《企業(yè)管理職能》PPT課件.ppt

1、第三章企業(yè)管理職能的教育目的在本章學(xué)習(xí)，要求學(xué)生理解和掌握管理職能的內(nèi)容的修訂的概念和原則，理解修訂的程序和修訂方案的組織結(jié)構(gòu)設(shè)定修訂的原則，理解組織結(jié)構(gòu)的基本形式，理解和掌握領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變化理論的控制的概念，控制的原則，以及過(guò)程。 教育重點(diǎn)內(nèi)容1、修訂2、組織設(shè)置修訂3、領(lǐng)導(dǎo)4、控制流程以及如何有效控制，本章架構(gòu)的第一節(jié)管理功能概要第二節(jié)修訂功能第三節(jié)組織功能第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)第五節(jié)控制功能第一節(jié)管理功能概要一、管理功能概念二、企業(yè)管理四組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)互相關(guān)聯(lián)、不可分割的有機(jī)體、不同管理者行使管理基本職能時(shí)的側(cè)重點(diǎn)圖、不同層次的管理者需要技能的區(qū)別、第一職能訂單職能企業(yè)管理的第一職能一、訂單工作的含義和

2、訂單工作有狹義和廣義的區(qū)別。 廣義的修訂作業(yè)是指修訂計(jì)劃立案、執(zhí)行修訂計(jì)劃和檢查修訂計(jì)劃的執(zhí)行狀況這3個(gè)密切相關(guān)的作業(yè)過(guò)程。 狹義的修訂作業(yè)就是制定修訂圖。 2、訂正工作內(nèi)容：訂正工作的任務(wù)是根據(jù)社會(huì)需求和組織自我能力，確定組織一定期間內(nèi)的奮斗目標(biāo)，通過(guò)訂正、執(zhí)行和檢查，協(xié)調(diào)組織各方面的經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)，合理安排，有效利用組織人力、物資和財(cái)力等資源，實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益和修訂作業(yè)的任務(wù)和內(nèi)容可以通過(guò)5W1H做什么這6個(gè)方面容易理解地總結(jié)(what to do it？ 明確必要的活動(dòng)內(nèi)容和要求。 為什么要這么做？ 明確修訂工作的原因和目的，論證可行性。 什么時(shí)候做呢？ 指定修訂計(jì)劃中每項(xiàng)工作的開(kāi)始和完

3、成時(shí)間，以便有效地平衡管理、能力和資源。 在哪里做(where to do it )？規(guī)定修訂的實(shí)施場(chǎng)所或場(chǎng)所，理解修訂實(shí)施的環(huán)境條件和限制，合理安排修訂實(shí)施的空間。 誰(shuí)來(lái)做(who to do it )？規(guī)定哪些部門和人員負(fù)責(zé)實(shí)施修訂計(jì)劃。 怎么做到的？ 制定修訂的措施和相應(yīng)的政策和修訂，資源的合理分配和集中使用，生產(chǎn)能力的平衡，各種派生修訂的綜合平衡等。 3、訂正計(jì)劃工作的性質(zhì)(1)目的性。 (2)首位性。 (3)普遍性。 (4)效率性。 (5)創(chuàng)造性。二、訂正圖像的種類1、訂正圖像的時(shí)間長(zhǎng)度類別(1)長(zhǎng)期訂正圖像(2)中期訂正圖像(3)短期訂正圖像2、企業(yè)訂正計(jì)劃制定者的等級(jí)類別(1)戰(zhàn)

4、略訂正圖像(2)作業(yè)訂正圖像3、對(duì)企業(yè)訂正圖像執(zhí)行者的約束力類別(1)指令性訂正圖像(2)指導(dǎo)性訂正圖像、三、訂正圖像作業(yè)的程序1、目標(biāo)2的方案6、衍生方案7、預(yù)算編制、計(jì)劃修訂機(jī)會(huì)的選擇目標(biāo)哪些內(nèi)外*哪些方案最*競(jìng)爭(zhēng)？*？ 環(huán)境中的實(shí)施修訂計(jì)劃是否希望達(dá)到目的*消費(fèi)者需求*？ 你要畫畫嗎目標(biāo)方案？ 我們的優(yōu)勢(shì)*我們的弱點(diǎn)預(yù)算形成執(zhí)行計(jì)劃選定方案根據(jù)目標(biāo)比較方案*產(chǎn)量、價(jià)格*設(shè)備、資金*開(kāi)發(fā)成本最低的材料、人員活動(dòng)的過(guò)程*利潤(rùn)最高*計(jì)劃所需的產(chǎn)品，*機(jī)會(huì)最高支出者培養(yǎng)*資本和設(shè)備的消費(fèi)、 (1)主要目標(biāo)和次要目標(biāo)(2)控制性目標(biāo)和突破性目標(biāo)(3)長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)(4)明確目標(biāo)管理是以人為中心

5、和工作為中心的綜合系統(tǒng)管理方式與組織中的上級(jí)和下級(jí)以及員工一起制定組織目標(biāo)，將其具體化向組織的各部門、各階層、各成員展開(kāi)，與組織內(nèi)的各單位、部門、階層和成員的責(zé)任和成果密切相關(guān)，明確規(guī)定了各單位、部門、階層和成員的責(zé)任范圍，并通過(guò)這些措施進(jìn)行管理。 (2) 目標(biāo)管理的流程和步驟第一步：建立目標(biāo)體系第二步：明確責(zé)任第三步：組織實(shí)施第四步：評(píng)價(jià)和反饋目標(biāo)管理的典型步驟：第一：制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略第二：將主要目標(biāo)分配給部下和部門第三：下屬部門管理者與上級(jí)一起分配給本部門第四：下級(jí)共同協(xié)商達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)方案第六：組織實(shí)施行動(dòng)方案第七：定期考察目標(biāo)進(jìn)展情況，反饋有關(guān)部門和個(gè)人第八：基于業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)促進(jìn)

6、目標(biāo)的達(dá)成。 目標(biāo)管理案例：在不久的將來(lái)，為了最大限度地節(jié)約成本，增加利潤(rùn)，金帝酒業(yè)公司在公司全體實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)的實(shí)施和完成情況，實(shí)際上，他們以前在為銷售部門制作獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)使用了這種方法。 公司通過(guò)比較實(shí)際銷售額和目標(biāo)銷售額，支付銷售員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。 此類銷售人員的實(shí)際薪金包括基本薪金和固定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金。 銷售大幅度提高，但由于生產(chǎn)部門辛苦，他們很難及時(shí)完成交貨訂貨計(jì)劃。 因此，銷售部總是抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。 因此，公司的管理層決定為所有部門和員工建立目標(biāo)設(shè)置流程。 生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括準(zhǔn)時(shí)交貨和庫(kù)存成本兩部分。 實(shí)施這種新方法需要一個(gè)績(jī)效評(píng)估體系。 他們指導(dǎo)一家咨詢公司設(shè)立和修

7、改管理人員的新績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并對(duì)現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出了變更的建議。他們向咨詢顧問(wèn)支付了高額費(fèi)用修改了基本的工資結(jié)構(gòu)(包括崗位分析和工作說(shuō)明)。 我們還請(qǐng)顧問(wèn)參加獎(jiǎng)金系統(tǒng)的制定。 該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的達(dá)成度密切相關(guān)。 他們指導(dǎo)經(jīng)理如何組織目標(biāo)設(shè)置的討論和績(jī)效審查流程。 社長(zhǎng)期待著能很快取得業(yè)績(jī)。 可惜的是，業(yè)績(jī)不僅沒(méi)有上升，而且下降了。 部門間矛盾加劇，特別是銷售部和生產(chǎn)部。 生產(chǎn)部抱怨銷售部的銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性差，銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。 各部門指出了其他部門存在的問(wèn)題。 顧客滿意度下降，利潤(rùn)也急劇下降。 這個(gè)案例的問(wèn)題可能在哪里？ 為什么設(shè)定目標(biāo)(與工資相關(guān))反而導(dǎo)致矛盾激化和利益下降？ 第二

8、個(gè)職能組織被修訂為企業(yè)的完美平衡只存在于組織圖中。 活著的企業(yè)總是處于不平衡的狀態(tài)，這里在成長(zhǎng)，那里在收縮。這個(gè)事情做過(guò)頭了，那個(gè)事情被忽略了。 彼得。 狄拉克組織必須像管弦樂(lè)隊(duì)一樣。 在一個(gè)樂(lè)隊(duì)里，指揮和演奏者都有樂(lè)譜。 在企業(yè)里，這個(gè)樂(lè)譜是一邊演奏一邊寫的。 為了了解這個(gè)樂(lè)譜是什么，在以信息為年齡的組織中，每個(gè)人都以事先同意、明確理解為目標(biāo)進(jìn)行管理。 這要求有自我控制和高度自律性。 最下位的樂(lè)器也要求極其認(rèn)真地演奏，演出整體的成功似乎依靠每個(gè)演奏這種樂(lè)器的人的細(xì)微支持。 彼得。 狄拉克，一，組織和組織設(shè)置修訂(一)組織的定義從管理學(xué)的角度分析，組織有兩個(gè)意義：另一方面，組織是人類社會(huì)中最常

9、見(jiàn)的最普遍的現(xiàn)象，如工廠、機(jī)關(guān)、學(xué)校等都是組織，它代表實(shí)體本身，也稱為實(shí)體組織。 另一方面，組織是管理的作用，是人與人之間，或者人與物之間資源配置的活動(dòng)過(guò)程。 1、實(shí)體組織是為了實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)過(guò)分工與合作以及不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。 2、組織職能組織職能的主要內(nèi)容包括以下6個(gè)方面：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置修訂適度分權(quán)和正確授權(quán)組織內(nèi)各職務(wù)人員的選擇和配置組織文化的培養(yǎng)和建設(shè)組織的運(yùn)營(yíng)和組織的變革組織與外部環(huán)境的關(guān)系。 (2)組織設(shè)置修訂的基本問(wèn)題(1)確立組織目標(biāo)(2)分開(kāi)業(yè)務(wù)工作(3)確立提交組織結(jié)構(gòu)的基本框架(4)確定責(zé)任和權(quán)限(5)設(shè)置修訂組織的運(yùn)營(yíng)方式(6)確定人員配置(

10、7)形成組織結(jié)構(gòu)(7)直線部門通常直接為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)從職權(quán)關(guān)系來(lái)看，直線關(guān)系是指揮和命令的關(guān)系，參謀關(guān)系是服務(wù)和合作的關(guān)系，賦予參謀者的是思考、企劃和提案的權(quán)限。 2、職權(quán)和權(quán)力是一個(gè)人影響決策的權(quán)力，職權(quán)是指指揮和行動(dòng)規(guī)定地位的能力。 組織內(nèi)的職權(quán)包括直線職權(quán)：完全職權(quán)，有直線職權(quán)的人有作出決定的權(quán)利，有指揮的權(quán)利，有發(fā)出命令的權(quán)利。 參謀職權(quán)：是有限的不完全職權(quán)，是參謀性的顧問(wèn)性職權(quán)，有參謀職權(quán)的人可以給直線管理者提出建議或提供服務(wù)，但本身不包括指揮權(quán)和決定權(quán)。 職能職權(quán)：參謀人員或參謀部門所具有的有限的對(duì)下行使指令權(quán)，這些職權(quán)原屬直線主管。 直線職權(quán)和參謀職權(quán)的案例：王華明最近非

11、常沮喪。一年半前，他獲得一所名牌大學(xué)的工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會(huì)上，憑借他滿腔的經(jīng)驗(yàn)和出眾的口才，使群芳受挫，成為一家光榮的大公司的高級(jí)管理人員。 由于其卓越的管理才能，一年后，他又被公司重任，就任該公司下屬困難企業(yè)的廠長(zhǎng)。 當(dāng)時(shí)，公司總經(jīng)理和董事會(huì)希望王華明重整企業(yè)，赤字盈馀，保證王華明有完成這些工作所需的權(quán)力。 考慮到王華明年輕且擔(dān)任重任，公司為他配備了高級(jí)顧問(wèn)嚴(yán)格的高工(工廠主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng))，并為其制定了修訂計(jì)劃。 但在擔(dān)任廠長(zhǎng)半年后，王華明開(kāi)始懷疑自己是否能控制局勢(shì)。 他對(duì)辦公室高主任說(shuō)：“我在執(zhí)行工廠管理改革方案時(shí)，希望各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作流程。 但是，

12、嚴(yán)格的高工作管理當(dāng)然很重要，但是現(xiàn)在第一位還是要抓住生產(chǎn)，開(kāi)拓市場(chǎng)。 更糟糕的是，他原部下的主管也有同樣的想法，結(jié)果阻礙了這些集體討論的管理措施的執(zhí)行。 倒不如說(shuō)那些生產(chǎn)方面的事情進(jìn)行得很順利。 有感覺(jué)到工廠發(fā)行的命令中的一些。 就像石頭被扔進(jìn)水里一樣，我只看到了波紋，然后過(guò)了一會(huì)兒，所有的事情又恢復(fù)到發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒(méi)有改變。 ”“這是一個(gè)很好的例子?！?【問(wèn)題】1 .王華明和嚴(yán)格的高工權(quán)力分別來(lái)自哪里2 .嚴(yán)格的工人在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？ 你認(rèn)為艱苦的工作作為顧問(wèn)應(yīng)該行使什么職權(quán)？3 .這個(gè)部下企業(yè)在管理上有什么問(wèn)題？ 如果您是公司的總經(jīng)理助理，請(qǐng)就案例中該公司存在的問(wèn)題

13、向總經(jīng)理提出您的建議，以改善現(xiàn)狀、管理幅度形象、管理范圍、管理范圍、管理范圍、管理范圍、管理范圍、管理范圍、管理范圍、管理范圍、管理范圍、管理范圍、管理范圍。 有效的管理范圍是指一個(gè)上級(jí)可以直接有效指導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)，如影響管理范圍的因素：工作能力工作的內(nèi)容和工作性質(zhì)：主管所在的管理層下屬工作的近似性修訂計(jì)劃的完善度不受管理事務(wù)的數(shù)量工作條件：配備助手的配置信息手段；工作場(chǎng)所的近似性工作環(huán)境。 管理階層的多少與管理幅度的大小密切相關(guān)，兩者呈反比關(guān)系。 平面結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)，(3)管理的組織層次(1)表示企業(yè)內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)劃分的等級(jí)數(shù)。 (2)組織水平和管理幅度的關(guān)系人數(shù)不變時(shí)，兩者呈反比關(guān)系

14、。 例如，某企業(yè)的一線人員總數(shù)為4096 (人)時(shí)(“高長(zhǎng)式”“寬幅)(扁平式”“寬幅”)、1管理幅度：4(人)組織級(jí)別：7(級(jí)別)管理人員總數(shù)(16級(jí)人數(shù)合訂) : 1365 (人)，管理幅度：8(人)組織級(jí)別： 8 優(yōu)點(diǎn)：易于監(jiān)督、易于控制、優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省管理費(fèi)用、組織靈活、上下級(jí)快速交流。 決策速度有助于培養(yǎng)下屬員工的缺點(diǎn)：組織水平過(guò)多，管理人員多，缺點(diǎn)：管理范圍廣，主管人員負(fù)面管理成本高，信息傳遞慢。 很重，容易發(fā)生決策失誤。 (3)兩個(gè)管理組織的長(zhǎng)處和短處的比較(“高長(zhǎng)式”“窄幅”)組織(“扁平式”“寬幅”)組織、(5)、集權(quán)和分權(quán)(1)集權(quán)意味著在組織系統(tǒng)中決策權(quán)在高水平上是一定的(2)導(dǎo)致集權(quán)傾向的主要原因：組織歷史領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)個(gè)性方針政策一致性的要求；(3)授權(quán)：將上級(jí)手中的一部分權(quán)力轉(zhuǎn)讓給下級(jí)的過(guò)程。 有三個(gè)方面：確立賦予職權(quán)的責(zé)任。 (6)、部門化(1)部門是指組織中主觀者有權(quán)管轄執(zhí)行規(guī)定任務(wù)的特殊領(lǐng)域。 部門化是將工作和人員合并到可管理單位中的過(guò)程。 (2)分部門的方法：職能部門化產(chǎn)品的部門化、地區(qū)化、客戶部門化、技術(shù)部門化、廠長(zhǎng)、工廠主任、工長(zhǎng)、工長(zhǎng)、勞動(dòng)者、勞動(dòng)者、基本特征：各職位垂直排列，不存在明確的管理功能分工。