織計劃(P115) 項目管理組織計劃是為了滿足項目管理的需要，對項目管理人員擬定的一整套需求、招聘、安置、報酬、培訓、提升和考評等計劃。,（3）項目管理團隊的組建 1）組建階段，即項目經理部的形成階段 2）項目管理人員培訓要求 3）頒布項目管理規(guī)程，確定各個職能部門的人員安排并授權。(項目管理責任矩陣),表6-1 某項目經理部責任矩陣,（4）項目管理組織的運作 1）項目

28、經理部成員相互適應階段。 2）項目管理組織的規(guī)范化階段。 3）項目管理成效階段。 4）項目管理組織解散。,三、項目團隊建設 一個成功的項目管理團隊往往具有如下特征： （1）有明確的共同的目標，所有成員對目標應有共識。 （2）有合理的分工和合作。 （3）項目經理應創(chuàng)建一種積極、信息、和諧的工作環(huán)境。 （4）在項目經理部中公平、公正處理事務。 （5）有效的溝通。 （6）注重組織每個成員的發(fā)展。,第十節(jié) 項目經理 一、項目經理的作用 二、現(xiàn)代工程項目對項目經理的要求 三、項目經理的發(fā)展過程和特點,一、項目經理的重要性 項目經理部是項目組織的核心，而項目經理領導著項目經理部工作。所以項目經理居于整個項

29、目的中心地位。 工程實踐證明，一個強的項目經理領導一個弱的項目小組，比一個弱的項目經理領導一個強的項目小組項目成就會更大。 西方諺語“一頭羊率領一群獅子打不過一頭獅子帶領的一群羊”。,在現(xiàn)代工程項目中，由于工程技術系統(tǒng)更加復雜化，實施難度加大，業(yè)主越來越趨向把選擇的競爭移向項目前期階段，從過去的純施工技術方案的競爭，逐漸過渡到設計方案的競爭，現(xiàn)在又以管理為重點的競爭。業(yè)主在選擇項目管理單位和承包商時十分注重對他們的項目經理的經歷、經驗和能力的審查，并將它作為定標授予合同的指標之一，賦予一定的權重。而許多項目管理公司和承包商將項目經理的選擇、培養(yǎng)作為一個重要的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。,二、現(xiàn)代工程項目對項

30、目經理的要求 按照項目和項目管理的特點，對項目經理有如下幾個基本要求： （1）素質 （2）能力 （3）知識,（1）素質 具有很好的職業(yè)道德，必須有工作的積極性、熱情和敬業(yè)精神，勇于挑戰(zhàn)，勇于承擔責任，努力完成自己的職責。 由于項目是一次性的，項目管理是常新的工作，富于挑戰(zhàn)性，所以他應具有創(chuàng)新精神發(fā)展精神，有強烈的管理愿望，勇于決策，勇于承擔責任和風險，并努力追求工作的完美，追求高的目標，不安于現(xiàn)狀 。 為人誠實可靠，講究信用，有敢于承擔錯誤的勇氣，言行一致，正直，辦事公正，公平，實事求是。 任勞任怨，忠于職守。 具有合作精神，能夠與他人共事，能夠公開、公正、公平地處理事務 。 具有很高的社會的

31、責任感和道德觀念，高瞻遠矚，具有全局的觀念。,（2）能力 具有長期的工程管理工作經歷和經驗，特別有同類項目成功的經歷，對項目工作有成熟的判斷能力、思維能力、隨機應變能力。 處理人事關系的能力。有較強的組織管理能力。 較強的語言表達能力，談判技巧；個性和說服能力。 在工程中能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，能夠從容地處理緊急情況，具有應付突發(fā)事變的能力，及對風險、對復雜現(xiàn)象的抽象能力和抓住關鍵問題的能力。 必須具有應變能力，工作需要靈活性。個人領導風格的可變性，能夠適應不同的項目和不同的項目組織。 綜合能力。對整個項目系統(tǒng)作出全面觀察并能預見到潛在的綜合問題。,（3）知識 項目經理通常要接受過大學以上的專業(yè)教育，他必須具有專業(yè)知識，一般來自工程的主要專業(yè)，如為土木工程或其它專業(yè)工程方面的專家，否則很難在項目中被人們接受和真正介入項目，要