知識(shí)作為一種戰(zhàn)略——來(lái)自先行者的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)(ppt 21頁(yè)).ppt

1、Knowledge as a Strategy 知 識(shí) 作 為 一 種 戰(zhàn) 略 -,Professor Karl-Erik Sveiby 卡爾 - 愛(ài)瑞克 斯威比教授,來(lái)自先行者的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn) Lessons from the Pioneers,End 1980s,Internet因特網(wǎng),Knowledge Management Origins 知識(shí)管理的起源,Mid 1980s,Early1990s,Mid 1990s,2000,USA美國(guó),Sweden瑞典,Knowledge = Human Faculty 知識(shí)=人的才能,Knowledge = Information 知 識(shí) = 信 息,

2、Internet 因特網(wǎng),Stewart:”Intellectual Capital” 斯圖爾特：”智力資本”,Japan日本,“Knowledge Management” “ 知 識(shí) 管 理 ”,斯威比： “知識(shí)型公司” 測(cè)量無(wú)形資產(chǎn),Nonaka: 創(chuàng)新,Itami: 隱形資產(chǎn),Wiig: 人工智能,隱形資產(chǎn)負(fù)債表,“知識(shí)管理”,“從知識(shí)角度出發(fā)”, 以知識(shí)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略,創(chuàng)造知識(shí)的企業(yè),“知識(shí)發(fā)揮作用的方法”,Characteristics 信息與知識(shí)的區(qū)別,“ To know the meaning of words, first know the speaker. “ (Upanish

3、ads),“ We know more than we can tell. “ (Michael Polanyi),信 息,知 識(shí),獨(dú)立于個(gè)人存在,靜態(tài)的,動(dòng)態(tài)的,植根于個(gè)人的,外在的,內(nèi)在的,易復(fù)制,獨(dú)一無(wú)二的,易傳播,必須重新創(chuàng)造,缺乏意義,富有意義 & 感情,“要想知道一段話的意思， 先要了解演講人的情況”-奧義書 （古代印度吠陀教的思辯作品）,“我們知道的東西比我們可以說(shuō)出來(lái)的 要多得多. ”邁克爾 普蘭義,知識(shí)是行動(dòng)的能力,Average Retention Rate 平均記憶率,5% Lecture聽(tīng)課內(nèi)容,75% Practice by Doing,Teach each othe

4、r / Immediate use of training 90%,Loss 丟失 95%,Reading10%,20% Audio / Visual,Demonstration 30%,Loss 丟失 70%,美國(guó)緬因州全國(guó)培訓(xùn)中心,Tell me, Ill forget. Show me, I may remember. But involve me and Ill understand. Lao Tzu,Learning without Practice is no better than no Learning. Kon-Fu-Tse,Source: National Training

5、 Centre, Bethel Maine USA,How did the IC/KM Pioneers start?知識(shí)資本/知識(shí)管理的先行者們是怎樣起步的？,They built on existing successful core competencies 從現(xiàn)有的成功的核心競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)始,殼牌石油公司：企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃,道（Dow） 化學(xué)工業(yè)公司 專利管理,英國(guó)石油（BP Amoco ） 鉆探能力,普華永道（PwC） 專家知識(shí),Chevron 最佳實(shí)踐,Affrsvrlden 編輯部,What was the Selling Proposition?知識(shí)管理要解決的問(wèn)題是什么?,An U

6、rgent Strategic Imperative 一項(xiàng)緊急戰(zhàn)略措施，用于解決,西門子：從多樣性中創(chuàng)造價(jià)值,斯堪地亞：在新的市場(chǎng)上套用成功的模式,摩托羅拉：長(zhǎng)期低收益,聯(lián)合利華：在成熟的市場(chǎng)上降低成本,巴克曼實(shí)驗(yàn)室：在全球擴(kuò)散知識(shí),諾基亞：縮短產(chǎn)品上市時(shí)間,微軟：快速專業(yè)知識(shí)定位,Affrsvrlden 保留稀缺的專業(yè)知識(shí),普華永道：利用合并后的規(guī)模優(yōu)勢(shì),How did the Pioneers win top support?這些先行者們是怎樣贏得企業(yè)高層支持的？,With a Quick visible Gain 通過(guò)快速可見(jiàn)的收效,專利 （經(jīng)濟(jì)收益-$）-道（Dow) 化學(xué),技術(shù)培訓(xùn)教

7、育（經(jīng)濟(jì)收益-$） 施樂(lè),知識(shí)資本報(bào)告（公關(guān)收益）- 斯堪第亞,改進(jìn)了員工保留比率（7%-25%）-frsvrlden,Who have been the Drivers?誰(shuí) 是 推 動(dòng) 者?,巴克曼實(shí)驗(yàn)室：CEO和公司擁有者,中層支持者們,得到了高層的全力支持,斯堪地亞：最成功的業(yè)務(wù)部門,殼牌石油公司：殼牌學(xué)習(xí)中心,CLARICA：銷售主管,普華永道（PWC）：高級(jí)合作人,Affrsvrlden ：公司擁有者,IC/KM is a “Movement” not a “Science”知識(shí)資本/知識(shí)管理是一場(chǎng)“運(yùn)動(dòng)”，而不是一門“科學(xué)”,廣泛的擁護(hù)者,實(shí)驗(yàn),被不同的業(yè)務(wù)急需解決的問(wèn)題所驅(qū)動(dòng),可

8、以從任何合適的地方開(kāi)始,構(gòu)筑在不同價(jià)值觀之上,Diversity with Common Principles共同法則下的多樣化,Knowledge Sharing,Knowledge Creation,People focus,IT focus,Shell Chevron Siemens,Xerox IBM Buckman Labs Ernst&Young,Oticon Japanese corporations,知 識(shí) 共 享,知 識(shí) 創(chuàng) 造,以 IT 為導(dǎo)向,以人為導(dǎo)向,殼牌 Chevron 西門子,Oticon 日本公司,施樂(lè) IBM 巴克曼實(shí)驗(yàn)室 恩永(Ernst&Young),Wh

9、at we have learned about implementation of Knowledge Management來(lái)自知識(shí)管理項(xiàng)目中的學(xué)習(xí)收獲,錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí):,正確的認(rèn)識(shí):,KM與學(xué)習(xí)是同樣的事,KM是從人頭腦中獲取知識(shí),保證將信息傳遞到每個(gè)人存在一定問(wèn)題,KM只是企業(yè)的一項(xiàng)通常的簡(jiǎn)單的添加物而已,KM是由HR 部門或者是IT部門執(zhí)行的一項(xiàng)任務(wù),KM只是一項(xiàng)IT的投資而已,學(xué)習(xí)是達(dá)到目的的手段，知識(shí)管理必須為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服務(wù),知識(shí)管理關(guān)注的是如何創(chuàng)造有利于人們創(chuàng)造、利用和分享知識(shí)的環(huán)境,靠上面來(lái)推動(dòng)是不容易成功的，滿足實(shí)際需求會(huì)更有效,知識(shí)管理要求有深刻的行為和戰(zhàn)略的改變,知識(shí)管理需要最

10、高管理層的介入，是戰(zhàn)略觀念的根本改變,IT只是一個(gè)信息交流的工具，從來(lái)都不會(huì)導(dǎo)致變革,A Knowledge-Based View of the Firm以知識(shí)為基礎(chǔ)來(lái)看企業(yè),Individual Competence 個(gè)人能力,External Structure 外部結(jié)構(gòu),Internal Structure 內(nèi)部結(jié)構(gòu),$,The 10 Knowledge Strategy Issues 十個(gè)知識(shí)戰(zhàn)略問(wèn)題,1.在組織內(nèi)改善人際知識(shí) 交流： BP 實(shí)踐社區(qū) 專業(yè)服務(wù) 師/徒關(guān)系,3.向客戶、供應(yīng)商及其 它業(yè)務(wù)相關(guān)者學(xué)習(xí). 奔馳實(shí)驗(yàn)室 參加到 客戶的質(zhì)量管理小組 中去 麥肯錫 積極管理前 員工

11、,2.傳遞知識(shí)到客戶、供應(yīng) 商及其它業(yè)務(wù)相關(guān)者 麥肯錫 與客戶共享概念 Baxter Healthcare 將 服務(wù)加到產(chǎn)品中去,4.將個(gè)人所具有的能力轉(zhuǎn) 變成系統(tǒng)、工具和模式 數(shù)據(jù)、文件等 各種軟件,5.利用系統(tǒng)、和工具模式來(lái) 改善個(gè)人所具有的能力. 宜家 商業(yè)妨真 NASA 飛行妨真,6.對(duì)公司的客戶與他們的客 戶之間的勾通加以支持. B-K 為讀者組織作者演講會(huì) Lovisenberg 醫(yī)院 對(duì)恐懼實(shí) 行管理 前病人與現(xiàn)在的病 人見(jiàn)面,7. 利用客戶和供應(yīng)商的能力來(lái) 加強(qiáng)自身系統(tǒng)。工具和產(chǎn)品 的競(jìng)爭(zhēng)力. Frito-Lay 在商品中添加競(jìng) 爭(zhēng)智能 Ritz Carlton 通過(guò)共享顧 客

12、數(shù)據(jù)來(lái)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),8.允許客戶和供應(yīng)商通過(guò)自己 的系統(tǒng)。工具和過(guò)程來(lái)學(xué)習(xí) E&Y 恩永內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) Extranets外連網(wǎng)系統(tǒng),9.有效地集成內(nèi)部系統(tǒng)、工具、 產(chǎn)品和過(guò)程. PwC 知識(shí)曲線 摩托羅拉 利用知識(shí)管理來(lái)改 變垂直形的組織結(jié)構(gòu),10. 戰(zhàn)略目的: 如何使整個(gè) 系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造能力得 到最大的發(fā)揮？,Improving Knowledge Flows:Two Infrastructures改進(jìn)知識(shí)流動(dòng):兩 類 基 礎(chǔ) 設(shè)施,People networks人際網(wǎng)絡(luò),IT networks IT 網(wǎng)絡(luò),Collaborative Climate合作氛圍（CC） Trust 信任,Cab

13、le width電纜帶寬 Bits per second每秒傳輸位數(shù),Capacity-to-Act 行動(dòng)能力,Information 信 息,最糟糕的實(shí)踐: 知識(shí)是怎樣被阻礙流動(dòng)的 (來(lái)自一家澳大利亞的制造企業(yè)),工作職信的安全感: “假如你是唯一了解著某件事 情的人，你有一個(gè)獨(dú)立王國(guó)， 他們就不會(huì)解雇你”,內(nèi)部交易: “我們互相競(jìng)爭(zhēng)。 假如要我 為別人工作，我就要報(bào)酬”,缺乏認(rèn)可: “上周我出外幫助別人工作了 半天，第二天我不得不早起 來(lái)完成自己的工作?！?學(xué)習(xí)對(duì)于個(gè)人職業(yè)發(fā)展沒(méi)有 積極影響： “再也沒(méi)有人愿意擔(dān)任小組負(fù) 責(zé)人的職位”,缺乏專業(yè)人士的支持: “我們需要工程師的幫助，但 是我

14、們無(wú)法得到，他們從未 在這里出現(xiàn)過(guò)?！?重復(fù)性的工作l:“有三個(gè)工作組在做數(shù)據(jù)庫(kù)，每 個(gè)花費(fèi)大約50萬(wàn)澳元。我們不 知道別人也在做同樣的事?！?缺乏培訓(xùn)工具: “SAP 可能是個(gè)好的系統(tǒng)，但是 使用它需要經(jīng)過(guò)許多培訓(xùn)才行。 現(xiàn)在我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，所以 不能正確地使用這個(gè)系統(tǒng)?！?沒(méi)有用于專家知識(shí)（隱性知識(shí)） 交流的系統(tǒng) “現(xiàn)在需要花費(fèi)很多的額外時(shí)間 來(lái)找出錯(cuò)誤，因?yàn)閄X（名字） 離開(kāi)了XX部門?！?客戶關(guān)系損失: “早先我們了解客戶，假如我們 所完成的工作有問(wèn)題，他們會(huì) 打電話來(lái)請(qǐng)求幫助。我們對(duì)問(wèn) 題掌握一手資料，并且經(jīng)?？?以在現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題。,沒(méi)有客戶支持系統(tǒng)和客戶可以 訪問(wèn)的系統(tǒng),Bad

15、Practice 糟糕的實(shí)踐,內(nèi)部氛圍: 競(jìng)爭(zhēng),組織: “谷倉(cāng)”,系統(tǒng): 離散，未集成,客戶: 沒(méi)有介入,隱形知識(shí): 不了解,公司戰(zhàn)略: 不知道,管理人員: 不在現(xiàn)場(chǎng),信息政策: 不知道,“保密”,獎(jiǎng)勵(lì): 對(duì)個(gè)人金錢刺激, 提升保守知識(shí)的人,學(xué)習(xí)激勵(lì): 無(wú) (或者很少),辦公室: 封閉設(shè)計(jì), 經(jīng)理們?cè)谛伍g內(nèi)工作,Good Practice 好的實(shí)踐,內(nèi)部氛圍: 合作,組織: “扁平化”,系統(tǒng)：集成,客戶: 介入,隱形知識(shí): 了解,公司戰(zhàn)略: 全公司上下都知道,經(jīng)理: 隨處可以見(jiàn),信息政策: 透明， “打開(kāi)的書”,獎(jiǎng)勵(lì): 承認(rèn)互助，并針對(duì)團(tuán)隊(duì),學(xué)習(xí)激勵(lì): 多種多樣,辦公室：公開(kāi)式的設(shè)計(jì),Kno

16、wledge Fundamentals 知識(shí)的基本原理,Information is Knowledge made explicit,The Value of Information is in the Compe-tence to use it.,The Capacity-to-Act grows when used.,Knowledge cannot be managed - only the space in which it is created.,Knowledge shared is Knowledge doubled.,People have infinite capacity

17、to create Knowledge,Trust is the Bandwidth of Knowledge sharing.,Knowledge is a Capacity-to-Act.,but most of it is lost in the conversion., Karl Erik Sveiby 1997-1999 All rights reserved,知識(shí)是行動(dòng)的能力,行動(dòng)的能力隨知識(shí)的使用增加,人有無(wú)限的創(chuàng)造知識(shí)的能力,信息是知識(shí)顯性化的結(jié)果,但是主要部分在轉(zhuǎn) 換過(guò)程中會(huì)損失掉。,信息的價(jià)值體現(xiàn)在應(yīng)用它的能力 之中,知識(shí)不能被管理， 我們只能管理用于知識(shí) 創(chuàng)造的空間,知識(shí)

18、共享 可以使 知識(shí)倍增,信任是知識(shí)共享的帶寬,Intangible Assets 無(wú)形資產(chǎn),Measure Value Creation: 測(cè)量?jī)r(jià)值創(chuàng)造: Intangible Assets Monitor 無(wú)形資 產(chǎn)監(jiān)控表,Mobile Telephone Network 移動(dòng)電話網(wǎng)絡(luò)公司South Africa 南非,Value Creation Modes 價(jià)值創(chuàng)造模式,Growth,Innovation,Efficiency,Stability,增長(zhǎng),創(chuàng)新,效率,穩(wěn)定性,年度新客戶./共計(jì)%,收入/客戶 %,變動(dòng)率%,新用戶 %,新內(nèi)部流程 %,網(wǎng)絡(luò)使用%,員工態(tài)度指數(shù)%,凈IT投資 %,專業(yè)人員流動(dòng)指數(shù)%,多樣性指數(shù)%,員工技能指數(shù),結(jié)構(gòu)性。滯后%,市場(chǎng)價(jià)值增長(zhǎng)%,未來(lái)業(yè)務(wù)的凈現(xiàn)值%,負(fù)債/EBIDTA %,EBIDTA/銷售%,Lao Tzu ca 60