績效管理-18關鍵績效指標kpi.ppt

1、績效考核關鍵績效指標法（KPI）, 財務精英俱樂部更多資料免費下載,一、什么是關鍵績效指標,3,使用關鍵績效指標的原因,績效管理的難題之一是確定客觀量化的績效指標。 生產(chǎn)型或銷售型的工作，比較容易設定量化的評估指標，可以較為客觀地進行評估。 而對于某些職位來說，進行績效評估則比較困難。這些情況包括： 績效結果并不清晰，例如研發(fā)類型的工作。 即使知道要考核的對象，但無法對目標進行量化，例如開發(fā)“用戶界面友好”軟件的工作。 需要對團隊績效進行評估，團隊都是由許多個體構成的，這使評估工作成倍的增加。,4,在績效考核過程中，設定績效指標的目的是： 對于管理者來說，設定績效指標對員工的績效進行管理是他們

2、實施管理的需要。 不設定績效指標對績效進行管理，就無從提高績效。不設定績效指標，就無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。 高績效的個人或團隊通常都有清晰的目標，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。 如果需要依據(jù)績效來付薪酬，那么也需要對績效設定進行清晰的量化的指標，提供客觀、公正的信息。 因此設定績效指標非常重要，企業(yè)需要通過設定績效指標對員工的績效結果進行考核。,設定績效指標的目的,5,關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicator）是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。也就是說，關鍵績效指標是一個標準體

3、系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。 關鍵績效指標體現(xiàn)對組織目標有增值作用的績效指標。這就是說，關鍵績效指標是連接個體績效與組織目標的一個橋梁?；陉P鍵績效指標對績效進行管理，就可以保證真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵。 通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。,關鍵績效指標（KPI）,6,關鍵績效指標樣例,廣告公司美術設計師的關鍵績效指標,7,無論對于團隊的績效還是個人的績效，優(yōu)秀的績效指標體系包含以下內(nèi)容： 關于團隊以及團隊成員的增值工作產(chǎn)出的列表； 針對每一項工作產(chǎn)出的績效指標和標準； 各項增值產(chǎn)出的相對重要

4、性等級； 追蹤個體或團隊實際表現(xiàn)的方式，以便將個體的實際表現(xiàn)與要求的績效標準相對照。,優(yōu)秀的績效指標體系,8,大型醫(yī)藥上市公司X公司，為國內(nèi)某知名集團下屬的控股公司。在公司高層成功的戰(zhàn)略指引下，幾年來X公司已經(jīng)擁有了自身的優(yōu)勢產(chǎn)品群，創(chuàng)造出多個國內(nèi)著名的產(chǎn)品品牌，成功的跨入了國內(nèi)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)領域一流企業(yè)行列。 經(jīng)過對X公司的現(xiàn)狀進行系統(tǒng)分析，咨詢分析師認為：X公司與所屬集團及下屬控股公司之間的定位不清晰，未能真實反映公司領導層的戰(zhàn)略意圖；績效體系設計不合理，個人績效與組織績效未能很好的結合。薪酬體系未能正確體現(xiàn)對外的激勵性和對內(nèi)的相對公平性。,案例：關鍵績效指標咨詢實例,9,最終的企業(yè)咨詢內(nèi)容聚焦

5、于：通過搭建X公司的戰(zhàn)略性人力資源管理平臺，提升X公司的內(nèi)在素質，確保其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 因此在績效管理方面，咨詢公司根據(jù)新的組織結構和企業(yè)戰(zhàn)略目標，我們重新建立了一套完整的績效管理體系。新的績效管理體系重點為績效改進，通過個人績效的不斷改進實現(xiàn)組織績效的持續(xù)提升。根據(jù)X公司的戰(zhàn)略構想，利用“均衡計分卡”系統(tǒng)設計公司級關鍵績效指標體系；并根據(jù)各個部門和員工的工作職責，對公司關鍵績效指標進行分解和落實，將組織目標與員工工作目標緊密結合起來。,二、設定關鍵績效指標的程序,11,第一步：確定工作產(chǎn)出 第二步：建立評估指標 第三步：設定評估標準 第四步：審核關鍵績效指標,設定關鍵績效指標的程序,12,

6、關鍵績效指標體現(xiàn)績效對組織目標增值的部分，關鍵績效指標是針對對組織目標起到增值作用的工作產(chǎn)出來設定的，因此要想設定關鍵績效指標首先要確定工作產(chǎn)出。 個體的工作目標由組織總體的目標分解形成，因此在設定個人的關鍵績效指標時也要首先回顧組織整體的目標和業(yè)務部門的工作目標。,第一步：確定工作產(chǎn)出,13,增值產(chǎn)出原則：即工作產(chǎn)出必須與組織目標相一致，即在組織的價值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出。 客戶導向原則：凡是被評估者的工作產(chǎn)出輸出的對象，無論是處于組織外部還是內(nèi)部都構成客戶，定義工作產(chǎn)出需要從客戶的需求出發(fā)。人力資源部為其他部門提供招聘選拔人員的服務，那么其他部門就是人力資源部的客戶，人力資

7、源部的關鍵績效指標就是客戶滿意的指標。 結果優(yōu)先原則：工作產(chǎn)出應為某項活動的結果（最終工作結果），如果結果難以界定，可以考查過程中的關鍵行為。例如對于長時間的研發(fā)工作，研發(fā)過程中的技術資料、技術文檔的質量可被作為工作產(chǎn)出加以考察。 設定權重原則：各項工作產(chǎn)出應該有權重。根據(jù)各項工作產(chǎn)出在工作目標中的“重要性” 來設定權重。,確定工作產(chǎn)出的基本原則,14,客戶關系示圖就是通過圖示方式表現(xiàn)個體或團隊對組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。在客戶關系示圖中，可以了解個體或團隊的工作產(chǎn)出客戶，以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。 由此在績效評估時，就可以考慮客戶對工作產(chǎn)出的滿意標準，以這些標準來衡量個體或團隊的

8、績效。,使用工作關系圖確定工作產(chǎn)出,15,在確定了工作產(chǎn)出之后，需要確定應分別從什么角度去衡量各項工作產(chǎn)出，從哪些方面評估各項工作產(chǎn)出，即建立關鍵績效指標（KPI）。 通常來說，關鍵績效指標主要有4種類型：數(shù)量、質量、成本和時限。,第二步：建立評估指標,16,績效指標的類型,17,確定關鍵績效指標的原則,確定關鍵績效指標的原則SMART原則,18,在產(chǎn)品設計方面，通常有“產(chǎn)品的創(chuàng)新性”這樣的指標，這個指標就屬于抽象的沒有經(jīng)過細化的，細化后的指標為：在性能上提供競爭對手沒有的3種以上的功能，至少設計出3種在外觀上不同的款式。 關鍵績效指標或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，即有些工作產(chǎn)出沒法給出數(shù)量

9、化指標，那么就需要給出行為化指標。例如，為會議提供服務就難以給出數(shù)量化的指標，但可用行為化的指標界定，如在會議開始之前準備好會議所需的一切設施，在會議的過程中無需為尋找或修理必要的設施而使得會議中斷等等。 行為化指標還體現(xiàn)在這些指標可以觀察到，一些心理狀態(tài)的指標就不是可觀察到的，例如聽課時的注意力集中程度，這樣的指標是內(nèi)部的心理活動，不易衡量和驗證，因此不宜用這樣的指標。 在時限性的指標上，應該盡量避免使用“盡快”、“較快”等模糊的時間概念，應該給出清晰的時間限制。,使用SMART原則舉例,19,指標與標準之間的區(qū)別 指標指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估；而標準指的是在各個指標上分別應

10、該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評估“什么”的問題，標準解決的是要求被評估者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。 界定績效指標后，設定績效的評估標準就相對容易。對于量化的績效指標，設定的評估標準通常是一個范圍，如果被評估者的績效表現(xiàn)超出標準的上限，則說明被評估者做出了超出期望水平的卓越績效表現(xiàn)；如果被評估者的績效表現(xiàn)低于標準的下限，則表明被評估者存在績效不足的問題，需要進行改進。,第三步：設定評估標準,20,績效標準的實例,21,基本標準是指對某個被評估對象而言期望達到的水平。這種標準是每個被評估對象經(jīng)過努力都能夠達到的水平。并且，對一定的職位來說，基本標準可以有限度地描述出來。 基本標

11、準的作用主要是用于判斷被評估者的績效是否能夠滿足基本的要求。評估的結果主要用于決定一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。 卓越標準是指對被評估對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平。卓越標準的水平并非每個被評估對象都能夠達到，只有一小部分被評估對象可以達到。卓越標準不像基本標準那樣可以有限度地描述出來，它通常沒有上限。 由于卓越標準不是人人都能達到的，因此卓越標準主要是為了識別角色榜樣。對卓越標準評估的結果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升等。,基本標準與卓越標準,22,基本標準與卓越標準舉例,23,在確定了績效標準之后，隨后的問題是需要知道每個被評估對象在

12、各個績效指標上實際表現(xiàn)怎樣，是否達到了績效標準？是否有超越績效標準的表現(xiàn)？ 因此需要通過各種各樣的手段對績效表現(xiàn)進行跟蹤。有些數(shù)量化的指標，例如銷售額、生產(chǎn)的數(shù)量等，可以直接從相關的記錄中獲得。而有些來自客戶評估的數(shù)據(jù)則無法窮盡的獲得，只能通過取樣的方式獲得部分數(shù)據(jù)。,對績效表現(xiàn)的追蹤,24,在確定如何跟蹤績效指標的系統(tǒng)時，我們需要弄清楚以下問題： 我們需要收集哪些數(shù)據(jù)？ 需要收集多少數(shù)據(jù)？（包括收集數(shù)據(jù)的樣本大小） 在什么時候收據(jù)數(shù)據(jù)？ 由誰來收集數(shù)據(jù)？ 誰是這些數(shù)據(jù)的接收者？,追蹤之前需要明確的問題,25,在制定了對績效進行跟蹤的計劃之后，我們需要對這個計劃進行審視： 這個計劃是否對每一個

13、績效指標都進行了跟蹤？ 這個計劃是否讓人們有可能收集到相關的數(shù)據(jù)？ 這一計劃是否可以指導人們收集與績效標準相關的數(shù)據(jù)？ 這一計劃是否可以指導人們當績效表現(xiàn)一出來就可以收集到數(shù)據(jù)？ 在這個計劃中，收集到的數(shù)據(jù)的價值是否大于為收集數(shù)據(jù)所付出的努力？,對追蹤計劃的審核,26,績效表現(xiàn)的實際追蹤,27,對關鍵績效指標進行審核是為了確認關鍵績效指標（KPI）是否能夠全面、客觀地反映被評估對象的工作績效，以及是否適合于評估操作。,第四步：審核關鍵績效指標,28,1. 工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？由于通過關鍵績效指標進行評估主要是對工作結果的評估，因此在設定關鍵績效指標的時候也主要關注的是與工作目標相關的最終結

14、果。在有最終結果可以界定和衡量的情況下，盡量不去追究過程中較多的細節(jié)。 2. 關鍵績效指標是否是可以證明和觀察的？在設定了關鍵績效指標之后，要依據(jù)這些關鍵績效指標對被評估者的工作表現(xiàn)進行跟蹤和評估，所以這些關鍵績效指標必須是可以觀察和證明的。 3. 多個評估者對同一個績效指標進行評估，結果是否能取得一致？如果設定的關鍵績效指標真正是SMART的績效指標，那么它就應該具有清晰明確的行為性評估標準，在這樣的基準上，不同的評估者對同一個績效指標進行評估時就有了一致的評估標準，能夠取得一致的評估結果。,審核關鍵績效指標的要點（一）,29,4. 這些指標的總和是否可以解釋被評估者80以上的工作目標？關鍵

15、績效指標是否能夠全面覆蓋被評估者工作目標的主要方面，在審核關鍵績效指標時，需要重新審視被評估者主要的工作目標，看看被選定的關鍵績效指標是否可以解釋被評估者主要的工作目標。 5. 是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標？在界定關鍵績效指標的時候，充分體現(xiàn)出組織內(nèi)外客戶的意識，因此很多關鍵績效指標都是從客戶的角度出發(fā)來考慮的，把客戶滿意的標準當作被評估者工作的目標。所以需要審視一下，在設定的關鍵績效指標中是否能夠體現(xiàn)出服務客戶的意識。,審核關鍵績效指標的要點（二）,30,6. 跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？我們不僅要設定關鍵績效指標，還需要考慮如何依據(jù)這些關鍵績效指標對被評估者的工作行為進行

16、衡量和評估，因此，必須有一系列可以實施的跟蹤和監(jiān)控關鍵績效指標的操作性方法。如果無法得到與關鍵績效指標有關的被評估者的行為表現(xiàn)，那么關鍵績效指標也就失去了意義。 7. 是否留下超越標準的空間？需要我們注意的是，關鍵績效指標規(guī)定的是要求被評估者達到工作目標的基本標準，也就是說是一種工作合格的標準。因此績效標準應該設置在大多數(shù)被評估者通過努力可以達到的范圍之內(nèi)，對于超越這個范圍的績效表現(xiàn)，我們就可以將其認定為卓越的績效表現(xiàn)。,審核關鍵績效指標的要點（三）,31,法律顧問的績效標準,32,案例：許繼集團的績效管理,許繼集團有限公司是以電力系統(tǒng)自動化、保護及控制設備的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售為主的國有控股大型企業(yè)，國家520戶重點企業(yè)和河南省重點組建的12戶企業(yè)集團之一。現(xiàn)有員工4260人，各類專業(yè)技術人員2550余人，占全員的60%，2001年許繼集團實現(xiàn)銷售收入28.8億元（含稅）、利潤2.5億元.,33,科學嚴密、高效靈活的管理機制是許繼集團快速發(fā)展的基石。多年來，許繼集團不斷吸收國內(nèi)外企業(yè)先進的管理經(jīng)驗，在“干部、分配、用工”三項制度改革的基礎上，管理思想、方法逐步與市場經(jīng)濟接軌，建立了包括決策、經(jīng)營、科研、質量、人事、財務等在內(nèi)的一整套現(xiàn)代企業(yè)管理制度。主要措施包括： 推進非核心產(chǎn)業(yè)的全面改制，合理有效地剝離