教育集團公司組織結構及工作重點

1、XX教育集團集團總部定位及組織結構設計,管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！,目錄,一、XX集團總部功能定位 二、集團管理模式研究 三、XX教育集團適合的管理模式 四、XX總部組織結構及部門職責 五、XX總部成立初期主要工作,管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！,經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,業(yè) 績 評 估,業(yè) 務 流 程,組 織 架 構,環(huán),環(huán),市,場,境,境,業(yè),行,XX教育集團要成功地實現(xiàn)企業(yè)轉型和管理變革，必須在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎上，對組織架構、業(yè)務流程及業(yè)績評估三個元素進行整合，建立新的集團管理模式,管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！,XX教育集團的管理模式應是一個以戰(zhàn)略為

2、導向，以組織結構為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎的動態(tài)系統(tǒng),企業(yè) 戰(zhàn)略,管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！,集團戰(zhàn)略明晰,集團總部定位,集分權設計,組織結構（部門和編制設置）,部門職責與崗位職責,制度及流程設計,績效管理,管理模式設計總體思路,管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！,根據(jù)集團總部的核心任務，新華信認為XX教育集團的集團總部的定位為五大中心,集團總部定位,戰(zhàn)略管理中心,資本運營中心,資源管理中心,經(jīng)營協(xié)調(diào)中心,財務監(jiān)控中心,核心職能： 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 集團戰(zhàn)略實施 過程監(jiān)控 集團戰(zhàn)略實施 結果評價與 戰(zhàn) 略目標調(diào)整,核心職能： 重大投資管理 債權、股權融

3、資 管理 融資擔保管理,核心職能： 資金計劃管理 預算控制 財務分析 經(jīng)營目標考核 審計監(jiān)察,核心職能： 高層人力資源 開發(fā)與管理 IT管理與服務 核心技術管理 企業(yè)文化建設 集團品牌管理 公共關系管理,核心職能： 教學經(jīng)營計劃協(xié)調(diào) 內(nèi)部人員調(diào)配協(xié)調(diào) 關聯(lián)交易糾紛仲裁,要實現(xiàn)XX教育集團總部的定位職能，需要在企業(yè)運作中理清母子公司之間的責權劃分,母子公司責權劃分,戰(zhàn)略規(guī)劃權,投融資決策權,人事權,業(yè)務控制權,財務控制權,經(jīng)營計劃和預算權,制度優(yōu)化權,品牌文化管理權,目錄,一、XX集團總部功能定位 二、集團管理模式研究 三、XX教育集團適合的管理模式 四、XX總部組織結構及部門職責 五、XX總部

4、成立初期主要工作,綜合分析國內(nèi)外成功企業(yè)集團的管理控制方式，按照集分權程度的大小，母子公司的管理分為財務、戰(zhàn)略和操作三種基本模式，以及由此衍生出來的介于這三種管理模式之間的混合模式,管理類型,財務管理型,財務戰(zhàn)略型,戰(zhàn)略管理型,戰(zhàn)略操作型,操作管理型,分權,集權,各種模式具有不同的集分權程度，沿企業(yè)價值鏈母子公司之間的權力關系有著不同的劃分,投資決策權,經(jīng)營計劃和費用預算權,人事權,財務控制權,制度優(yōu)化權,戰(zhàn)略規(guī)劃權,業(yè)務控制權,物資采購權,人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展,權限緯度,財務控制的權限、方式,方針政策與制度制定的權限范圍,產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關、品

5、牌管理、新業(yè)務開發(fā),戰(zhàn)略的研究制定、審批的權限范圍,對項目的投資決策權限范圍,生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權限范圍,年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、費用預算的制定和考核的權限范圍,品牌、文化管理權,在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關等方面做出的要求,財務管理型控股公司管理模式的特點,管理手段,核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大產(chǎn)權決策，以達到資本控制的目的。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓,應用企業(yè),母公司不從事生產(chǎn)

6、經(jīng)營，財務管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關多元化企業(yè),日本的三菱、三井等,母子公司關系,以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門,舉例,經(jīng)營目標,以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化,財務管理模式下的各項權限劃分,總部關注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對子公司進行戰(zhàn)略規(guī)定,總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤,總部具有財務審計監(jiān)察的權力 利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務總監(jiān)負責監(jiān)控,投資決策權,經(jīng)營計劃和費用

7、預算權,人事權,財務控制權,品牌、文化管理權,戰(zhàn)略規(guī)劃權,業(yè)務控制權,物資采購權,權限緯度,制度優(yōu)化權,總部不干涉子公司的物資采購,總部不參與預算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預算執(zhí)行情況,總部不從事經(jīng)營,對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權,總部不干涉產(chǎn)權以外的制度條例的制定,總部不對子公司品牌、文化做要求,財務管理型控股公司管理模式的優(yōu)點和缺點，及適合的企業(yè),優(yōu)點,母子公司之間的產(chǎn)權清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體 母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子

8、公司之間矛盾,缺點,控制距離過長，信息反饋不順暢 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制 母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢,戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點,管理手段,核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務、人事控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動,應用企業(yè),母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過

9、掌握子公司的控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展,日本的豐田、松下等,母子公司關系,以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務管理部門職能較弱,舉例,經(jīng)營目標,追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應,戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和費用預算集分權關系,投資決策權,經(jīng)營計劃和費用預算權,人事權,財務控制權,制度優(yōu)化權,戰(zhàn)略規(guī)劃權,業(yè)務控制權,物資采購權,權限緯度,品牌、文化管理,母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解，母公司對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權,下

10、屬公司具有項目建議權和組織編寫可行性研究報告的權力 母公司對參股計劃 、兼并收購項目等重大投資決定行使預算審查和審批權 對關系到公司長遠發(fā)展的、將對公司整體造成重大影響的高風險的決定母公司具有審批權 母公司參與重大項目的論證、審核 短期決策和一般投資項目在總部備案,下屬公司具有采購權,子公司具有組織制定財務預算指標和財務預算項目類別、經(jīng)營目標和業(yè)績指標的權力，總部具有指導、審核、修正和審批權 對子公司的預算進行分部門審核和最終匯審 總部對預算執(zhí)行結果進行最終評價 通過董事會加強對參股企業(yè)年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務預算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理,戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務控制、人事、財

11、務控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權限劃分,投資決策權,經(jīng)營計劃和費用預算權,人事權,財務控制權,制度優(yōu)化權,戰(zhàn)略規(guī)劃權,業(yè)務控制權,物資采購權,權限緯度,品牌、文化管理權,人力資源部門主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務 公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到分公司/事業(yè)部的職能部門 總部具有經(jīng)營班子核心人員的任免具有推薦權和審批權，對財務總監(jiān)具有任免權 總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權力,子公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權，對其經(jīng)營活動享有高度的自主權，該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術等相關職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能 對項目

12、策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營通過董事會具有審核建議權,財務總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由總部制定 對財務總監(jiān)實行任期輪換制，財務總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計 財務總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成 財務部、審計部通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控,統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關統(tǒng)一處理,子公司擁有獨立的經(jīng)營制度的制定權力,戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的優(yōu)點和缺點，及適合的企業(yè),優(yōu)點,母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵 母公司與

13、子公司的資產(chǎn)關系明晰 ,母公司的風險局限在對子公司的出資額內(nèi) 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 相對扁平的組織架構，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復制式的規(guī)模擴張 這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行的管理,缺點,母公司配備人員較多，管理層次較多 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾 扁平的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發(fā)

14、揮真正的作用,戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化子公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務管理功能將弱化,戰(zhàn)略管理模式的特征,實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉變,子公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在 總部采用戰(zhàn)略性指標對子公司的運作結果進行考核，但考核只到子公司總經(jīng)理一級,強化戰(zhàn)略控制部門和財務部的建設，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財務部將具備財務監(jiān)控職能 該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術等相關職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能,Mercedes-Benz 梅賽德斯 - 奔馳,ADRANZ及 戴姆勒 - 奔馳 工業(yè),DASA 戴姆勒 - 奔馳 航空,戴姆勒 -

15、 奔馳 debis,私人轎車 商業(yè)用車,鐵道系統(tǒng) 微電子 柴油發(fā)動機 能源技術 自動化技術,航空學 宇航學 軍用和 民用系統(tǒng) 發(fā)動機 其他貿(mào)易領域,軟件系統(tǒng)開發(fā) 金融服務 保險 商業(yè) 市場服務 移動通訊 房地產(chǎn),戴姆勒 - 奔馳康采恩,戰(zhàn)略控股實例 Daimler-Benz,操作管理型控股公司管理模式特點,管理手段,核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務管理部門對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長,應用企業(yè),母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期,美

16、國的ATT等,母子公司關系,通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理,舉例,經(jīng)營目標,追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長,操作管理型模式企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和預算、業(yè)務控制等方面的權限劃分,通過“資產(chǎn)經(jīng)營責任書”下達經(jīng)濟效益指標 對關鍵績效指標，銷售收入、利潤、市場占有率、應收帳款、預付帳 款等進行跟蹤控制，并納入對經(jīng)營者的考核范圍 制定與子公司長期持續(xù)發(fā)展相關的管理指標考核（如新品開發(fā)），并納入對經(jīng)營者的考核范圍,投資決策權,經(jīng)營計劃和費用預算權,人事權,財務控制權,品牌、文化管理權,戰(zhàn)略規(guī)劃權

17、,業(yè)務控制權,物資采購權,權限緯度,總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實施,規(guī)定額度以下報子公司職能部門審批，額度以上報總部職能部門 資產(chǎn)購買與處置、技術改造等重大決策均由總部審批,制度優(yōu)化權,對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經(jīng)營運作歸口總部相關業(yè)務部門進行直接管理，強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一 合同管理上建立合同三級審批制度和預付貨款的審批制 子公司嚴格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報告制度和重大事項匯報制度,其對外投資、產(chǎn)權轉讓、資產(chǎn)重組、收購兼并等重大決策均由總部審批: 總部負責行業(yè)市場研究，進行投資決策,操作管理型模式企業(yè)在人事、財務控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面的權限劃分,

18、總部人力資源部會同總部領導對子公司主要經(jīng)營者進行任免、考核 中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關部門負責 子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊 總部人力資源部會同財務部對其下屬公司的財務負責人進行任免考核獎懲 考核重心將下延至子公司的職能部室 對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施,投資決策權,經(jīng)營計劃和費用預算權,人事權,財務控制權,品牌、文化管理權,戰(zhàn)略規(guī)劃權,業(yè)務控制權,物資采購權,權限緯度,制度優(yōu)化權,統(tǒng)一管理品牌形象,各種經(jīng)營管理制度由總部相關部門組織編制并審批,其下

19、屬控股公司的財務經(jīng)理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進行資質(zhì)認證， 在財務支出權上，給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權限，子公司在預算范圍內(nèi)具有自主權 每季度對子公司的財務支出進行審計；通過預算控制總支出和分項支出，并嚴格執(zhí)行有關管理制度 每月初向總公司財務部報送財務報表及財務狀況說明書 其下屬公司的財務報告，由其財務總監(jiān)每月報送總部相關領導及部門,操作管理型管理模式的優(yōu)點和缺點，及適合的企業(yè),優(yōu)點,子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視 由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控

20、制，控制力度大 子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動 這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用,缺點,母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導致母子公司的產(chǎn)權關系不夠明晰，母公司的風險增大 集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足 由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加 隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至

21、一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益,操作管理控股,CEO 總裁,財政和財務,人力資源,科研和發(fā)展,物料經(jīng)濟,營 銷,總部計劃,收 購,法 律,管理資源發(fā)展,公共關系,投資 / 現(xiàn)金,控制 / 內(nèi)審,財 務,調(diào) 整,信息處理,資源管理,管理資源發(fā)展,人事管理,科研中心,設計/技術發(fā)展,項目組,采 購,物料經(jīng)濟,市場營銷,銷售物流,銷售渠道,經(jīng)營單位/ 部門,對定義為操作管理型模式的企業(yè)，公司總部將直接控制其日常經(jīng)營,操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面,操作管理模式的特征,實施操作管理模式需要的轉變,總部具有較強的

22、業(yè)務管理能力，其職能部門完善 下屬公司權限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心、成本中心存在 總部的業(yè)務部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理 下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制,大幅提升總部業(yè)務管理能力 -經(jīng)營 -生產(chǎn)運作 -技術 加強總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開發(fā)力度 弱化分公司權限，核心職能權限上收 建立總部職能部門對下屬公司對應職能部門的管理、考核關系 操作管理模式則要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對子公司的相關業(yè)務進行對口管理,監(jiān)事會，由21人組成。,執(zhí)委會,電機（KWU）,自

23、動化（AUT）,交通系統(tǒng)（VT）,無源件及電子管（PR）,SIEMENS NIXDORF AG (SNI),地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。,OSRAM有限責任公司,產(chǎn)品部,能源傳輸（EV）,公共通信網(wǎng)絡（ON）,汽車（AT）,電動機械元件 （EC）,獨立法人實體,工業(yè)及大樓系統(tǒng)（ANL）,私人通信系統(tǒng)（PN）,醫(yī)療工程（MED）,視聽系統(tǒng)（AV）,事業(yè)部,網(wǎng)絡系統(tǒng)（VS）,動力及標準件（ASI）,電子防御（SI）,半導體（HL）,總部財務（ZF）,科研發(fā)展中心（ZFE）,人力資源開發(fā)（ZP）,生產(chǎn)及物流（ZPL）,計劃發(fā)展中心（ZU）,經(jīng)濟研究及公關（UK）,總

24、部溝通（WPA）,公用設施服務（ID）,人事服務（PD）,計算機網(wǎng)絡（RK）,總部橫向協(xié)調(diào)職能部門 總部辦公室,操作型控股實例：西門子組織結構,目錄,一、XX集團總部功能定位 二、集團管理模式研究 三、XX教育集團適合的管理模式 四、XX總部組織結構及部門職責 五、XX總部成立初期主要工作,分權,集權,功能管理模塊,事業(yè)部制,矩陣及多維組織,控股放權,核心資源集中控制,創(chuàng)新學習組織,動態(tài)組織,時間,從XX教育集團的整體發(fā)展階段來看，XX處于從集分權的混沌模式向適當分權的模式過渡階段,XX所處階段,國外總部管理模式的不同演變階段,為適應XX今后的多元化擴張，以及目前各下屬學校的管理現(xiàn)狀，新華信建

25、議運用管理模式指標評價體系客觀評價，制定適合XX教育集團現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要的集團管理模式,XX教育集團管理模式評價結果,注：各項最終得分= 各項得分 * 各項二極權重,分權,集權,1分,5分,根據(jù)管理模式指標評價體系的評估結果，新華信建議XX教育集團對下屬學校采取的管理模式應是介于操作管理型和戰(zhàn)略管理型之間的混合管理模式：戰(zhàn)略操作型管理模式,財務管理型區(qū)間：45 分 財務戰(zhàn)略型區(qū)間：3.54 分 戰(zhàn)略管理型區(qū)間：2.53.5 分 戰(zhàn)略操作型區(qū)間：22.5 分 操作管理型區(qū)間：2分以下,管理模式評價區(qū)間,戰(zhàn)略操作管理型管理模式的特點,管理手段,核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單

26、位的前提下，與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略管理部門，業(yè)務主管部門進行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管理,應用企業(yè),母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關相關度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè),母子公司關系,以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理， 并對業(yè)務的關鍵環(huán)節(jié)進行控制、協(xié)調(diào)和指導,經(jīng)營目標,追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務拓展和經(jīng)營風險,戰(zhàn)略操作型管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購和經(jīng)營計劃和費用預算管理的權

27、限劃分,投資決策權,經(jīng)營計劃和費用預算權,人事權,財務控制權,制度優(yōu)化權,戰(zhàn)略規(guī)劃權,業(yè)務控制權,物資采購權,權限緯度,品牌、文化管理,母公司設計總體戰(zhàn)略規(guī)劃體系，并將戰(zhàn)略職責和規(guī)劃下分給下屬學校 下屬學校擁有對自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權 所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，下屬學校向總部歸口部門和領導進行建議，總部做出審批決定,所有投資決策都由總部進行審批 下屬學校對一般項目具有組織研究可行性方案的權力，總部審批 對重大參股投資項目，總部負責可行性研究，并審批，如基建投資,下屬學校具有預算內(nèi)的采購權 總部每季度對費用預算進行一次審核 重大資產(chǎn)的購買與處置等重大決策均由總部審批,總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定下屬學校的

28、經(jīng)營目標和主要的業(yè)績指標，以及戰(zhàn)略考核指標 總部制定費用預算 下屬學校有建議、修正的權力，最終審批權在總部 總部對下屬學校經(jīng)營計劃完成情況和預算執(zhí)行情況進行季度審核 對下屬學校從業(yè)績指標和戰(zhàn)略指標進行雙重考核,戰(zhàn)略操作型管理模式業(yè)務控制和人事管理的權限劃分,投資決策權,經(jīng)營計劃和費用預算權,人事權,財務控制權,制度優(yōu)化權,戰(zhàn)略規(guī)劃權,業(yè)務控制權,物資采購權,權限緯度,品牌、文化管理,總部人力資源部會同總部領導只對下屬學校經(jīng)營班子進行任免、考核，其下的員工下屬學校擁有招聘、任免、考核權，但必須報總部進行備案，總部每季度進行一次審核 除財務部以外的下屬學校下設部門不歸總部管理，由學校領導管理 學校

29、對薪酬有一定幅度的調(diào)整權力，但必須報總部備案，超過幅度要報總部審批，每月的工資總額報總部備案,總部通過歸口業(yè)務部門，對經(jīng)營中招生政策、營銷策劃、定價等關鍵性環(huán)節(jié)進行審核控制 具體的經(jīng)營和教學實施、日常運作、現(xiàn)場管理由下屬學校負責 下屬學校每季度對經(jīng)營狀況做一次詳細的分析匯報 具體的業(yè)務操作型決策、需要作出快速反應的決策、影響面小且低風險的決策、專家型決策由下屬學校全權負責,戰(zhàn)略操作型管理模式財務控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理的權限劃分,投資決策權,經(jīng)營計劃和費用預算權,人事權,財務控制權,制度優(yōu)化權,戰(zhàn)略規(guī)劃權,業(yè)務控制權,物資采購權,權限緯度,品牌、文化、公關管理,下屬學校財務部負責人由總部委

30、派，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由總部制定 對下屬學校財務部負責人實行任期輪換制，財務部負責人發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計 財務人員的績效考核由總部和所在公司共同完成 財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬學校進行財務監(jiān)控 其大額資金使用、貸款擔保等重大決策均由總部審批，各下屬學校不得擅自向任何單位出借資金 對重大財務事項實行學校校長與學校財務部負責人聯(lián)簽制度 其下屬學校的財務負責人的任免、考核、獎懲需事先征求總部財務總監(jiān)的意見 擴大、加強總部審計部門的職能和職權，除加強財務審計監(jiān)督外，還要積極開展項目全過程審計,統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為，政府

31、等高層公關統(tǒng)一處理,下屬學校有自己制定經(jīng)營制度的權力，但要報總部審批,目錄,一、XX集團總部功能定位 二、集團管理模式研究 三、XX教育集團適合的管理模式 四、XX總部組織結構及部門職責 五、XX總部成立初期主要工作,在現(xiàn)階段，XX集團總部亟需集中的職能是對下屬學校的財務、高管人員、戰(zhàn)略、營銷，以及基建等重大投資采購決策權限實行集中管理和控制。,集團需要集中的管理職能,管理職能說明,集團統(tǒng)一進行戰(zhàn)略規(guī)劃和投資分析，為集團的下一步擴張?zhí)峁┮罁?jù)和前期支持 集中控制整個集團的資金 通過預算體系控制下屬學校的費用支出 通過財務人員委派及會計報告制度控制財務風險 首要是制定學校高管薪酬及考核體系 其次是

32、統(tǒng)一下屬學校的人力資源制度 對學校限額以上大型采購進行控制和管理 對學?；ㄍ顿Y進行控制 統(tǒng)一集團各學校招生廣告及其他重大營銷支出 集中控制各學校營銷制度及價格,戰(zhàn)略管理,財務管理,人力資源 管理,集團 人力資源管理職能,集團財務管理職能,集團戰(zhàn)略管理職能,集團營銷管理職能,集團基建管理職能,目前XX亟需對上述職能集中管理，以便實現(xiàn)集中控制，進行資源在不同學校之間的合理調(diào)配 集團化組織架構調(diào)整將使集團管理分為集團職能管理和下屬業(yè)務單元經(jīng)營管理兩大部分,營銷管理,基建采購 管理,集團化組織結構調(diào)整后的集團總部，主要依靠各職能部門對下屬業(yè)務單元進行管理和業(yè)務指導。新華信建議，初期XX集團總部組織結

33、構如下,由于目前XX教育集團僅下轄兩所學校，在集團總部成立初期，沒有必要建立一個部門齊全，流程復雜的組織結構，只需要針對那些對集團屬于緊迫和亟需的職能設計組織結構 對下屬學校的控制首要在于對財權和人權的控制，因此財務部和人力資源部是必須要設立的 集團未來的發(fā)展方向和布局等戰(zhàn)略決策，顯然是集團總部的職能之一 由于基建涉及很高的專業(yè)技能，在工程人員處于學校的情況下，集團總部成立基建部進行集中控制的效果并不會很好。因此，初期將基建方面的采購等控制職能合并在集團總裁辦公室，主要進行限額控制及審批,說明,集團董事會,總裁,財務部,人力資源部,總裁辦公室,市場公關部,戰(zhàn)略投資部,石竹山文武學校,江西XX學

34、校,公司,戰(zhàn)略投資部主要職能,收集行業(yè)資訊，進行市場研究，加強集團公司戰(zhàn)略制定的前瞻性 負責重大經(jīng)營決策的研究與制定 負責重大投資決策，包括投融資項目的可行性研究 負責投資項目的前期啟動及資源支持 監(jiān)控和督導各重大戰(zhàn)略決策、經(jīng)營決策、投融資項目的實施過程；,財務部主要職能,集團公司有關日常資金和融資計劃的資金管理 集團公司各部門費用審核 集團公司產(chǎn)權范圍內(nèi)資產(chǎn)管理 集團財務報表編制 集團稅務籌劃 對下屬學校和公司財務預算指標和財務預算項目類別的指導、審核、修正和審批權 通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控 統(tǒng)一管理和調(diào)度集團資金，合理分配資金占用額度,人力資源部主要職能,統(tǒng)一人力

35、資源規(guī)劃和人事政策制度 統(tǒng)一的薪酬管理制度和績效考核體系 統(tǒng)一的綜合人事調(diào)配 下屬學校和業(yè)務單元重要崗位集中人事任免，授權其他崗位的人事任免 對下屬學校和業(yè)務單位重要崗位人員進行績效考核和目標責任管理 基于集團戰(zhàn)略規(guī)劃組織人力資源開發(fā)培訓,總裁辦公室主要職能,負責召集集團有關會議，編寫會議紀要，并督促貫徹實施； 負責草擬、審核或轉發(fā)集團公司各類文件、報告及函件； 負責集團印鑒管理、檔案管理等工作； 負責集團后勤管理工作； 負責建立完善集團的物資采購制度，并指導監(jiān)督下屬學校執(zhí)行 編制集團所需大宗物資的采購計劃； 審核下屬學校的基建計劃，指導集團基建項目的計劃和實施工作； 負責對基建工程承包商的選

36、擇和管理,市場公關部主要職能,負責集團品牌的定位設計、建立與維護，并指導各學校執(zhí)行集團品牌戰(zhàn)略； 統(tǒng)一制定和實施營銷策劃和廣告宣傳，集團公司成立初期可以包括下屬學校所有的廣告宣傳活動，后期集團公司應當僅對那些全國性或省際性的大型營銷活動實施統(tǒng)一管理； 負責集團年度招生策略的規(guī)劃和實施，并對各學校的招生進行指導； 根據(jù)集團戰(zhàn)略需要不斷完善營銷體系的相關制度，并指導各學校實施； 負責集團對外公共關系和重大事件的協(xié)調(diào)管理； 負責與媒體的關系維護，負責集團各類市場活動及緊急事件處理。,在集團成立后期（預計一年后），XX集團將具備一定規(guī)模，此時適合建立那些具有規(guī)模管理效率的職能，新華信建議總部可以建立如

37、下組織結構,集團董事會,總裁層,教育指導委員會,財務部,戰(zhàn)略發(fā)展委員會,人力資源部,總裁辦公室,市場部,后勤保障部,石竹山文武學校,江西XX學校,學校,學校,委員會主要職能（簡述）,戰(zhàn)略發(fā)展委員會,研究與分析宏觀經(jīng)濟形勢和政策、行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢； 研究集團發(fā)展方向，制定集團發(fā)展戰(zhàn)略； 負責重大經(jīng)營決策的研究與制定； 負責重大投資決策，包括投融資項目的可行性研究； 監(jiān)控和督導各重大戰(zhàn)略決策、經(jīng)營決策、投融資項目的實施過程； 聽取并審查財務預算、決算、重大投融資行為、集團和下屬學校經(jīng)營狀況等報告；,教育指導委員會,研究分析民辦教育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，為集團的發(fā)展提供指導； 對集團下屬學校的教學業(yè)務進

38、行及時督導； 評估下屬各學校教學管理狀況和教學質(zhì)量； 及時總結集團的教研、教改經(jīng)驗和教訓，促進集團教學水平不斷上新臺階。,財務部主要職能,職能部門,部門職責,財務部,核算管理,預算管理,負責建立、健全集團各類財務制度，并督促制度的實施與執(zhí)行； 組織制定集團有關的財務指標計劃，并檢查、監(jiān)督其執(zhí)行情況。,資金調(diào)度,投資分析,建立和完善會計核算體系，合理設置會計科目及明細帳、總帳、輔助帳等帳目，并負責集團的成本核算工作； 定期編制年、季、月度種類財務會計報表，做好年度會計結算工作。 準確核算、監(jiān)督和控制集團的各項經(jīng)營活動；降低集團財務風險，保障集團資產(chǎn)和經(jīng)營安全；,負責集團財務預算體系的建設和實施；

39、 審核集團年度費用開支預算計劃，及各學校、各基建項目的預算，并監(jiān)督、控制預算執(zhí)行情況。,負責編寫財務分析及經(jīng)濟活動分析報告，為經(jīng)營決策提供參考依據(jù)； 負責投融資項目的立項、可行性論證、項目評估，提供項目決策意見； 負責集團投融資項目的統(tǒng)一管理和實施過程；,負責固定資產(chǎn)及專項資金的管理； 負責流動資金的管理，層層分解資金占用額，合理調(diào)度占用資金； 管理集團現(xiàn)金收支、銀行結算和納稅工作。,制度建設,人力資源部主要職能,人力資源部,體制建設,根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，制定集團人力資源規(guī)劃，并負責組織實施； 建立完善集團的各項人力資源管理制度和流程； 負責組織與實施集團文化建設； 對集團和下屬學校的組織結構調(diào)

40、整提出建議；,員工管理,負責集團定崗定編定員及集團員工和下屬學校高層的招聘、甄選和錄用工作； 負責集團外部人才儲備體系及內(nèi)部人才梯隊建設； 建立員工的綜合考察體系，對員工的轉正、定級、培養(yǎng)、晉升、降級、任免提出建議； 負責員工的勞動關系、人事檔案、福利、保險、獎懲、考勤等人事管理工作； 建立人力資源信息收集分管理析系統(tǒng)，為人力資源政策制定提供支持 制定、完善和監(jiān)督執(zhí)行集團的薪酬管理體系，保證薪酬的內(nèi)部均衡； 建立完善集團的績效管理體系；并負責組織對集團員工和下屬學校高層的考評工作； 負責制定員工培訓體系與職業(yè)生涯規(guī)劃，并組織實施。,職能部門,部門職責,總裁辦公室主要職能,總裁辦公室,公關行政,負責集團對外公共關系和重大事件的協(xié)調(diào)管理； 協(xié)調(diào)集團各職能部門及各學校之間、集團總部與下屬學校之間的工作關系； 負責匯總集團年度綜合性資料，草擬集團年度總結、工作計劃和其它綜合性文稿； 負責組織集團有