XX薪酬體系設計現(xiàn)場宣講

1、XX薪酬體系設計現(xiàn)場宣講,2,1、薪酬體系概述,2、薪酬體系設計方案,3、過渡實施,3,項目全貌：,職位描述,職位/人員評估,激勵系統(tǒng),職位序列/人員結果,付薪理念,績效管理指標體系,公 司 戰(zhàn) 略,獎金分配,薪酬系統(tǒng),福利,前期調研,4,激勵體系全貌,5,薪酬設計原則：,一致性原則,所有管理系統(tǒng)的建立都是為了有助于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，激勵體系作為人力資源管理系統(tǒng)的一部分同樣需要在此原則下進行設計,競爭性,競爭體現(xiàn)在社會上和人才市場上，企業(yè)的薪酬標準要有吸引力，但企業(yè)應該根據(jù)公司所處階段、付薪能力、戰(zhàn)略定位確定合適的市場定位，對于不同的報酬形式在不同時期的定位也是不同的。,公平性,薪酬體系需要體現(xiàn)

2、的是按績付酬、按勞分配，克服“平均主義”、“大鍋飯”現(xiàn)象，體現(xiàn)差距。,可操作性,薪酬體系是牽涉到每一個員工的切實利益，是需要具體實施的體系，因此可操作性將是對體系最實際的要求。,合法性,符合國家法規(guī)、條例。,6,工資體系需要解決的重點問題：,內部公平性,外部競爭性,階段工作回顧：,階段內容,階段時間,11/1519,11/2226,11/1511/30,11/3012/10,典型崗位/人員評估,典型崗位等級表,薪酬方案整體設計,典型崗位工資設計,所有人員薪酬設計,12/1012/30,SJTU Resource Business Consulting Ltd.,8,1、薪酬體系概述,2、薪酬體

3、系設計方案,3、過渡實施,9,現(xiàn)狀構成：,分析: 談判式工資結構，剛性薪酬結構、模糊獎金、較為粗放型薪酬管理。,10,現(xiàn)有薪資結構分析表（2003年人員為例）,分析: 薪酬結構中固定收入比例偏低，較低于地區(qū)性比重。,11,新薪酬設計重點：,薪酬系統(tǒng)設計 薪酬結構優(yōu)化 市場定位回歸,12,付薪理念薪資的構成：,工資收入,3P付薪,13,激勵機制的內涵與要素,目標：激勵人才、留住人才、吸引人才、 激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力,企業(yè)目標 個人發(fā)展,推動力,吸引力,要我做,我要做,實現(xiàn),14,付薪理念設計：,15,建立動態(tài)的薪酬激勵結構,萬人民幣/年,薪酬相差3倍！,固定工資,浮動工資,示例說明,16

4、,獎金變化依據(jù)： 企業(yè)當年的盈利情況（企業(yè)目標完成情況）,目標利潤內的獎金,超利潤目標的獎金,固定工資支出變化依據(jù)： 市場整體工資水平變化情況 企業(yè)的盈利情況,建立年薪概念，隨著企業(yè)、個人業(yè)績調整員工收入,17,薪酬結構設計項目結構：,崗位年收入,固定收入,變動收入,崗位工資,績效獎金,薪酬結構,半年績效獎金,年終績效獎金,工資構成： 年終總收入月崗位工資12半年獎金年終獎金,18,崗位系列劃分及拆分比例：,19,崗位系列劃分及拆分比例：,20,工資等級確定流程：,21,交大 職位評估體系,下屬人數(shù),下屬類型,1，人力資源,銷售,預算,2，財務資源,授權,決策,3，決策與授權,國際化,專業(yè)技術

5、,4，專業(yè)資格,合作對象,5，合作對象,合作界面,合作功能,6，合作能力,解決問題,自我學習,7，學習與解決問題,一、職位環(huán)境,二、職位要求,在300家企業(yè)，5000多個崗位上進行驗證，并根據(jù)企業(yè)實際進行修正，保證評估結果準確性。,22,崗位工資設計設計概述：,23,工資等級示意圖：,24,示例說明,25,企業(yè)建立管理、業(yè)務、技術等不同發(fā)展通道，鼓勵員工自我發(fā)展、專精所長，為組織培養(yǎng)各類專業(yè)技術人才,員工發(fā)展途徑,資深業(yè)務員 高級業(yè)務員 中級業(yè)務員 初級業(yè)務員,業(yè)務通道,總經(jīng)理 副總經(jīng)理 經(jīng)理 副經(jīng)理 主管 組長,學術帶頭人 高級工程師 工程師 助理工程師 技術員,管理通道,技術通道,管理系列

6、,技術系列,業(yè)務系列,員工發(fā)展通道及崗位系列：,26,崗位系列分布及發(fā)展趨勢：,27,評估指標體系：,28,人員適崗性評估：結果示例,示例說明,29,進入階段：是指人員從事工作的經(jīng)驗、知識、能力尚不具備崗位的要求，屬于初步培養(yǎng)階段； 發(fā)展階段：是指人員可以獨立承擔大部分崗位工作，但與崗位的要求相比還需要進一步的培養(yǎng)； 適崗階段：是指員工可獨立承擔崗位工作、完成相關工作要求； 穩(wěn)定階段：是指員工在完成崗位要求工作的基礎上，能夠有一定程度的創(chuàng)新與優(yōu)化能力。 成熟階段：是指員工所具有的能力與素質超過崗位本身要求，可在現(xiàn)有工作的基礎上進一步承擔更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率與效果。,人員適

7、崗性評估,30,人員適崗性5等（含）以下：,人員進入等級,上二級 下二級,31,人員適崗性6等（含）以上：,上五級 下五級,32,半年績效獎金,績效獎金來源：,固定工資支出,年終績效獎金,超額獎金,33,標準獎金基數(shù),年終KPI考核結果,半年獎金=半年標準獎金基數(shù)f（公司績效系數(shù),個人績效系數(shù)） 年終獎=年終標準獎金基數(shù)f（公司績效系數(shù),個人績效系數(shù)）,績效獎金的來源：,34,績效獎金（半年和年終）計算集團本部人員,績效獎金標準獎金基數(shù)個人績效評估系數(shù) 標準績效獎金基數(shù)崗位年薪數(shù)各崗位系列拆分比例 個人績效評估系數(shù)個人績效評估系數(shù)a1+部門主管績效評估系數(shù)a2集團整體績效評估系數(shù)a3 說明：a

8、1是個人績效評估系數(shù)的權重，a2是部門主管績效評估系數(shù)的權重，a3是集團整體績效評估系數(shù)的權重；,35,績效獎金計算實例1 某集團中層年終獎,績效表現(xiàn) 獎金計算,標準年終獎金基數(shù) =年薪13萬半年度拆分比例27 =3.51萬,績效評估系數(shù)： =（個人績效系數(shù)0.90.7集團評估系數(shù)1.20.3）=0.99,年終獎金績效獎金 =3.51萬0.99 =3.48萬,示例說明,36,績效獎金計算子公司人員,績效獎金標準獎金基數(shù)個人績效評估系數(shù) 標準績效獎金基數(shù)崗位年薪數(shù)各崗位系列拆分比例 個人績效評估系數(shù)（個人績效評估系數(shù)a1+部門主管績效評估系數(shù)a2）（子公司績效評估系數(shù)b1+集團整體績效評估系數(shù)b

9、2） 說明：a1是個人績效評估系數(shù)的權重，a2是部門主管績效評估系數(shù)的權重，b1是子公司績效評估系數(shù)的權重，b2是集團整體績效評估系數(shù)的權重；,37,績效獎金計算實例2某子公司業(yè)務部助理經(jīng)理半年度獎金,績效表現(xiàn) 獎金計算,標準年終獎金基數(shù) =年薪14萬年終拆分比例13 =1.82萬,績效評估系數(shù)： =（個人績效系數(shù)1.170部門主管績效評估系數(shù)1.230）（子公司績效評估系數(shù)1.20.8集團評估系數(shù)1.20.2）=1.36,年終獎金績效獎金 =1.82萬1.36 =2.47萬,示例說明,38,案例：某員工屬于一般員工，固定與變動比例為60：40，其薪酬構成如下：,能力確定,績效確定,職位確定,

10、0,示例說明,39,新舊工資對比分析：,示例說明,40,1、薪酬體系概述,2、薪酬體系設計方案,3、過渡實施,41,體系使用新體系操作介紹：,試用期人員,一般進入到崗位的進入階段，特殊性人員可進入發(fā)展或適崗階段，但需兩級主管批準； 試用期后由上級主管對任職者進行適崗性評估，再確定該員工的新崗位工資,績效工資,崗位工資級檔可根據(jù)年度績效考核結果進行上浮與下調，形成績效工資； 如：公司對績效評估排名在前510的員工，可將其崗位工資等級上浮1級，而對績效評估排名在后510的員工，其崗位工資等級下調1級（或跨等調整）。,補貼,員工既得利益不受損失，針對月度固定收入低于原有收入，則設置補貼，保證收入水平； 補貼原有月固定收入新工資體系月固定收入,42,體系使用新體系操作介紹：,普調工資,根據(jù)市場變化與公司經(jīng)營效益，可對崗位工資進行調整，以保證其激