新競爭環(huán)境下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略.ppt

1、,新競爭環(huán)境下的企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略,2005年5月20日簡,兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 孫子兵法,一、企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念 (一) 什么是企業(yè)戰(zhàn)略? 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃。,企業(yè)戰(zhàn)略的要素有5個： 1. 企業(yè)外部環(huán)境。 2. 企業(yè)內(nèi)部資源及能力的現(xiàn)狀。 3. 戰(zhàn)略目標。 4. 為達到目標所選擇的途徑。 5. 為達到目標所采取的手段。,(二) 企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì) 1. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)競爭形勢的一種定位。 2. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種經(jīng)營模式。

2、 3. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)高層領(lǐng)導人的一種價值觀念。 4. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新。 5. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種行動計劃。,(三) 企業(yè)戰(zhàn)略的特征 1. 全局性及復雜性。 2. 未來性及風險性。 3. 系統(tǒng)性及層次性。 4. 競爭性及合作性。 5. 穩(wěn)定性及動態(tài)性。,(四) 中國企業(yè)戰(zhàn)略的特性 1. 變動性及短期性。 2. 生存性及保守性。 3. 調(diào)整性及重組性。,(五)什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？ 企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析制訂、評價選擇以及實施控制，使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。,戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價與選擇、實施與控制三者形成一個完整的、相互聯(lián)系的動態(tài)管理過程。,

3、戰(zhàn)略評價與選擇,戰(zhàn)略實施與控制,戰(zhàn)略分析與制訂,1.企業(yè)戰(zhàn)略管理：,(1)要回答三個基本問題：我們的業(yè)務(wù)是什么？業(yè)務(wù)組合應(yīng)該是什么？為什么？ (2)要認清三個基本前提：外部環(huán)境的機會和威脅是什么？內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是什么？我們的愿景與目標是什么？ (3)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是什么？ (4)戰(zhàn)略的實施方案是什么？包括市場營銷、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)等。,2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構(gòu)：,多元化公司,愿景,公司戰(zhàn)略目標,公 司 戰(zhàn) 略,業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、核心能力,業(yè) 務(wù) 單 元 戰(zhàn) 略,使命與目標、發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃,職 能 部 門 策 略,(研發(fā)、制造、市場營銷、人力資源等),運 作 策 略,

4、(區(qū)域或地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里各部門),公司層管理者負責,業(yè)務(wù)層管理者負責,職能部門 管理者負責,工廠管理者、地區(qū)單元管理者以及更低一層次的管理者負責,3.企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)：,(1)提出公司的愿景: 指明公司的未來業(yè)務(wù)組成和公司前進的目的地，從而為公司提出一個長期的發(fā)展方向，清晰地描繪公司將竭盡全力所要從事的事業(yè)，使整個組織對一切行動有一種目標感。 我們要去向何方？未來的業(yè)務(wù)組合是什么？我們的顧客是誰？我們的核心能力是什么？ (2)建立公司戰(zhàn)略目標體系: 將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化成公司要達到的具體業(yè)績標準 財務(wù)目標體系和戰(zhàn)略目標體系,3.戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)：,(3)制定戰(zhàn)略: 業(yè)務(wù)組合是

5、單業(yè)務(wù)還是多業(yè)務(wù)組合？目標市場的選擇是廣泛性的還是聚焦于一個特定的市場？是多產(chǎn)品還是單一產(chǎn)品線？基本戰(zhàn)略形式是什么？采取什么樣的組織形態(tài)？各個業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營使命與經(jīng)營規(guī)劃是什么？ 戰(zhàn)略制定和企業(yè)家價值觀不可分割： 戰(zhàn)略的導向：市場和客戶需求、風險和創(chuàng)新。 避免戰(zhàn)略的陳舊和由內(nèi)而外的思維。,3.戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)：,(4)高效地實施和執(zhí)行公司戰(zhàn)略: 實施戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略更重要。 (5)評價公司經(jīng)營業(yè)績： 參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，調(diào)整公司的戰(zhàn)略愿景、長期發(fā)展方向、目標體系等。,1.部分企業(yè)缺乏必要的戰(zhàn)略管理的條件。 2.部分企業(yè)有制定戰(zhàn)略的潛在需求，但對戰(zhàn)略的認識還處

6、于普及的初級階段。 3.往往是以經(jīng)驗代替戰(zhàn)略。是總裁戰(zhàn)略而不是企業(yè)戰(zhàn)略。 4.企業(yè)領(lǐng)導人沒有認識到企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性、必要性及迫切性。 5.戰(zhàn)略制定缺乏必要的工具和方法。 主觀判斷多，理性分析少。 戰(zhàn)略目標制定隨意而為，缺乏科學性。 戰(zhàn)略系統(tǒng)性欠缺。 “口號標語”代替戰(zhàn)略，不具備操作性。 缺乏有效的戰(zhàn)略實施方案。,二、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀及問題,三、中國企業(yè)為什么要實行戰(zhàn)略管理 1. 中國企業(yè)已進入到戰(zhàn)略制勝的時代。 2. 科技發(fā)展的需要。 3. 建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。 4. 企業(yè)進行資本經(jīng)營的需要。 5. 企業(yè)走向國際化的需要。 6. 企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需要。,四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟,企業(yè)

7、外部環(huán)境分析,企業(yè)內(nèi)部條件分析,確定企業(yè)愿景,確定企業(yè)戰(zhàn)略目標,企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價與選擇,確定企業(yè)戰(zhàn)略方案,企業(yè)職能部門策略,制定政策,確定年度目標,配置 資源,企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制,五、企業(yè)外部環(huán)境分析 (一) 企業(yè)宏觀環(huán)境分析 1. 企業(yè)體制環(huán)境分析。 2. 企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境分析。 3. 企業(yè)科技環(huán)境分析。 4. 企業(yè)社會文化環(huán)境分析。 企業(yè)宏觀環(huán)境分析中, 重點講我國企業(yè)體制環(huán)境分析及企業(yè)的國際、國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境分析。,企業(yè)體制環(huán)境分析： 國有企業(yè)體制環(huán)境 要處理好三大關(guān)系： (1) 政企關(guān)系。 (2) 黨政關(guān)系。 (3) 勞動者與企業(yè)的關(guān)系。 非公有制企業(yè)體制環(huán)境 (1) 在觀念和認識上還跟不

8、上。 (2) 歧視性法規(guī)和政策尚未消除。 (3) 政府管理不適應(yīng)非公有制經(jīng)濟發(fā)展的 。,政府職能轉(zhuǎn)型，從經(jīng)濟建設(shè)型轉(zhuǎn)向公共服務(wù)型。財政要從投資型財政轉(zhuǎn)向公共型財政。過去各級政府把主要精力放在人均GDP增長的經(jīng)濟建設(shè)上，引發(fā)許多社會問題。經(jīng)濟增長不是目的，而是實現(xiàn)社會發(fā)展的手段。 隨著市場化改革，市場經(jīng)濟主體不應(yīng)再由政府承擔，轉(zhuǎn)變?yōu)橛善髽I(yè)（主要是民營企業(yè)）來承擔。政府經(jīng)濟職能主要放到為發(fā)展經(jīng)濟創(chuàng)建良好市場環(huán)境，提供穩(wěn)健宏觀調(diào)控上來。這樣做，政府不錯位，不越位，不缺位。,2. 企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境分析： (1) 企業(yè)國際經(jīng)濟環(huán)境分析 當前國際經(jīng)濟環(huán)境呈現(xiàn)三方面特點: 全球信息化 A. 世界各國信息產(chǎn)業(yè)加速

9、發(fā)展。 B. 世界軟件市場及計算機網(wǎng)絡(luò)市場迅速發(fā)展。 世界軟件市場以20%30%的年增長率發(fā)展。,C. 全球信息化使敏捷制造成為主導生產(chǎn)方式。 企業(yè)實施敏捷制造過程總體框架,識別市場機會,定義顧客價值,確定競爭形式,資源能力計劃,決定是否聯(lián)盟,反饋和學習,虛擬企業(yè)解散,虛擬企業(yè)運作,評估、選擇伙伴,選擇合作形式,D. 全球信息化使電子商務(wù)迅速發(fā)展。 全球電子商務(wù)增長情況 單位： 億美元, 世界經(jīng)濟一體化： 全世界跨國公司數(shù)量增長一覽表,世界經(jīng)濟一體化是指：世界各國經(jīng)濟聯(lián)結(jié)成一個相互依存、共同運行的整體，是各國在政治上的主權(quán)和地理上的疆界不變的情況下，作為經(jīng)濟意義上的國家界限的淡化。 世界經(jīng)濟一

10、體化主要表現(xiàn)在貿(mào)易自由化、金融國際化和生產(chǎn)一體化三個方面。 世界經(jīng)濟一體化表示的是各國經(jīng)濟內(nèi)在機制上的統(tǒng)一，揭示了世界各國經(jīng)濟關(guān)系的高度融合，表明各國經(jīng)濟相互聯(lián)系中的障礙日益消除。 區(qū)域經(jīng)濟一體化推動著世界經(jīng)濟一體的發(fā)展。,世界經(jīng)濟全球化及一體化給發(fā)展中國家?guī)淼臋C遇： A. 為發(fā)展中國家提供了更多吸引外資的條件和機會。 B. 為發(fā)展中國家對外投資創(chuàng)造了外部環(huán)境和條件。 C. 帶動了世界范圍內(nèi)經(jīng)濟與技術(shù)開發(fā)區(qū)、保稅區(qū)、自由貿(mào)易區(qū)等多種形式自由經(jīng)濟區(qū)的發(fā)展。 D. 使世界范圍的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整進一步深 化。 E. 促進了發(fā)展中國家跨國公司的發(fā)展。 F. 拉動了國際貿(mào)易迅速發(fā)展。,世界經(jīng)濟全球化及一體

11、化對發(fā)展中國家?guī)淼臎_擊: A. 發(fā)展中國家的經(jīng)濟承受越來越大的壓力和沖擊, 對發(fā)達國家依附性增大。 B. 如果金融體制不完善, 金融監(jiān)管能力不強, 不能盲目開放金融市場, 則會削弱政府宏觀金融調(diào)控能力。 C. 自然環(huán)境受到污染, 生態(tài)平衡遭到破壞, 資源浪費嚴重。 D. 加劇了世界經(jīng)濟發(fā)展的進一步不平衡。 E. 發(fā)展中國家主權(quán)受到?jīng)_擊和削弱。 F. 國家經(jīng)濟安全受到挑戰(zhàn)。, 知識經(jīng)濟在世界范圍內(nèi)崛起。 A. 什么是知識經(jīng)濟？ 按照世界經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)的定義：知識經(jīng)濟是建筑在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用基礎(chǔ)之上的經(jīng)濟，知識是提高生產(chǎn)率和實現(xiàn)經(jīng)濟增長的驅(qū)動器。,OECD把知識分為四

12、類： a. Know-what 知道是什么的知識，是指有關(guān)事實方面的知識。 b. Know-why 知道為什么的知識，是指自然原理和規(guī)律方面的科學理論。 c. Know-how 知道怎么做的知識，是指做某些事情的技藝和能力。 d. Know-who 知道是誰的知識，是指誰知道和誰知道如何做某些事的信息。 其中Know-what和know-why是屬于顯性知識，屬可編碼化的知識。 know-how和know-who是屬于隱性知識，屬比較難于度量和歸類的知識。,B. 知識經(jīng)濟的特點： 知識經(jīng)濟的內(nèi)部特征： a. 知識成為最重要的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟增長的源泉。 b. 知識創(chuàng)新是知識經(jīng)濟發(fā)展的動力。 c.

13、 教育成為知識經(jīng)濟的中心，學習成為個人和組織生存的條件。 d. 信息技術(shù)的發(fā)展是知識經(jīng)濟的關(guān)鍵因素。,知識經(jīng)濟的外部特征： a. 全球經(jīng)濟一體化是知識經(jīng)濟時代的基本趨 勢。 b. 知識產(chǎn)業(yè)是知識經(jīng)濟時代的主導產(chǎn)業(yè)。 c. 傳統(tǒng)工業(yè)進行知識化改造呈現(xiàn)軟化趨勢。 d. 可持續(xù)發(fā)展成為知識經(jīng)濟時代增長的主導 模式。 e. 知識階層將成為知識經(jīng)濟時代的領(lǐng)導階層。 f. 知識經(jīng)濟必須建立在強大的社會經(jīng)濟基礎(chǔ) 之上，人均GDP大致在2萬美元以上。,工業(yè)經(jīng)濟與知識經(jīng)濟的比較,C. 知識經(jīng)濟條件下企業(yè)管理的新特點： 更加重視社會整體的目標。 更加重視精神激勵。 更加重視知識和人才。 更加重視企業(yè)文化。 更加重

14、視領(lǐng)導方式的轉(zhuǎn)變。,國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境分析: 20世紀90年代以來,我國宏觀經(jīng)濟發(fā)生六大變化: A. 我國經(jīng)濟發(fā)展已從起步階段進入起飛階段。 世界經(jīng)濟發(fā)展階段表,中國經(jīng)濟發(fā)展,我國人均GDP表 單位：元/人,人均GDP實現(xiàn)1000美元意味著邁進了一個重要的門檻。美國在1941年人均GDP達到1000美元，為美國取得第二次世界大戰(zhàn)勝利及經(jīng)濟全速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。韓國在1977年人均GDP達到1000美元，隨后進入了全速發(fā)展時期。因此，中國已開始新的“飛躍”。,國際發(fā)展經(jīng)驗來看人均GDP進入10003000美元的時期是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)快速轉(zhuǎn)型、社會利益格局劇烈變化，政治體制不斷應(yīng)對挑戰(zhàn)的時期，既充滿機遇，又面臨各

15、種社會風險。國際上這種國家走上了兩種發(fā)展道路：（1）發(fā)展順利的國家，如今人均已達1萬2萬美元；（2）沒有解決好社會矛盾和發(fā)展問題，這些國家仍停留在人均3000美元以下。,B. 從戰(zhàn)略上調(diào)整國有經(jīng)濟布局形成高潮。 中央企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整是當前工作的重點，中央企業(yè)利潤來源高度集中，總利潤的66%來自中石油、中國移動、中石化、中國電信、中海油、寶鋼、中遠集團7家企業(yè)，有近20家企業(yè)處于虧損狀態(tài)。有一些中央企業(yè)主業(yè)交叉多，企業(yè)間結(jié)構(gòu)趨同，重復建設(shè)，競爭激烈，造成資源浪費，效率降低。中央企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局需進一步優(yōu)化。 根據(jù)國家統(tǒng)計局規(guī)定，國民經(jīng)濟共有236個門類： 屬于競爭性領(lǐng)域：148個門類，占62.7%。

16、 屬于需要國家控制的領(lǐng)域：88個門類，占37.3%。,C. 居民消費熱點發(fā)生變化。 消費結(jié)構(gòu)由生存型向發(fā)展型、享受型轉(zhuǎn)變。居民恩格爾系數(shù)的變化表,2004年中國轎車銷售量400萬輛。 2003年新增電話用戶11200萬戶，相當于英國和法國兩國人口總和，2003年末中國電話用戶總數(shù)達5.32億戶。,D. 買方市場形成。 表現(xiàn)在三個方面： a. 投資品供大于求。 b. 消費品供大于求。 c. 外貿(mào)出口產(chǎn)品供大于求。,E. 中國已加入WTO，使中國企業(yè)發(fā)生深刻的變革。 美國財富雜志2004年排名的全球500家最大公司中，進入中國的有400多家，其中400家已在華投資，跨國公司在華投資新動向：投資力度

17、強化，投資項目系統(tǒng)化、投資地點集中化、投資方式多樣化、投資管理一體化。,F. 非國有經(jīng)濟迅猛發(fā)展。 全國私營企業(yè)發(fā)展概況：,資料來源：中國社會形勢分析與預(yù)測（2004年）, 20世紀90年代以來中國經(jīng)濟存在的九個問題 A. 近年來經(jīng)濟增長速度加快，但國內(nèi)需求仍然不足，但2004年出現(xiàn)了投資與貸款增長過猛，中國鋼鐵、水泥、鋁采選及冶煉、汽車、紡織等行業(yè)投資增長過快。 我國國內(nèi)生產(chǎn)總值及增長率變化,2003年前三個季度投資對GDP增長的貢獻率超過70%，外貿(mào)依存度達60%，消費增長指標如社會消費品零售額只增長8.6%。 中國居民儲蓄在2004年9月底11.6萬億，2004年底居民金融資產(chǎn)16萬億，

18、預(yù)計2005年居民儲蓄達12.9萬億。城鎮(zhèn)居民儲蓄的主要原因是：用于子女教育，看病就醫(yī)，用于養(yǎng)老，用于購房及購買汽車。,B. 國有企業(yè)改革進入攻堅階段。 a. 國有企業(yè)出資人到位問題尚未解決。 b. 黨管干部的原則與職業(yè)經(jīng)理人市場化配置問題尚未解決。 c.上市公司控股股東行為不規(guī)范，國有股一股獨大，關(guān)聯(lián)交易嚴重且不規(guī)范，占用上市公司資金嚴重。 d. 減員增效仍是艱巨任務(wù)。 e. 國有股流通、減持難度極大。 f. 國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不健全、不規(guī)范。,C. 經(jīng)濟周期性波動。 中國經(jīng)濟周期性波動基本情況,2004年中國經(jīng)濟進入新一輪上升時期。,中國經(jīng)濟增長率的周期性波動（19532004年）,20

19、04,D. 中國地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展不平衡。 中國東部、中部、西部地區(qū)GDP比重 單位: %,E. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)急需調(diào)整。 中國三次產(chǎn)業(yè)GDP結(jié)構(gòu)變動 單位: % 1991年世界各國第三產(chǎn)業(yè)占國民生產(chǎn)總值比重,2002年中國城市化水平為39.1%，世界平均水平為47%。,F. 中國經(jīng)濟發(fā)展主要是靠投資推動的外延擴大再生產(chǎn) 中國歷年投資率、通脹率及GDP增長率變化表,到2002年底，中國已發(fā)行長期建設(shè)國債達6600億元。,G. 收入差距進一步擴大 農(nóng)村居民收入增長明顯滯后于城鎮(zhèn)居民，城市弱勢群體收入增長幾近停滯，城市居民收入差距擴大，這種狀況長期不能得到改善，將造成經(jīng)濟結(jié)構(gòu)問題及社會問題。 城鄉(xiāng)居民人均收入

20、比 城市收入差距擴大，貧富收入差距擴大，地區(qū)收入差距擴大，行業(yè)收入差距擴大。,H. 中國人口問題： a. 按20世紀90年代后期婦女生育水平不變計算。 中國人口發(fā)展預(yù)測單位: 億人 中國人口老齡化預(yù)測,b. 就業(yè)問題 目前中國勞動力人數(shù)約7.5億人，相當于西方發(fā)達國家勞動人口4.35億人口的1.73倍，當前1020年處于勞動力資源增長高峰期，每年新供勞力1000萬，失業(yè)下崗人是約1000萬，全國城鎮(zhèn)失業(yè)率4%，城市有2000萬人需要找工作，但每年能提供的就業(yè)機會只有800萬個，估計到2010年我國勞動人口將達到10.6億人左右。要認識到創(chuàng)造就業(yè)機會是宏觀經(jīng)濟戰(zhàn)略和國家政策總目標，要采取就業(yè)優(yōu)先

21、的增長模式和效率與就業(yè)并重的政策。,c. 資源問題： 中國資源狀況表,中國目前仍處于工業(yè)化中期階段，中國經(jīng)濟要從“高投入、高消耗、高污染、低效益”轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗屯度?、低消耗、低污染、高效益”的?jīng)濟增長方式。,d. 中國環(huán)境問題： 江河湖海污染問題，城市空氣污染問題，土地沙漠化問題（近年來沙化土地每年以2460平方公里的速度擴展)，水資源短缺，部分河流水生態(tài)系統(tǒng)失衡，海洋生態(tài)系統(tǒng)失衡，礦區(qū)生態(tài)環(huán)境惡化，生物多樣性受到破壞。生態(tài)環(huán)境繼續(xù)惡化的趨勢并未從根本上扭轉(zhuǎn)。要建立循環(huán)經(jīng)濟的觀念。,要回答6個關(guān)鍵問題： 行業(yè)的主要經(jīng)濟特性是什么？ 行業(yè)變革的驅(qū)動因素有哪些？影響力如何？ 行業(yè)競爭的結(jié)構(gòu)如何？五種競

22、爭力的實力如何？ 市場集中度如何？最強、最弱的公司是誰？ 在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵成功因素(KSF)有哪些？ 行業(yè)是否有吸引力？獲取平均水平之上的盈利前景如何?,(二)行業(yè)及競爭環(huán)境分析 對行業(yè)及競爭環(huán)境分析要從戰(zhàn)略的角度進行思考。,1.行業(yè)的主要經(jīng)濟特性是什么？,市場規(guī)模 市場增長率 生產(chǎn)能力過剩或緊缺 行業(yè)盈利水平 進入 / 退出壁壘 產(chǎn)品是高價位商品 產(chǎn)品是標準化的 技術(shù)變革迅速 資源條件 規(guī)模經(jīng)濟 產(chǎn)品革新迅速,小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常常引起公司的興趣。 快速增長的市場鼓勵公司進入該市場；增長緩慢的市場使競爭加劇，淘汰弱小者。 過剩往往降低價格和利潤率；緊缺則會提高價

23、格和利潤率。 高利行業(yè)吸引新進入者；行業(yè)環(huán)境蕭條則增加退出。 壁壘高會保護現(xiàn)公司的地位和利潤；壁壘低則使該行業(yè)易于吸引新進入者。 追尋低價的購買者將增加。 購買者權(quán)力增加。 風險加大。 資本、時間等需求往往成為進入、退出的重要因素。 要求具有成本競爭力所必須的產(chǎn)量和市場份額。 縮短產(chǎn)品生命周期，風險加大。,主要經(jīng)濟特性,戰(zhàn)略重要性,2.行業(yè)變革的驅(qū)動因素有哪些？影響力如何？,(1)驅(qū)動因素： 行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因為一些重要的力量在推動行業(yè)的參與者（競爭廠商、顧客）改變他們的行動。 那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境的主要因素，即為行業(yè)中的驅(qū)動因素。 (2)驅(qū)動因素分析分為兩步: 辨認出各種驅(qū)動因素

24、； 評估驅(qū)動因素對行業(yè)可能產(chǎn)生的影響。,(3)常見的驅(qū)動因素：,行業(yè)長期增長率的變化 客戶的變化以及客戶使用產(chǎn)品方式的變化 產(chǎn)品革新 技術(shù)變革 營銷革新 大廠商的進入和退出 專有技術(shù)的擴散 行業(yè)的日益全球化 成本和效率的變化,政府政策的變化 社會關(guān)注點、態(tài)度和生活方式的變化 不確定性和商業(yè)風險的變化,關(guān)鍵的驅(qū)動因素一般不會超過34個，戰(zhàn)略管理的任務(wù)之一就是要區(qū)分開關(guān)鍵的驅(qū)動要素。,3.行業(yè)競爭的結(jié)構(gòu)如何？五種競爭力的實力如何？,用戶,供應(yīng)者,替代品,潛在進入者,行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭,潛在進入者的威脅,替代品的威脅,供應(yīng)者討價 還價的能力,用戶討價 還價的能力,五種競爭力的影響越強，行業(yè)中廠商的

25、平均利潤率越低；反之，則越高。,要想成功地展開競爭，必須： 盡可能擺脫五種競爭力的影響。 影響五種競爭力使其朝有利于公司的方向轉(zhuǎn)變。 建立強大的安全優(yōu)勢。,競爭對手關(guān)于自己及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè),競爭對手的能力分析競爭對手優(yōu)劣勢分析,競爭對手的反擊策略 競爭對手是否滿意目前的地位 競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 競爭對手脆弱之處在哪里 迫使競爭對手采取最大和最有效的報復行動的因素是什么,競爭對手未來的目標是什么 競爭對手動力是什么 各管理層的目標及綜合目標是什么,競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么 競爭對手在做什么，能做什么 競爭對手當前如何競爭,競爭對手分析框架：,4.市場集中度如何？最強 / 最弱的公司是誰？,

26、戰(zhàn)略群體分析有助于準確地確定競爭廠商的競爭地位，確定企業(yè)最近的競爭對手。,產(chǎn)品線商品組合,價格質(zhì)量形象,A,B,C,E,D,F,G,高,低,5.在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵成功因素（KSF）有哪些？,關(guān)鍵成功因素（KSF）： 指那些最能影響行業(yè)成員能否在競爭中取勝的因素。 產(chǎn)品屬性、資源、特定的戰(zhàn)略因素、競爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務(wù)成果等。 如何確認行業(yè) 關(guān)鍵成功因素（KSF）？ 顧客在各個競爭產(chǎn)品之間選擇的根據(jù)。 行業(yè)中的一個公司要想取得成功必須做什么需要什么資源和競爭能力。 行業(yè)中的一個公司要想獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施。 一個成功的企業(yè)應(yīng)該是： 在所有的關(guān)鍵成功因素上有適當?shù)哪芰?/p>

27、。 至少在一個關(guān)鍵成功因素上擁有卓越的能力。,常見的關(guān)鍵成功因素(KSF) 技術(shù)： 科研能力。 在生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)過程中有創(chuàng)造性的改進。 有專有技能。 制造： 生產(chǎn)效率高。 有很高的固定資產(chǎn)利用率。,常見的關(guān)鍵驅(qū)動因素(KSF) 市場營銷： 有強大的批發(fā)分銷商。 擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)點。 產(chǎn)品線和可供選擇的產(chǎn)品很寬。 有吸引力的包裝及款式。 有一流的廣告。 其他： 良好的公司形象或聲譽。 有利的設(shè)施及選址。 政府政策的支持。,6. 行業(yè)是否有吸引力？獲取平均水平之上的盈利前景如何？,行業(yè)的成長潛力。 當前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利。 行業(yè)的競爭力量將會增強還是減弱。 行業(yè)的驅(qū)動因素對平均

28、盈利水平的影響。 公司在行業(yè)中的競爭地位如何？ 在某些情況下，在一個沒有吸引力的行業(yè)中占有獨特地位，仍可獲得不錯的利潤。 公司在行業(yè)關(guān)鍵成功因素（KSF）上的匹配程度。 行業(yè)未來的風險和不確定性程度。 繼續(xù)參加該行業(yè)的競爭是否可以提高成功的能力。,行業(yè)分析中存在的問題: 1. 每個行業(yè)都曾經(jīng)是增長型行業(yè)，但相當一部分行業(yè)實際上已經(jīng)停止增長了，而增長出現(xiàn)停滯的狀況，其原因并不是因為市場飽和了，而是因為管理的失敗。美國鐵路停止增長，并不是因為運輸需求萎縮了，而是因為他們以鐵路（產(chǎn)品）為導向，而不是以運輸（客戶需求）為導向。又如電影業(yè)的萎縮。 2. 認為人口的增長和收入的增加就能保證行業(yè)的增長。 3

29、. 有的企業(yè)也做行業(yè)調(diào)查，但是他們只是對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的消費者偏好作調(diào)查，而并沒有對消費者真正的需求是什么進行研究。,六、企業(yè)內(nèi)部條件分析 (一) 企業(yè)內(nèi)部條件分析的意義 1. 為抓住機遇，必須要分析企業(yè)內(nèi)部條件。 2. 有的企業(yè)領(lǐng)導人，對企業(yè)內(nèi)部存在的問題熟視無睹。 3. 企業(yè)領(lǐng)導成員對企業(yè)內(nèi)部存在的問題，看法往往不一致。,(二)公司內(nèi)部分析的常見方法,1. SWOT分析法 2. 價值鏈分析法 3. 競爭評估分析法 4. 問卷調(diào)查法(戰(zhàn)略、組織、文化、溝通、領(lǐng)導、工作、員工關(guān)系、薪酬福利、升遷發(fā)展、對管理的評價),(三)公司內(nèi)部分析的核心問題,1.公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何？ 2.公司面臨

30、哪些戰(zhàn)略問題？ 3.戰(zhàn)略成本與價值鏈分析如何? 4.公司面臨哪些資源強勢和弱勢？ 5.公司產(chǎn)品競爭力如何？ 6.公司市場營銷管理狀況如何？ 7.公司人力資源開發(fā)與管理狀況如何？ 8.公司財務(wù)狀況如何？ 9.公司組織機構(gòu)狀況如何？ 10.企業(yè)核心能力分析？,(四)公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何？,1.是要成為一名低成本的領(lǐng)導者，還是使產(chǎn)品具有差異化？ 2.是聚焦于一個廣泛的客戶群，還是一個很小的市場？ 3.是涉及到任何價值鏈的每一個環(huán)節(jié)，還是專注于幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)？ 4.公司的職能戰(zhàn)略是否有效？最近的策略和行動有哪些？ 5.是否完成既定的戰(zhàn)略目標和財務(wù)目標？業(yè)績是否處于行業(yè)的平均盈利水平以上？,(四

31、)公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何？,6. 市場份額在行業(yè)中的地位是在上升、下降，還是穩(wěn)定不變。 7. 利潤率是在上升還是下降，與競爭對手相比如何。 8. 凈利潤率、投資回報率、經(jīng)濟附加值的變化趨勢，以及與行業(yè)內(nèi)公司比較。 9. 整體財務(wù)能力和信用等級是在上升還是下降。 10. 股票價格變化趨勢怎樣，與行業(yè)其他公司比較。,(四)公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何？,11. 銷售額的增長率比整個市場的增長率要快還是慢。 12. 公司在顧客中的形象和聲譽。 13. 對于決定顧客選擇商品的一些重要因素（如技術(shù)、質(zhì) 量、服務(wù)等），公司是否被看作是領(lǐng)先者。 關(guān)注點：財務(wù)指標、顧客滿意度、內(nèi)部流程管理、 員工的

32、學習與成長。,(五)公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？（確定問題所在是制定戰(zhàn)略的前提）,現(xiàn)行戰(zhàn)略能否很好的防御五種競爭力量特別是會激化競爭的力量。 是否應(yīng)該調(diào)整當前的戰(zhàn)略以便更好地對行業(yè)中重要的驅(qū)動因素作出反應(yīng)。 現(xiàn)行戰(zhàn)略是否充分利用了公司的資源強勢。 公司面臨的哪些市場機會應(yīng)該優(yōu)先考慮，哪些該靠后，哪些最適合公司的資源強勢和能力。 要糾正公司的資源劣勢和防范外部威脅，應(yīng)該采取什么措施？ 公司容易受到競爭對手行動的傷害程度如何？ 公司是否擁有競爭優(yōu)勢？ 現(xiàn)行戰(zhàn)略的強點和弱點是什么？ 是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機會，以及加強公司的競爭地位。,1. 企業(yè)價值鏈分析 企業(yè)價值鏈是指企業(yè)從

33、事設(shè)計、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用的各種價值活動的集合。,企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 人力 資源 管理 技 術(shù)開 發(fā) 采 購,內(nèi)部 生產(chǎn) 外部 市場 服務(wù) 后勤 作業(yè) 后勤 營銷,輔助活動,基本活動,企業(yè)價值鏈圖,利,潤,利,潤,(六)戰(zhàn)略成本與價值鏈分析？,(六)戰(zhàn)略成本與價值鏈分析,2. 戰(zhàn)略成本與價值鏈分析的任務(wù)是：按照價值鏈逐項比較公司和競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產(chǎn)生競爭劣勢的源泉。 3. 一個公司的相對成本地位是：公司經(jīng)營其業(yè)務(wù)所開展的各項活動的總成本與競爭對手所開展的各項活動的總成本相比的相對值。,4. 企業(yè)外包活動分析 一個企業(yè)很難能夠

34、單獨完成全部的價值鏈活動，需要在行業(yè)內(nèi)進行專業(yè)分工。一個企業(yè)只要抓住自己最有優(yōu)勢的關(guān)鍵的價值鏈活動，把對本企業(yè)不具有優(yōu)勢的價值鏈活動都外包到其他企業(yè)去完成。,(六)戰(zhàn)略成本與價值鏈分析,5. 戰(zhàn)略成本分析表明：一個公司的競爭力取決價值鏈管理的相對優(yōu)秀程度。 6. 競爭廠商之間的重大成本差異主要體現(xiàn)在： 行業(yè)價值鏈的供應(yīng)商部分。 公司內(nèi)部的價值鏈部分。 行業(yè)價值鏈的的下游渠道部分。 7. 找出產(chǎn)生不同的差異原因，應(yīng)該采取不同的戰(zhàn)略行動。,(六)戰(zhàn)略成本與價值鏈分析,8. 一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)從來就不是公司持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有在關(guān)鍵價值鏈活動方面有比競爭對手做的更好的能力才是建立和維護競爭優(yōu)勢

35、的基礎(chǔ)。 9. 把公司的資源和人才集中在一項或多項關(guān)鍵的價值鏈活動之上，才能維持持久的競爭優(yōu)勢。,(六)戰(zhàn)略成本與價值鏈分析,企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面存在的問題： 人才缺乏，人員結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)難以吸引和留住人才。 員工缺乏工作熱情，人心渙散。 對人才的招聘、考核、晉升、獎懲、淘汰缺乏科學依據(jù)，隨意性大。 薪酬制度不合理，沒有和崗位責任要求以及業(yè)績掛鉤。 缺乏具有凝聚力的企業(yè)文化，崇尚形式主義。,企業(yè)在市場營銷方面存在的問題： 對市場需求和競爭態(tài)勢缺乏準確分析和預(yù)測，找不準定位。對市場變化的反應(yīng)能力差。 企業(yè)沒有明確的市場營銷戰(zhàn)略，營銷目標不明確。 營銷組織不適應(yīng)企業(yè)的營銷規(guī)劃，營銷骨干流

36、失較多。 銷售控制能力薄弱，營銷費用居高不下，應(yīng)收賬款過多。 分銷渠道管理混亂，內(nèi)部“打架”現(xiàn)象多。 促銷手段單一，過份依賴“價格戰(zhàn)”或市場廣告。,企業(yè)在運營管理方面存在的問題： 產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定。 采購成本高，采購管理控制不力。 生產(chǎn)流程的組織效率低，單位產(chǎn)品成本高。 研發(fā)能力薄弱，產(chǎn)品技術(shù)含量低。 企業(yè)信息化管理水平低。 企業(yè)運營周期不能滿足客戶的供貨需要。,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體系方面存在的問題： 經(jīng)營決策盲目性大，普遍缺乏科學論證。 公司治理結(jié)構(gòu)不健全。 高層領(lǐng)導不了解下屬經(jīng)營單位的真實業(yè)績。 職能部門功能發(fā)育不全，組織機構(gòu)不能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。 各職能部門間職能界定不清，導致責權(quán)不

37、對稱。 部門設(shè)置臃腫，人多，管理費用居高不下，真正能干的人并不多。 “人治”多于“法治”，制度建設(shè)滯后。 高層領(lǐng)導管理幅度過寬，無暇研究戰(zhàn)略。,(七)企業(yè)核心競爭力的概念 1. 什么是企業(yè)的核心競爭力 1990年Hamel及Prahalad提出：核心競爭力“是組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學識”。 同時他們指出：核心競爭力既是組織資本又是社會資本。組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方向，社會資本顯示了社會環(huán)境的重要性。 關(guān)鍵詞：積累性學識，協(xié)調(diào)，有機結(jié)合 組織資本， 社會資本,2. 核心競爭力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系：,最終產(chǎn)品,各業(yè)務(wù)單位,核心產(chǎn)品

38、,核心競爭力,（八）企業(yè)核心競爭力特征 1. 企業(yè)核心競爭力的基本特征 （1）增值性和效益性。企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價值的過程中是否能作出顯著的貢獻，不能為客戶作出顯著的價值貢獻的就不是核心競爭力。 （2）領(lǐng)先性和獨特性。核心競爭力是不能被競爭對手所模仿的，凡是能被競爭對手很容易模仿的就不是核心競爭力。 （3）延展性和多樣性。核心競爭力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，如果企業(yè)該項能力不能衍生出新的產(chǎn)品或服務(wù)就不是核心競爭力。,（4）協(xié)調(diào)性和整合性?！捌髽I(yè)核心競爭力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學識”，單個的技能和能力不能成為核心能力，它必須要和企業(yè)其他的技能

39、、能力相互“協(xié)調(diào)”、“結(jié)合”，因此，組織管理不同的技能和能力就顯得十分重要。 任何產(chǎn)品都科學技術(shù)、制造技術(shù)、工藝技術(shù)等多學科技術(shù)的整合。 核心競爭力是組織資本，指的是企業(yè)內(nèi)部各種資源的整合。 核心競爭力是社會資本，指的是企業(yè)內(nèi)部與外部資源的整合。 上述基本特征是判別企業(yè)是否具有核心競爭力的四項基本測試標準，即：凡是企業(yè)能力具有以上四項特性者，就是企業(yè)的核心競爭力。,2. 企業(yè)核心競爭力一般特征 所謂一般特征是指企業(yè)核心競爭力具有的特征，而企業(yè)其他能力也可能不同程度地具有此特征。 （1）動態(tài)性。企業(yè)核心競爭力也有生命周期，要防止企業(yè)核心競爭力的剛性，要不斷拋棄過時的、陳舊了的核心競爭力，不斷培育

40、新的核心競爭力，因此需要對核心競爭力加以管理。,（2）不可交易性。企業(yè)核心競爭力是不能在市場上買來的，只能通過企業(yè)內(nèi)部研發(fā)或企業(yè)購并、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式獲得，核心競爭力必須把企業(yè)內(nèi)部的技能、能力與外部獲得的能力“協(xié)調(diào)”“結(jié)合”成統(tǒng)一有機整體而獲得。 （3）相對性。核心競爭力的領(lǐng)先性是相對于競爭對手而言的，具有地區(qū)相對性及時間相對性，而不完全是世界一流水平的能力。,3. 公司核心競爭力舉例,4. 案例：為了迎合戰(zhàn)略需求，公司應(yīng)該在原有能力基礎(chǔ)上發(fā)展出新的核心競爭力,品牌經(jīng)營能力 資本運作能力 企業(yè)并購與整合能力 企業(yè)管理能力：組織協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略實施 風險控制能力,營銷網(wǎng)絡(luò)與信息管理 客戶發(fā)展與

41、客戶管理 供應(yīng)商管理,實現(xiàn)增長的新能力,相關(guān)能力,原有能力,需在未來 3 到 5 年 內(nèi)加以培育,繼續(xù)鞏固加強,立即開始強化培養(yǎng),進出口交易,(九)企業(yè)核心競爭力的組成要素 1. 全體員工的知識和技能水平 2. 企業(yè)的技術(shù)體系 3. 企業(yè)的管理體系 4. 企業(yè)文化,一般來講，企業(yè)核心競爭力的培育生成需要1015年的時間 隱性知識比顯性知識更重要。 潛在市場比顯在市場更重要。 無形資本比有形資本更重要。 人力資本比物質(zhì)資本更重要。 外部資源整合比內(nèi)部資源整合更重要。,核心競爭力培育的途徑 途徑1：ABC，如GE公司 途徑2：ADC，如聯(lián)想 途徑3：AB，如清華紫光，清華同方 途徑4：AD，如沃爾

42、瑪，麥當勞 中小企業(yè)培育核心競爭力要完成兩個轉(zhuǎn)變 1. 從機會主義成長向能力主義成長轉(zhuǎn)變。 2. 從人治管理向法治管理轉(zhuǎn)變。,A,B,D,C,技術(shù)核心競爭力,管理核心競爭力,(十)中國企業(yè)核心競爭力管理現(xiàn)狀及存在問題 1. 相當多的企業(yè)領(lǐng)導者不知道什么是企業(yè)核心競爭力，缺乏核心競爭力觀念 2. 對核心競爭力缺乏敏感性 （1）本企業(yè)具有核心競爭力，但由于對核心競爭力缺乏敏感性而貽誤發(fā)展機會 （2）裁減表現(xiàn)不佳的部門時，無意中把蘊含在該部門的核心競爭力也裁減掉了,3. 大型企業(yè)被細分為越來越小的事業(yè)部或子公司，核心競爭力也隨之被割裂或削弱 4. 只關(guān)心企業(yè)品牌份額的擴大，而不重視建立自己的核心競爭

43、力，是非常危險的 5. 企業(yè)沒有成為真正的創(chuàng)新主體，我國大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的1%，許多企業(yè)還沒有建立自己的技術(shù)開發(fā)中心 6. 認為現(xiàn)有企業(yè)競爭優(yōu)勢就是企業(yè)核心競爭力 7. 我國大多數(shù)企業(yè)核心競爭力并沒有形成,(十一)中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強差距分析 1. 中國企業(yè)500強已有了一定的競爭力 （1）每年都有新的企業(yè)進入世界500強行列中，2004年列入世界500強的中國企業(yè)有18家：國家電網(wǎng)公司、中石油、中石化、中國工商行、中國移動、中國人壽保險、中國電信、中國中化集團、中國建設(shè)銀行、中國銀行、中國南方電網(wǎng)公司、上海寶鋼、中國一汽、中國糧油食品進出口公司、中國農(nóng)業(yè)銀行、

44、上海汽車、廣東廣電集團、東風汽車。,（2） 中國企業(yè)發(fā)展速度明顯提高 2004年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強對比,2. 中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強有明顯差距 （1）中國企業(yè)500強規(guī)模普遍較小 2004年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模比較（億美元）,2004年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強營業(yè)收入比較(億美元),2004年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強企業(yè)營業(yè)收入前10名比較 (億美元),2004年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強十個行業(yè)首位企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模比較 (億美元),（2） 勞動生產(chǎn)率差距明顯 2004年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強人均營業(yè)收入

45、比較(萬人民幣),（3） 贏利能力差距極為顯著 2004年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強贏利能力國際比較 (億美元),2004年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強十個行業(yè) 首位企業(yè)利潤比較 (億美元),（4） 創(chuàng)新能力差距極為懸殊 發(fā)達國家研發(fā)經(jīng)費占銷售收入的比例在5%10%，許多世界500強企業(yè)都超過10%，國際企業(yè)普遍認為研發(fā)費用占銷售收入5%以上，企業(yè)才有競爭力，占2%僅夠維持，不足1%的企業(yè)難以生存。 2003年我國大中型企業(yè)研發(fā)經(jīng)費支出占銷售收入1.0%。,2003年中國前10位與世界前10位最有價值品牌,(一)什么是公司愿景？ 公司愿景是企業(yè)中員工共同心愿的遠景，它能激發(fā)出強大

46、的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。,七、建立公司愿景,(二)公司愿景的確定原則：,1. 基于未來的客戶需求、目標市場、市場地位。 2. 有一定時間跨度。 3. 不具有一般性和普遍性。 4. 公司愿景的要素： 界定公司的當前業(yè)務(wù)：顧客需要什么？采取什么樣的方式滿足顧客的需求？ 確公司未來發(fā)展方向：業(yè)務(wù)會發(fā)生什么變化？新的市場機會在哪里？根據(jù)環(huán)境、資源和能力，指出公司未來發(fā)展前景。 用一種清晰的、激動人心的文字來表達：愿景會成為一種激勵的手段；它能創(chuàng)造出眾人一體的感覺，孕育出無限的創(chuàng)造力。,七、建立公司愿景,麥當勞公司的愿景：,我們要占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處

47、于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標準的同時，通過執(zhí)行我們的“服務(wù)便利、增加價值、履行承諾”業(yè)務(wù)使命，提高我們的市場占有率和贏利率。,案例：著名公司愿景,英特爾公司的愿景：,英特爾公司為計算機行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn)品總是被看作“建筑街區(qū)”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機系統(tǒng)，英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球計算機行業(yè)最重要的供應(yīng)商。,案例：著名公司愿景,(三)成偉公司案例：XX公司的愿景陳述,我們是一家立足于在紡織品和服裝領(lǐng)域快速發(fā)展的，逐步在相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵭卸嘣馁Q(mào)、工、技一體化企業(yè)集團。 我們將在全球范圍內(nèi)展開運作，致力于通過合作、并購等多種方式，與各種可能的企業(yè)形成聯(lián)盟

48、，追求在關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)方面培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。 客戶導向是我們發(fā)展的基本要求，作為紡織品服裝的供應(yīng)商和服務(wù)商，我們將竭盡全力為客戶提供增值的差異化服務(wù)。 我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長，立志成為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領(lǐng)先企業(yè)。為此我們要培養(yǎng)資本運作的卓越能力，還要保持整體組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和精簡。 我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。 企業(yè)員工是我們最大的財富，他們將與企業(yè)一起共同成長。,八、建立企業(yè)戰(zhàn)略目標體系 (一) 什么是企業(yè)戰(zhàn)略目標體系? 是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達到的理想成果。 宏偉的遠景目標是支持企業(yè)增長的首要因素。,（二）企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的作用是： 1. 對企業(yè)形成重大挑

49、戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保企業(yè)實力不斷壯大。 2. 鼓舞、凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊。 3. 創(chuàng)造大量創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展平臺。 4. 形成以業(yè)績?yōu)橹饕钠髽I(yè)文化大家為共同理想而奮斗。 5. 提升外界形象。,(三) 對企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求： 要有挑戰(zhàn)性、可度量性、系統(tǒng)性、合理性。 什么是好的戰(zhàn)略目標? 1. 要有崇高的意義。 2. 要有比較明確的, 又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標。 3. 要簡潔、容易對內(nèi)外溝通，盡可能做到人人皆知。 4. 是基于對今后3 5年及10年的市場分析、行業(yè)分析、公司發(fā)展方向等問題認真考慮的基礎(chǔ)上得出的。,(四)目標體系的建立應(yīng)該是自上而下進行的：,首先建

50、立公司的業(yè)績目標體系，然后在業(yè)務(wù)單元、分公司、職能部門和經(jīng)營單元建立財務(wù)及戰(zhàn)略業(yè)績目標，并使這些目標與公司的目標建立直接聯(lián)系。,成偉公司案例：到2006年，公司將成為一家以B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主，業(yè)務(wù)組合健康，具有一定實體且在B產(chǎn)品設(shè)計及相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢的、業(yè)務(wù)規(guī)模達20億人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團。,A產(chǎn)品,B產(chǎn)品外貿(mào),D產(chǎn)品,C產(chǎn)品,其他,B產(chǎn)品外貿(mào),D產(chǎn)品 內(nèi)貿(mào),其他業(yè)務(wù),新興業(yè)務(wù),A產(chǎn)品,總計 6 億人民幣,總計 20 億人民幣,到2006年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主,目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要以A產(chǎn)品為主,2001年銷售結(jié)構(gòu),2006年目標銷售結(jié)構(gòu),20012006

51、 銷售成長 (億元),B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，到2006年應(yīng)該達到55的比例，總體銷售收入達到20億元人民幣。 由于A產(chǎn)品業(yè)務(wù)在國際上競爭力相對較弱，成長性較低，作為主要業(yè)務(wù)，5年后規(guī)模略有增長達到4億元，但比重降低到20%。 其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)比重降到15，業(yè)務(wù)規(guī)模達到3億元人民幣，以保持公司經(jīng)營多樣化，滿足客戶的不同需求。 新興業(yè)務(wù)作為未來產(chǎn)業(yè)支柱，業(yè)務(wù)比重5年后應(yīng)達10%，即2億元業(yè)務(wù)規(guī)模。,目標制定依據(jù),成偉公司案例: 未來5年的業(yè)務(wù)成長將主要來源于B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務(wù)（發(fā)展型目標）,B產(chǎn)品外貿(mào),A產(chǎn)品,6億元,20億元,2001,2006,新興業(yè)務(wù),其他業(yè)務(wù),B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào),B產(chǎn)品外貿(mào),A產(chǎn)品,其他

52、,2.6(43%),1.6(27%),1.8(30%),4(20%),3(15%),3(15%),2(10%),27%pa,8(40%),(一)長期保持領(lǐng)先對任何一個企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)。,100,49,31,20,普遍的生存之道 企業(yè)應(yīng)建立優(yōu)良的機制 企業(yè)應(yīng)有優(yōu)良的核心理念 不斷進行技術(shù)創(chuàng)新和管理變革,1912年100強,被收購、破 產(chǎn)或被收歸 國有,仍生存下 去但不再 是前100強,1995年仍是前100強的企業(yè),100家最大跨國公司多年來的業(yè)績變化(1912年1995年),九、如何保持企業(yè)持續(xù)增長,(二)一個好的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)當有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)業(yè)務(wù)組合的鏈條，這是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長的中心議

53、題。,主要業(yè)務(wù),戰(zhàn)略業(yè)務(wù),新興業(yè)務(wù),利潤,時間,拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作,發(fā)展有高成長性 的新業(yè)務(wù),創(chuàng)造有生命力的 未來業(yè)務(wù)的機會,(三)戰(zhàn)略制定必須考慮到企業(yè)未來新興業(yè)務(wù)的發(fā)展。,1. 主要業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的利潤空間會隨著競爭的加劇逐漸減小。 2. 企業(yè)發(fā)展需要培育未來具有較強競爭力的新興業(yè)務(wù)。 3. 新興業(yè)務(wù)的選擇需要考慮： 進入行業(yè)的盈利水平。 競爭強度。 進入行業(yè)的風險。 與原來業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性。 是否有助于整體資源的綜合利用。 能否帶動企業(yè)整體的價值提升。 是否符合產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)發(fā)展趨勢。 資本和其他資源的需求。,(四)案例1：可口可樂阿馬蒂爾公司（市場擴張戰(zhàn)略）,規(guī)模,時間,(1989-

54、1990) 澳大利亞 新西蘭,(1991-1997) 菲律賓、印尼 巴布亞新幾內(nèi)亞 匈、捷、羅、烏克蘭、 白俄羅斯等國,(1998） 朝鮮 中國 印度,可口可樂阿馬蒂爾公司(CCA)三層面同時管理圖 該公司目前在亞太地區(qū)及歐洲擁有5億消費者,新興業(yè)務(wù),戰(zhàn)略業(yè)務(wù),主要業(yè)務(wù),(五)案例2：海爾集團（產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略）,規(guī)模,時間,電冰箱、強大品牌、 市場占有率高、 利潤良好，盡管近年 利潤率有所下滑,家電多元化 空調(diào)、洗衣機、 信息家電 （電視機、手機等）,生物制藥技術(shù) 成立數(shù)學科技發(fā)展公司 與北京航空大學成立軟件公司 投資9000萬購得80%青島第三制藥廠的所有權(quán),主要業(yè)務(wù),戰(zhàn)略業(yè)務(wù),新興業(yè)務(wù),海爾

55、集團三個層面同時管理圖,十、企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略選擇 (一) 一般競爭戰(zhàn)略： 1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 案例：日本豐田汽車公司 2. 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。 案例：四川涪陵榨菜公司 3. 重點集中戰(zhàn)略。 案例：萬向集團,4. 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇：,高 附加值 低,低 價格 高,混合,成本領(lǐng)先,低價低值,產(chǎn)品差異化,集中差異化,這些戰(zhàn)略極有 可能導致失敗,3,4,5,6,7,8,1,2,注意：中國企業(yè)要注意吸取日本企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同的教訓。,企業(yè)實現(xiàn)高績效有兩種方式：經(jīng)營效率的提高，實施獨特戰(zhàn)略。日本企業(yè)在20世紀7080年代強調(diào)降低成本、團隊合作、質(zhì)量改進，取得了顯著成效，但也導致了各企業(yè)戰(zhàn)略趨同和無效競爭，從

56、同樣的“世界級供應(yīng)商”那里購買零部件，向同樣的標桿企業(yè)學習，各企業(yè)沿同一路徑展開競爭，任何企業(yè)都不可能取得獨特競爭優(yōu)勢。,戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇，在決定做什么的同時還要決定不做什么，往往決定不做什么比決定做什么還困難。只有獨特的戰(zhàn)略才使競爭者難于模仿。 中國企業(yè)戰(zhàn)略正出現(xiàn)趨同化的現(xiàn)象，如大多數(shù)IT企業(yè)正“向服務(wù)轉(zhuǎn)型”，戰(zhàn)略趨同的結(jié)果是惡性競爭，中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇是機會導向型的、應(yīng)急型的。戰(zhàn)略選擇應(yīng)當是科學分析型、創(chuàng)新型、獨特型。,(二) 企業(yè)多角化戰(zhàn)略： 1. 什么是多角化戰(zhàn)略？ 是指一個企業(yè)同時在兩個或更多個行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時向不同的行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)。,2. 多角化戰(zhàn)略的分類：,多 角 化

57、戰(zhàn) 略,相關(guān)多 角化,非相關(guān) 多角化,技術(shù)相關(guān)多角化,生產(chǎn)相關(guān)多角化,市場相關(guān)多角化,縱向多角化,集成型多角化,3. 多角化戰(zhàn)略的優(yōu)點： (1) 分散了投資風險及職工就業(yè)風險。 (2) 有范圍經(jīng)濟的效應(yīng)。 范圍經(jīng)濟是指利用同一資源使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍擴大而帶來的經(jīng)濟性, 分為有形資源的范圍經(jīng)濟性及無形資源的范圍經(jīng)濟性。 (3) 有市場內(nèi)部化效應(yīng)。,4. 多角化戰(zhàn)略的缺點： (1) 管理跨度增大，管理效率降低。 (2) 企業(yè)進入新的產(chǎn)業(yè)，面臨著新的風險。 (3) 對企業(yè)管理者素質(zhì)要求高。,美國通用電器公司(GE)認為：多角化戰(zhàn)略的前提條件有三個: 公司將要進入的行業(yè), 其行業(yè)增長率要在30%以上。

58、 公司進入該行業(yè)后, 其銷售收入在行業(yè)中要能夠進入前兩名。 公司有人才能夠領(lǐng)導在該行業(yè)內(nèi)的經(jīng)營。,(三) 一體化戰(zhàn)略： 一體化是指：通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與其業(yè)務(wù)的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同業(yè)務(wù)的企業(yè)聯(lián)合，從而達到降低交易費用和其他成本、實現(xiàn)經(jīng)濟化的目的。,1. 一體化戰(zhàn)略的類型： (1) 縱向一體化戰(zhàn)略。 案例：煙臺張裕葡萄酒集團 (2) 橫向(水平)一體化戰(zhàn)略。 案例：青島啤酒集團燕京啤酒集團,2. 水平一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點： (1) 水平一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點： 實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，降低了產(chǎn)品成本，鞏固了市場地位，提高了競爭優(yōu)勢，減少了競爭對手。 (2) 水平一體化戰(zhàn)略的缺點： 企業(yè)文化不同使管理成本增加，產(chǎn)品質(zhì)量難于保證，協(xié)調(diào)關(guān)系增加。,3. 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點： (1) 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點： 節(jié)約了交易費用，上下游緊密銜接，降低了成本，可合理避稅，從而達到轉(zhuǎn)移利潤的目的。提高了行業(yè)進入壁壘。 (2) 縱向一體化戰(zhàn)略的缺點： 自行制造及銷售，其效率低于專業(yè)制造，質(zhì)量難于保證。上下游協(xié)調(diào)困難，管理費用增加，提高了退出壁壘。,(四) 企業(yè)集團 1. 企業(yè)集團的概念： 企業(yè)集團是以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)(資本)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，把多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的、以母子公司為主體的多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體。,2. 企