管理學 第5章 組織.ppt

1、第五章 組 織,第一節(jié) 組織與組織設(shè)計 第二節(jié) 組織部門化 第三節(jié) 組織層級化 第四節(jié) 幾種典型組織結(jié)構(gòu)類型 第五節(jié) 人力資源管理,第一節(jié) 組織與組織設(shè)計一、組織的含義人們對組織的認識已久，組織的一般含義是什么呢？不同的學者從不同的角度出發(fā)提出了不同的觀點。巴納德認為，正式組織是有意識地協(xié)調(diào)兩人以上的活動與力量的體系?？ㄋ固貙M織的定義是：一個屬于更廣泛環(huán)境的若干分系統(tǒng)的組合，并包括懷有目的并為目標奮斗的人們。其中包括一個技術(shù)分系統(tǒng)人們使用的知識、技術(shù)、裝備和設(shè)施；一個結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)人們在一起進行整體活動；一個社會心理分系統(tǒng)處于社會關(guān)系中的人們；一個管理分系統(tǒng)負責協(xié)調(diào)各分系統(tǒng)，并計劃與控制全面的活

2、動。組織的定義有很多，人們對組織的認識仍處于不斷深入的過程中，隨著人類實踐的向前發(fā)展，人們的認識還會進一步演變和深化，但這并不妨礙人們對組織的理解。,1組織的定義從一般意義上講，組織有兩種含義：一種是動詞意義的，就是指為了達到某些特定目標，在分工合作的基礎(chǔ)上構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的過程，如組織群眾，這種組織是管理的一種職能；另種是名詞意義的，指按照一定的宗旨和目標建立起來的集體，如工廠、機關(guān)、學校、醫(yī)院，各級政府部門、各個層次的經(jīng)濟實體、各個黨派和政治團體等等，這些都是組織。從名詞上說的組織可以按廣義和狹義劃分為兩類。,從廣義上說，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng)。系統(tǒng)論、控制論、信息論

3、、耗散結(jié)構(gòu)論和協(xié)同論等都是從不同的側(cè)面研究有組織的系統(tǒng)的。從這個角度來看，組織和系統(tǒng)是同等程度的概念。在這個定義中包含有生物學中有機體的組織，其原意來源于西方的器官(organ)，因為器官是自成系統(tǒng)的，如皮下組織、肌肉組織等都出自細胞組成的活組織；動物的群體組織，如一窩蜜蜂就是一個以蜂王為核心、秩序井然、紀律嚴明的群體；還有人的組織等。,從狹義上說，組織是按一定目的和程序而組成的一種權(quán)責角色結(jié)構(gòu)，如黨團組織、工會組織、企業(yè)、軍事組織等等。狹義的組織專門指人群而言，運用于社會管理之中。在現(xiàn)代社會生活中，人們已普遍認識到組織是人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編制起來的社會集團，組織不僅是社會的細胞、

4、社會的基本單元，而且可以說是社會的基礎(chǔ)。我們所講的組織一般指狹義的組織。,人與社會的聯(lián)系需要有一種溝通，承擔這種溝通任務(wù)的中介物就是組織。組織是人類社會生活中最常見、最普遍的社會現(xiàn)象，它的產(chǎn)生源于人類的生產(chǎn)斗爭和社會斗爭。以原始人打獵為例，由于他們沒有什么“先進”器具，又沒有猛獸那樣的尖牙利爪，所以一個人打獵很難成功。經(jīng)過多年實踐，他們發(fā)現(xiàn)集體打獵效果很好，并且發(fā)現(xiàn)聽從一個人的指揮比亂哄哄地亂打更好，于是就公推一位能干的人當首領(lǐng)，其他的人聽他指揮，這就是最原始的組織。由此我們可以歸結(jié)出這樣一個結(jié)論：由于個人有所期望，但又無力實現(xiàn)這一期望，往往需要和他人相互依存，相互合作，聯(lián)合起來，共同行動，創(chuàng)

5、造群體合力。在長期的實踐中，使人們有了發(fā)展這種合作，增進相互依存關(guān)系，并使這種關(guān)系科學化、合理化，借以不斷提高群體效能的要求和傾向，組織就是人們對于這種要求、傾向的認識和行動的結(jié)果。,當代世界，人類社會的組織空前發(fā)展，其影響已深入到社會政治生活、經(jīng)濟生活、文化生活和家庭生活等各主要的社會生活領(lǐng)域之中。組織對人類生活的滲透已經(jīng)無所不在，一個人從生到死，無不處于這種或那種社會組織之中，如醫(yī)院、保健站、幼兒園、各類學校、機關(guān)、團體、工廠、商店、企業(yè)等等。,2組織的含義要想正確地掌握組織的真正含義，應(yīng)從以下幾方面理解：(1) 組織必須有一定的共同目標。組織之所以存在，只能是因為它執(zhí)行一定的功能，否則就

6、失去其存在的理由。而組織能夠存在并發(fā)展下去，就是因為它有一定的目標。目標是組織存在的前提，沒有目標的組織必定是低效甚至是多余的，應(yīng)當盡可能地讓組織內(nèi)所有成員都了解共同的目標。,(2) 組織必須有一個高效的組織結(jié)構(gòu)。組織目標是否能夠?qū)崿F(xiàn)，就要看組織內(nèi)各要素之間的協(xié)調(diào)、配合程度，其中很重要的一個方面就是要看組織結(jié)構(gòu)是否合理有效。我們可以將組織結(jié)構(gòu)定義為“組織的基本框架，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排”。組織結(jié)構(gòu)必須具有相當程度的穩(wěn)定性和適應(yīng)性，也就是說它能夠在較長時期內(nèi)滿足組織正常運轉(zhuǎn)的需要，同時也能夠應(yīng)付各種客觀環(huán)境的變化。組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度不僅取決于其設(shè)計的合理程度，

7、而且取決于其經(jīng)營環(huán)境的變化程度。,(3) 組織具有整體性。整體性是指組織作為整體所具有的不同于它的要素或組成部分的性質(zhì)，組織的整體所能達到的功能也不同于它的要素或組成部分的功能，整體與其要素在運動規(guī)律上也是不同的。從組織中的要素來看，它們在整體中所表現(xiàn)出的性質(zhì)與功能，與它們自身在獨立存在時所表現(xiàn)出的性質(zhì)和功能也是不相同的。,(4) 組織是一個過程。組織過程通常被看做是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新、維系和變革，并保證組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮最大效用，以確保組織目標的實現(xiàn)。因此組織不僅要設(shè)置部門機構(gòu)，而且還要密切關(guān)注其運轉(zhuǎn)過程和運轉(zhuǎn)效率。當組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)正常，有助于高效地實現(xiàn)目標時，應(yīng)維系組織的相對穩(wěn)定性；反之，則應(yīng)及時進行

8、變革和創(chuàng)新，使其適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化和企業(yè)目標的要求。,二、組織的類型當我們考察組織時，也就可以發(fā)現(xiàn)，眾多的社會組織可分為不同的類型。標準不同，分類也就不一樣，可以用來劃分組織類型的標準是很多的。我們既需要了解多種標準劃分的類型，又應(yīng)重點認識由主要標準劃分的主要類型。面對社會生活中復雜多樣的社會組織，人們可以從不同角度對它進行分類。,(一) 正式組織和非正式組織按組織內(nèi)部是否有正式分工關(guān)系可把組織分為正式組織和非正式組織。1正式組織正式組織是為了有效地實現(xiàn)組織目標，而明確規(guī)定組織成員之間職責和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其組織制度和規(guī)范對成員具有正式的約束力，這是判別一個組織是否為正式組織的主要標準我們

9、不考慮它是否注冊登記，是否合法。,2非正式組織非正式組織是組織成員在感情相投的基礎(chǔ)上，由于觀點、愛好、興趣、習慣、志向和血緣關(guān)系等一致而自發(fā)形成的結(jié)伙關(guān)系。非正式組織也有自己的目的，也可能存在分工，但是其目的和分工并不是經(jīng)過正式的計劃確定的，也沒有嚴格的規(guī)章制度來保證其目的和分工的實施和實現(xiàn)。非正式組織中的目的和分工是自發(fā)的、富有彈性的、非生存性的或自娛性的。,非正式組織具有兩個特點：其一，非正式組織在滿足組織成員個人的心理和感情需要方面較正式組織更具有優(yōu)越性；其二，非正式組織形式靈活，穩(wěn)定性弱，覆蓋面廣(可以滲透到組織內(nèi)不同部門甚至組織外部)，幾乎所有正式組織的成員都介入某種類型的非正式組織

10、。既然非正式組織具有特有的凝聚力和影響力，因此管理者應(yīng)正視非正式組織的存在，在組織中有意識地引導和促進具有積極意義的非正式組織的形成和發(fā)展，努力使其成為正式組織的輔助力量。在可能的條件下，將其中一些轉(zhuǎn)化為正式組織，將其納入到組織結(jié)構(gòu)體系中，接受正規(guī)化的管理。關(guān)于正式組織和非正式組織的區(qū)別見表5-1。,(二) 有形組織、無形組織與虛擬組織按照組織存在的形態(tài)可把組織分為有形組織、無形組織與虛擬組織。1有形組織有形組織是由一定的人、財、物等要素組成的，為了實現(xiàn)某一共同目標，經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權(quán)力和責任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)，具有看得見摸得著的辦公設(shè)施、生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備等物質(zhì)條件。組織的最初形

11、態(tài)就是表示一種有形的實體組織，從實體角度看，組織作為一個有形的實體組織，必須具有明確的目標、科學的分工與協(xié)作和不同層次的權(quán)力責任制度。,2無形組織無形組織是一個有別于有形實體組織(如工商組織、事業(yè)單位、政府部門等機構(gòu)或組織)的一個概念，是指在特定環(huán)境中為了有效地實現(xiàn)共同目標和任務(wù)，通過特定的組織成員、任務(wù)及各項活動之間的關(guān)系，對各種資源進行合理配置的過程。正是借助于組織活動、過程和文化等所具有的協(xié)同或協(xié)調(diào)作用，各類組織機構(gòu)內(nèi)部才有可能形成一個“合力協(xié)作系統(tǒng)”，使個體的力量得以匯聚、融合和放大，從而體現(xiàn)組織的作用。,3虛擬組織虛擬組織指兩個以上的獨立的實體，利用計算機信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及通信技術(shù)

12、，圍繞一定的核心能力，把人員、資產(chǎn)、創(chuàng)意動態(tài)地聯(lián)系在一起，為迅速向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，在一定時間內(nèi)結(jié)成的動態(tài)聯(lián)盟。通俗地講，虛擬組織不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)，而是一種開放式的組織結(jié)構(gòu)，因此可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過競爭招標或自由選擇等方式精選出合作伙伴，迅速形成各專業(yè)領(lǐng)域中的獨特優(yōu)勢，實現(xiàn)對外部資源的整合利用，從而以強大的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢和機動性，完成單個企業(yè)難以承擔的市場功能，如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。,虛擬組織與以往的實體組織相比有以下特點：一是組織結(jié)構(gòu)虛擬化。虛擬組織一般不再具有法人資格，組織形式網(wǎng)絡(luò)化，因此，管理的幅度大大擴展。二是構(gòu)成人員虛擬化

13、。虛擬組織的人員的歸屬不再具有唯一性和確定性，組織人員具有高度的可流動性。三是辦公場所虛擬化。虛擬組織一般不再有固定的辦公場所，員工可以依據(jù)自己的條件自行安排辦公場所。四是核心能力虛擬化。虛擬組織的核心能力不再像傳統(tǒng)企業(yè)那樣取決于企業(yè)內(nèi)部的各種既定條件，而主要取決于通過網(wǎng)絡(luò)組織形式對組織外部各種條件的組織和利用而形成的網(wǎng)絡(luò)核心能力。因此，相對于實體組織，虛擬組織的核心能力具有難模仿、高效率、低成本等特性。,(三) 機械型組織和有機型組織按照組織的適應(yīng)能力可把組織分為機械型組織與有機型組織。1機械型組織機械型組織也稱官僚行政組織，它是綜合使用傳統(tǒng)組織原理而產(chǎn)生的一種組織形式，具有如下特點：(1)

14、 在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上進行勞動分工；(2) 嚴格規(guī)定的等級層次結(jié)構(gòu)；(3) 明確責權(quán)的規(guī)章制度；(4) 人際關(guān)系的非個性化；(5) 系統(tǒng)化的工作程序；(6) 以業(yè)務(wù)能力為選拔和提升的唯一依據(jù)。,2有機型組織有機型組織也稱適應(yīng)性組織，它是綜合運用現(xiàn)代組織原理設(shè)計的一種組織形式，具有如下特點：(1) 組織將變成適應(yīng)性極強的、迅速變化的臨時性系統(tǒng)；(2) 圍繞著有待解決的各種問題設(shè)置機構(gòu)；(3) 解決工作問題要依靠由各方面專業(yè)人員組織的群體；(4) 組織內(nèi)部的工作協(xié)調(diào)有賴于處在各個工作群體之間交叉重疊部分的人員，他們身兼數(shù)職，同時屬于兩個以上的群體；(5) 工作群體的構(gòu)成是有機的，而不是機械的，誰能

15、解決工作問題誰就發(fā)揮領(lǐng)導作用，無論他預定的正式角色是什么。,(四) 文化性組織、經(jīng)濟性組織和政治性組織按組織的社會職能可把組織分為文化性組織、經(jīng)濟性組織和政治性組織。1文化性組織文化性組織是一種人們之間相互溝通思想、聯(lián)絡(luò)感情、傳遞知識和文化的社會組織，各類學校、研究機關(guān)、藝術(shù)團體、圖書館、藝術(shù)館、博物館、展覽館、紀念館、報刊出版單位、影視電臺機關(guān)等都屬于文化性組織。文化性組織一般不追求經(jīng)濟效益，屬于非盈利組織。,2經(jīng)濟性組織經(jīng)濟性組織是一種專門追求社會物質(zhì)財富的社會組織，它存在于生產(chǎn)、交換、分配、消費等不同領(lǐng)域，工廠、工商企業(yè)、銀行、財團、保險公司等社會組織都屬于經(jīng)濟性組織。3政治性組織政治性

16、組織是一種為了某個階級的政治利益而服務(wù)的社會組織，國家的立法機關(guān)、司法機關(guān)、行政機關(guān)、政黨、監(jiān)獄、軍隊等都屬于政治性組織。,三、組織設(shè)計的原則設(shè)計和建立合理的組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部變量及影響組織結(jié)構(gòu)外部因素的變化，適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，其目的無非都是為了更有效地促進組織目標的實現(xiàn)。究竟怎樣才能做到避免組織工作中常見錯誤，使組織能動態(tài)設(shè)計、建立并維持良好的結(jié)構(gòu)，更好地實現(xiàn)組織目標的實現(xiàn)呢？長期以來，管理學家及管理工作者們對此進行過許多有益的探索和研究，綜合起來看，進行有效的組織設(shè)計應(yīng)遵循以下基本原則。,(一) 目標統(tǒng)一原則目標統(tǒng)一性原則是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實

17、現(xiàn)。任何一個組織的存在，都是由它的特定的目標決定的，組織中的每一部分應(yīng)該都與既定的組織目標有關(guān)系，否則，它就沒有存在的意義。例如，醫(yī)院的目標是治病救人，為人民服務(wù)，那么組織機構(gòu)及其形式內(nèi)、外、婦、兒科等門診科室、化驗科、病房、藥房、財務(wù)科等，就是圍繞實現(xiàn)醫(yī)院的目標而設(shè)置的。同樣道理，除了組織機構(gòu)的總目標外，每一機構(gòu)又有自己的分目標來支持總目標的實現(xiàn)，這些分目標就成為機構(gòu)進一步細分的依據(jù)。為此，目標應(yīng)層層分解，機構(gòu)應(yīng)層層建立，直至每一個人都了解自己在總目標的實現(xiàn)中應(yīng)完成的任務(wù)。這樣建立起來的組織機構(gòu)才是一個有機整體，才能為保證組織目標的實現(xiàn)奠定組織基礎(chǔ)。,統(tǒng)一的目標是整合組織成員為一個有機整體的

18、唯一理由。強調(diào)目標統(tǒng)一并以此為出發(fā)點追求系統(tǒng)效應(yīng)的最大化，可以防止組織由于結(jié)構(gòu)統(tǒng)一而導致剛性和僵化的狀態(tài)，使組織工作成為一項動態(tài)的工作。這一原理還要求在組織設(shè)計中要以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)崗位，做到人與事高度配合，達到人與事的高度結(jié)合，避免出現(xiàn)因人設(shè)事、因人變職的現(xiàn)象。,(二) 統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則就是要求每位下屬應(yīng)該有一個并且只能有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。如果下級有多個上級，就會因為上級可能下達彼此不同甚至相互沖突的命令而無所適從。,為確保統(tǒng)一指揮，應(yīng)當注意以下幾點：(1) 指揮鏈不能中斷。管理組織的指揮鏈如同人的血液循環(huán)系統(tǒng)，靠它來統(tǒng)一全體人員的思想和行動，為

19、實現(xiàn)共同的管理目標而努力。中斷了指揮鏈，就會造成指令無法貫徹，信息無法反饋，整個組織陷于癱瘓的無政府狀態(tài)。(2) 切忌多頭領(lǐng)導。組織設(shè)計時必須考慮總體協(xié)調(diào)，保證命令的統(tǒng)一性與有效性。,(3) 不要越級指揮。為了保證指揮鏈的完整，在通常情況下，上級對下級的指揮應(yīng)逐級進行。組織設(shè)計時，要明確各層機構(gòu)不同人員的職責權(quán)限，各級做各級應(yīng)該做的事。當然，也應(yīng)當明確，上級對下級，不越級指揮，但可以越級檢查工作；下級對上級，不越級請示，但可以越級反映情況。,(三) 有效管理幅度原則管理幅度原則是指組織中主管人員監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當，就越是能夠保證組織的有效運行。法國的管理學者格拉丘納斯曾提出了一套

20、數(shù)學公式說明了上級的管理幅度超過67人時，他和下級之間的關(guān)系就會越來越復雜，以至于他最后無法駕馭。該公式為,其中，n表示直接向一位上級報告的下級人數(shù)，N表示需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)。表5-2列出了N隨n的變化的變化數(shù)。,從公式及表5-2的內(nèi)容可以看出，當n呈算術(shù)級數(shù)增加時，上級需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)會呈幾何級數(shù)增加。這就意味著管理幅度不能夠無限度增加，畢竟每個人的知識結(jié)構(gòu)、能力水平都是有限的。,(四) 責權(quán)一致原則堅持責權(quán)一致原則就是要求一定的職權(quán)必須要與一定的職責相一致。在進行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計時，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責范圍，又要賦予完成其職責所必需的管理權(quán)限。職責與職權(quán)必須協(xié)調(diào)一致

21、，要履行一定的職責，就應(yīng)該有相應(yīng)的職權(quán)，這就是責權(quán)一致；要承擔一定的職責，就應(yīng)該有相應(yīng)的職權(quán)。只有職責，沒有職權(quán)或權(quán)限太小，則其職責承擔者的積極性、主動性必然會受到束縛，實際上也不能承擔起應(yīng)有的責任；相反，只有職權(quán)而無任何責任，或責任程度小于職權(quán)，將會導致濫用權(quán)力和“瞎指揮”，產(chǎn)生官僚主義等。因此，在實際的組織設(shè)計中應(yīng)盡量避免這兩種傾向。,(五) 柔性經(jīng)濟原則所謂組織的柔性，是指組織的各個部門、各個成員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進行靈活調(diào)整和變動的。組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當保持一定的柔性，以減少組織變革所造成的沖擊和震蕩。組織的經(jīng)濟性是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須要設(shè)計合理

22、，以達到管理的高效率。組織的柔性和經(jīng)濟性是相輔相成的，一個柔性的組織必須符合經(jīng)濟的原則，而一個經(jīng)濟的組織又必須使組織保持柔性。只有這樣，才能保證組織機構(gòu)既精簡又高效，避免形式主義和官僚主義作風的滋長和蔓延。,四、組織設(shè)計的內(nèi)容組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。(一) 組織結(jié)構(gòu)的基本特征組織結(jié)構(gòu)描述了組織的框架體系，我們可以從三個方面來描述組織結(jié)構(gòu)的基本特征。,1復雜性復雜性指組織的分化程度。一個組織勞動分工越細密，縱向的等級層次就越多；組織單位的地理分布越廣泛，則協(xié)調(diào)人員活動及其關(guān)系就越困難。

23、我們使用復雜性這一術(shù)語來描述這一特征。,2正規(guī)化正規(guī)化指組織依靠規(guī)則、程序來引導和控制員工行為的程度。有些組織僅以很少的規(guī)章制度來控制員工行為，而另一組織雖然規(guī)模較小卻有著各種各樣的規(guī)定，這些規(guī)定指示員工可以做什么或不可以做什么。一個組織使用的規(guī)章制度或條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越具正規(guī)化。,3集權(quán)化集權(quán)化描述了決策制定權(quán)在組織內(nèi)的分布情況。在一些組織中，決策是高度集中的，問題自下而上傳遞給高級管理人員，由他們選擇合適的行動方案。而在另外一些組織中，其決策制定權(quán)則授予下層人員，這被稱為分權(quán)化。職務(wù)說明書要能夠簡單而明確地指出各級管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責與權(quán)力，組織中各職務(wù)與其他職務(wù)的區(qū)別與聯(lián)系，職

24、務(wù)當事人所應(yīng)具備的專業(yè)背景、知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗、管理能力等基本條件。,(二) 組織設(shè)計者需要完成的工作為了達到組織設(shè)計的理想效果，組織設(shè)計者需要完成以下三項工作。1職能與職務(wù)的分析與設(shè)計組織首先需要將總的任務(wù)進行層層分解，分析并確定為完成組織任務(wù)究竟需要哪些基本的職能和職務(wù)，然后設(shè)計和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的各類職能部門以及各項管理職務(wù)的類別和數(shù)量，分析每位職務(wù)人員應(yīng)具備的資格條件、應(yīng)享有的權(quán)力范圍和應(yīng)承擔的職責。,2部門設(shè)計根據(jù)每位職務(wù)人員所從事的工作性質(zhì)不同以及職務(wù)間的區(qū)別與聯(lián)系，可以依據(jù)組織職能相似、活動相似或關(guān)系緊密的原則，將各個職務(wù)人員聚集在“部門”這一基本管理單位內(nèi)。組織活

25、動的特點、環(huán)境和條件不同，劃分部門所依據(jù)的標準也是不一樣的。對同一組織來說，在不同時期、不同戰(zhàn)略目標的指導下，劃分部門的標準可以根據(jù)需要進行動態(tài)調(diào)整。,3層級設(shè)計在職能和職務(wù)設(shè)計以及部門劃分的基礎(chǔ)上，必須根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源狀況，對初步設(shè)計的職能和職務(wù)進行調(diào)整和平衡，同時要根據(jù)每項工作的性質(zhì)和內(nèi)容，確定管理層級并規(guī)定相應(yīng)的職責、權(quán)限。通過規(guī)范化的制度安排，使各個職能部門和各項職能形成一個嚴密的、有序的活動網(wǎng)絡(luò)。,五、組織設(shè)計的影響因素1戰(zhàn)略戰(zhàn)略是關(guān)于組織長遠目標、發(fā)展方向及相應(yīng)的行動方案，是組織獲得長久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。有學者通過對上百家大公司的實證研究后認為：公司戰(zhàn)略的變化先行于

26、資源配置的設(shè)想與籌劃并導致了組織結(jié)構(gòu)的變化。首先，組織戰(zhàn)略的選擇決定了其業(yè)務(wù)活動的特點，直接影響到管理職務(wù)的設(shè)置和部門的劃分。,其次，戰(zhàn)略重點的調(diào)整會引起工作重點的轉(zhuǎn)移，影響到各部門在組織中重要程度的變化，從而要求組織內(nèi)的部門與管理職務(wù)間的關(guān)系也相應(yīng)調(diào)整。比如，選擇了專一化戰(zhàn)略的組織會有一個較為簡單、精干的組織結(jié)構(gòu)；而一個將戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向海外市場的公司，不只是新增一個國際業(yè)務(wù)部，還會要求其他部門做相應(yīng)改變并提供支持。,2環(huán)境任何組織都存在于一定的社會環(huán)境之中，而且必須通過與環(huán)境的交換才能生存與發(fā)展。但外部環(huán)境是組織無法控制的，組織只能調(diào)整自身結(jié)構(gòu)來適應(yīng)不同的環(huán)境。一般來說，所處環(huán)境的不同會影響到

27、組織結(jié)構(gòu)的整體特征。那些等級關(guān)系嚴格、規(guī)章制度詳細刻板、職責分工明確、工作程序固定的“機械式”組織結(jié)構(gòu)，在變化緩慢、相對穩(wěn)定的環(huán)境中有著很高的運作效率。而在競爭激烈、存在多種不確定因素的動蕩環(huán)境中，那些更強調(diào)合作與橫向溝通、等級結(jié)構(gòu)和權(quán)責界限相對模糊、具有更多靈活性的“有機式”組織結(jié)構(gòu)更有利于快速地對環(huán)境變化做出反應(yīng)。,此外，不同的環(huán)境會影響到組織內(nèi)部的機構(gòu)設(shè)置和部門間的關(guān)系。比如在我國舊的計劃經(jīng)濟體制下，生產(chǎn)要素的調(diào)配和產(chǎn)品的銷售都是由國家計劃統(tǒng)一安排的，企業(yè)的任務(wù)就是按計劃組織生產(chǎn)。再如在壟斷程度較高的行業(yè)，或者是在產(chǎn)品供不應(yīng)求的賣方市場環(huán)境中，企業(yè)主要關(guān)心的是如何生產(chǎn)盡可能多的產(chǎn)品，相應(yīng)

28、的組織結(jié)構(gòu)中，生產(chǎn)部門居于中心地位，銷售工作難度不大，人員也較少，銷售部門處于附屬地位。而在市場經(jīng)濟體制下，尤其是在同行業(yè)競爭激烈、商品供過于求的買方市場環(huán)境中，營銷成為企業(yè)經(jīng)營管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，計劃、采購、生產(chǎn)制造和新產(chǎn)品開發(fā)都要以營銷為基礎(chǔ)，不但營銷部門的工作包含了更復雜的內(nèi)容，人員和機構(gòu)都增加了，而且與其他部門的連續(xù)也更加緊密了，同時，研究與開發(fā)、質(zhì)量控制等部門也變得重要起來。,3技術(shù)技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響從兩個層面上展開。第一個層面是組織用于自身管理活動的辦公設(shè)備和管理手段的技術(shù)水平的高低，將直接影響到組織中的職務(wù)設(shè)置、結(jié)構(gòu)特點和對管理人員的素質(zhì)要求。擁有先進的自動化辦公設(shè)備和完善的管理

29、信息系統(tǒng)的組織，在大大減少一般管理職務(wù)的同時，也會改變組織中的部門結(jié)構(gòu)。如某大型跨國公司建立的計算機財務(wù)系統(tǒng)使其會計職務(wù)由數(shù)百個減至不到10個。美國最大的非耐用消費品批發(fā)商麥金西公司聯(lián)系著2500家供貨商，面向14000家雜貨店和醫(yī)院提供50000種商品，通過運用先進的信息掃描裝置和用計算機技術(shù)處理訂貨數(shù)據(jù)，公司只用50個配銷中心就可以保證雜貨銷售商在24小時內(nèi)收到他所需要的貨物。沃爾瑪公司更是運用自己的通信衛(wèi)星在總部的信息中心處理它的全球事務(wù)。,第二個層面是組織在向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程中所采用的加強設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)的先進程度對組織結(jié)構(gòu)的影響，這在作為經(jīng)營性組織的企業(yè)中更為明顯和直接。如激光

30、照排技術(shù)及其設(shè)備徹底改變了圖書出版企業(yè)的生產(chǎn)過程與作業(yè)組合。金融電子化技術(shù)在解放了大量手工勞動的同時拓展了許多新的服務(wù)領(lǐng)域，從而在組織結(jié)構(gòu)中增加了新的業(yè)務(wù)部門。那些為社會提供高技術(shù)含量產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)，需要與傳統(tǒng)企業(yè)完全不同的組織結(jié)構(gòu)、強大的研究與開發(fā)部門和信息中心成為企業(yè)的心臟?？傊?，科學技術(shù)的飛速進步及其商業(yè)化應(yīng)用對組織結(jié)構(gòu)的影響是極其深刻的，必須予以高度重視，只有與組織的技術(shù)狀況相適應(yīng)的結(jié)構(gòu)才有助于提高組織的績效。,4組織規(guī)模與生命周期組織規(guī)模的大小是影響其結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本因素，除了影響等級層次的多少外，也影響對組織結(jié)構(gòu)類型的選擇。一個少于500人的小企業(yè)多半會優(yōu)先考慮按職能劃分部門，形成

31、一種權(quán)力比較集中的簡單型結(jié)構(gòu)。而一個有數(shù)千名職工，經(jīng)營著多種產(chǎn)品系列的大型企業(yè)，則需要考慮數(shù)個具有相對獨立性的分支機構(gòu)，并增加協(xié)調(diào)分支機構(gòu)運作的專門職位。大型組織由于結(jié)構(gòu)變得復雜，通常傾向于比小型組織更細化的分工和更多、更嚴密的規(guī)則條例，以加強標準化，便于統(tǒng)一管理。但這種關(guān)系并非是嚴格線性的，組織擴充到一定程度后，規(guī)模對于結(jié)構(gòu)的影響逐漸減弱。,此外，當組織處于不同的發(fā)展階段，其主要活動內(nèi)容和運作特點不同，也要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)；組織所處地區(qū)的社會文化背景及自身組織文化的特點都是在組織結(jié)構(gòu)選擇時要考慮的因素。,第二節(jié) 組織部門化在選擇和設(shè)計好整個組織活動過程的各種工作崗位的基礎(chǔ)上，需要將

32、這些工作崗位構(gòu)成相應(yīng)的工作單位和部門。部門設(shè)計就是根據(jù)組織職能相似、活動相似和關(guān)系緊密的原則，按各個工作崗位的特征對它們進行分類，然后將相應(yīng)職務(wù)的人員聚集在一個部門內(nèi)，從而構(gòu)成組織的各個內(nèi)部機構(gòu)，以便進行有效管理。這個過程也稱之為組織的部門化。部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。部門設(shè)計主要是解決組織的橫向結(jié)構(gòu)問題，目的在于確定組織中各項任務(wù)的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效地達到組織的目標。,一、部門設(shè)計的具體原則1高效精干原則高效是指通過空間意義上的分工和協(xié)作既使得每一項工作為實現(xiàn)組織目標所必需，又使得組織在整體上能最大限度地提高效率。精干則是指

33、在時間意義上通過分工和協(xié)作既使得每一項工作都有時間上的保證，又使得每一項工作時間為實現(xiàn)組織目標所必需，即各個部門和崗位的負荷盡可能充分。,無論何種組織結(jié)構(gòu)形式，都必須將高效精干原則放在重要地位。高效精干原則首先要求必須按實現(xiàn)組織目標的需要來確定各個部門和工作崗位的設(shè)置。一個組織只有機構(gòu)精簡、隊伍精干，工作效率才會提高；如果組織層次繁多、機構(gòu)臃腫、人浮于事，則勢必導致浪費人力，滋長官僚主義、辦事拖拉、效率低下。,2穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合是指組織結(jié)構(gòu)及其形式既要有相對的穩(wěn)定性，不要總是輕易變動，又必須隨著組織內(nèi)外條件的變化，或者根據(jù)新的發(fā)展目標做出相應(yīng)的調(diào)整。任何組織都是一個

34、開放的社會子系統(tǒng)，在其活動過程中，都與外部環(huán)境發(fā)生一定的相互聯(lián)系和相互影響，并連續(xù)不斷地接受外來的“投入”而轉(zhuǎn)換為“產(chǎn)出”。一般地說，組織要進行實現(xiàn)目標的有效活動，就必須維持一種相對平衡的狀態(tài)，組織越穩(wěn)定，效率也將越高。組織結(jié)構(gòu)的大小調(diào)整和各部門責權(quán)范圍的每次重新劃分，都會給組織的正常運行帶來有害的影響。因此，組織結(jié)構(gòu)不宜頻繁調(diào)整，應(yīng)保持相對穩(wěn)定。但是，組織本身和組織賴以生存的大環(huán)境是在不斷變化的，當組織結(jié)構(gòu)相對地呈現(xiàn)僵化狀態(tài)，或者內(nèi)部效率低下，或者無法積極把握外部機會和化解風險，甚至危及自身的生存時，組織的調(diào)整與變革就是不可避免的了。因為只有調(diào)整和變革，才會給組織重新帶來效率和活力。,3均衡

35、性原則組織內(nèi)同一級機構(gòu)和人員之間的工作量、工作條件、工作的艱苦性、職責、職權(quán)和利益等方面應(yīng)大致相當，層級與層級之間在比例上也應(yīng)當大致合理，不宜偏多或偏少?？鄻凡痪?、忙閑不勻等都會影響工作效率和人員的積極性。組織成員的積極性以至組織的整體效率常常因組織內(nèi)部存在忙閑不勻和苦樂不均而受到嚴重影響。這里講的均衡不是要求上述每個方面都分別做到整齊劃一，而是要求各個方面綜合起來做到大致均衡。,4執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)分設(shè)原則執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)分設(shè)原則是要求組織中的執(zhí)行性機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)應(yīng)當分開設(shè)置，不應(yīng)合并為一個機構(gòu)。例如企業(yè)中的質(zhì)量監(jiān)督、財務(wù)監(jiān)督和安全監(jiān)督等部門應(yīng)當同生產(chǎn)執(zhí)行部門分開設(shè)置。只有分開設(shè)置，才能使

36、監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的監(jiān)督作用。必要的監(jiān)督和制約，有利于暴露矛盾。只有暴露矛盾，才能去解決矛盾。當然，監(jiān)督機構(gòu)分開設(shè)置后，又必須強調(diào)在監(jiān)督的同時，加強對被監(jiān)督部門的服務(wù)，做到既監(jiān)督又服務(wù)。因為單純實行監(jiān)督和制約，不利于監(jiān)督性職能的履行，不利于搞好雙方的關(guān)系。例如，質(zhì)量檢驗人員，既要嚴格把住質(zhì)量關(guān)，當好質(zhì)量檢驗員；又要熱心為生產(chǎn)服務(wù)，當好質(zhì)量宣傳員和技術(shù)指導員，幫助生產(chǎn)部門改進和提高產(chǎn)品質(zhì)量。,二、部門設(shè)計的基本形式1職能部門化職能部門是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式，它是以同類性質(zhì)業(yè)務(wù)為劃分基礎(chǔ)的，在組織中廣為采用，職能部門化示意圖如圖5-1所示。這種劃分方法的優(yōu)點有：突出業(yè)務(wù)重點，確保管理的權(quán)威性；符

37、合專業(yè)化分工的要求，有效發(fā)揮員工的才能。相應(yīng)地，其缺點有：不利于開拓產(chǎn)品市場或按照目標顧客的需求組織分工；助長部門主義風氣，使部門間難以協(xié)調(diào)配合；不利于“多面手”式的人才成長。,圖5-1 職能部門化示意圖,按部門職能專業(yè)化的原則，通?？砂巡块T劃分為三種類別：第一類是生產(chǎn)部門，商業(yè)和服務(wù)業(yè)領(lǐng)域通常分為營業(yè)部、服務(wù)部、客房部、餐廳部等；制造業(yè)通常分為車間、技術(shù)部、營銷部等。第二類是控制部門，如辦公室、人事部、財務(wù)部等。第三類是支持部門，指總務(wù)、后勤、保安、服務(wù)業(yè)的工程部、制造業(yè)的維修部等，在一些組織中，財務(wù)部、人事部、辦公室承擔部分此類職能。,2產(chǎn)品或服務(wù)部門化按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進行細

38、分，產(chǎn)品或服務(wù)部門化示意圖如圖5-2所示。其優(yōu)點在于：促進不同產(chǎn)品或服務(wù)項目間的合理競爭；加強對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的指導和調(diào)整；有利于“多面手”式人才的成長。相應(yīng)地，其缺點有：需要更多的“多面手”；存在本位主義傾向；導致管理費用的增加。,圖5-2 產(chǎn)品或服務(wù)部門化示意圖,3地域部門化地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動，地域部門化示意圖如圖5-3所示。其優(yōu)點在于：鼓勵地方參與決策和經(jīng)營；靈活決策；減少成本和風險。相應(yīng)地，其缺點有：地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；機構(gòu)設(shè)置重疊導致管理成本過高。,圖5-3 地域部門化示意圖,4顧客部門化顧客部門化就是根據(jù)

39、目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動，顧客部門化示意圖如圖5-4所示。其優(yōu)點有：能滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，獲得用戶真誠的意見反饋；發(fā)揮自己的核心專長，創(chuàng)新顧客需求，建立持久性競爭優(yōu)勢。相應(yīng)地，其缺點有：增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；需要更多能妥善處理和協(xié)調(diào)顧客關(guān)系問題的管理人員；造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對顧客需求的滿足。,圖5-4 顧客部門化示意圖,5流程部門化流程部門化就是按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動，生產(chǎn)過程部門化示意圖如圖5-5所示。其優(yōu)點有：充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求反映敏捷，容易取得集合優(yōu)勢；簡化了培訓，形成良好的學習氛圍。相應(yīng)地

40、，其缺點有：會產(chǎn)生部門間的利益沖突；責權(quán)相對集中，不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才。,圖5-5 生產(chǎn)過程部門化示意圖,6混合部門化混合部門化是綜合以上各種劃分方法而成的一種劃分方法，混合部門化示意圖如圖5-6所示?；旌喜块T化一般用于大規(guī)模的企業(yè)組織中，至少運用以上兩種劃分方法，有的則運用以上全部的劃分方法。,圖5-6 混合部門化示意圖,三、部門設(shè)計的發(fā)展趨勢隨著社會化程度的不斷提高和組織規(guī)模的不斷擴大，絕大多數(shù)大型組織在不同的組織層次上采用了不同的部門設(shè)計方式。目前，部門設(shè)計出現(xiàn)了兩個趨勢。一是為了在市場競爭中占據(jù)有利位置，組織在進行部門劃分時，對消費者的需要變化考慮得越來越多。因此，直接為消

41、費者提供產(chǎn)品或服務(wù)的組織越來越趨向于按用戶的特點來設(shè)計部門。 二是由于組織面臨的任務(wù)越來越繁重，所應(yīng)對的環(huán)境越來越復雜，管理人員越來越多地以工作團隊的形式取代傳統(tǒng)的部門化工作機構(gòu)。工作機構(gòu)團隊化成為一些組織部門設(shè)計的一種新趨向。,第三節(jié) 組織層級化組織的層級化是指在縱向組織設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的責權(quán)關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。,一、組織層級與管理幅度(一) 管理幅度與組織層級的互動性組織層級化設(shè)計的核心任務(wù)是確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級數(shù)目，有效的管理幅度是決定組織中層級數(shù)目的最基本因素。所謂

42、管理幅度，也叫組織幅度、管理寬度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導下屬的數(shù)量。這些下屬的任務(wù)是分擔上級主管的管理工作，并將組織任務(wù)進行層層分解，然后付諸實施。顯然，管理幅度應(yīng)該是有限的，因為一定幅度的下屬數(shù)量固然能夠減少上級必須從事的業(yè)務(wù)工作量，但同時也增加了上級協(xié)調(diào)這些人之間關(guān)系的工作量。,由于組織任務(wù)存在著遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次便稱為組織層級。組織層級受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模成正比，組織規(guī)模越大，包括的人員越多，組織工作也越復雜，則層級也就越多；在組織規(guī)模已經(jīng)確定的情況下，組織層級與組織規(guī)模呈反比，即上

43、級直接領(lǐng)導的下級越多，組織層級就越少，反之則越多。組織層級與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：一種是錐型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；另一種是扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。圖5-7顯示了這兩種組織結(jié)構(gòu)在幅度和層級上的差別。,錐型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有：由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進行及時的指導和控制；另外，層級之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時也為下屬提供了更多的升遷機會。其缺點是：過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會比較大，這又會增加高層主管與基層之間的協(xié)調(diào)和溝通成本，增加管理工作的復雜性。,扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有：由于管理的層級

44、比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低；同時，上級主管對下屬的控制也不會太過呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。其缺點是：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，同時，下屬也缺少了更多的升遷機會。,圖5-7 錐型結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)對比圖,值得注意的是，組織層級與管理層級是不一樣的，組織層級包括了基層員工，而管理層級只是對管理人員而言的，不包括基層員工。因此，組織層級的數(shù)目等于管理層級的數(shù)目加1。,(二) 影響管理幅度的因素管理幅度寬窄的確定是一個比較復雜的問題，影響因素很多。它既與管理人員個人的性格氣質(zhì)、學識才能、體質(zhì)精力、管理作風以及被管理者的素質(zhì)等密切相關(guān)，

45、也與職能難易程度、工作地點遠近、工作相似程度，以及新技術(shù)應(yīng)用情況等客觀因素有關(guān)。一般地，確定合適的管理幅度通常要考慮以下幾個方面因素。,1人員素質(zhì)就管理者而言，管理者的綜合能力、理解能力、表達能力強，就可以迅速地解析問題、抓住關(guān)鍵、明確表態(tài)，并使部下準確理解和有效執(zhí)行，從而提高績效，管理幅度就可以放寬一些。就被管理者而言，他們素質(zhì)較高、受到過系統(tǒng)培訓等，能夠很好地理解和執(zhí)行上級的指令，從而可以減少指示，使得上級少花費時間及精力，這樣，管理幅度也可以放寬一些。,2管理內(nèi)容管理內(nèi)容包括管理層次、業(yè)務(wù)性質(zhì)、計劃狀況及非管理事務(wù)的多少。就管理層次而言，處在組織中的不同層次，決策及用人的比重也不同，一旦

46、決策比重加大，就會導致指導和協(xié)調(diào)下級的時間減少，管理幅度就趨于狹窄；就業(yè)務(wù)性質(zhì)而言，性質(zhì)相近或者相似，則對下屬人員的指導也基本相同，管理幅度就可以放寬一些；就計劃完善程度而言，管理幅度基本上與計劃完善程度呈正比例；就非管理事務(wù)數(shù)量而言，管理幅度基本上與之呈反比例。,3管理條件管理條件大致可分為助手的配備情況、信息處理設(shè)備的先進程度等。顯然，助手配備得好，可以使得管理者不必親自去處理許多事務(wù)，節(jié)省了管理者的大量時間及精力。信息處理設(shè)備先進且功能充分發(fā)揮，可節(jié)省管理者在處理日常事務(wù)及決策思考過程中的時間和精力，從而擴大管理幅度。,4管理環(huán)境影響管理幅度的主要因素是管理環(huán)境的變化速度、頻度及程度。無

47、疑，管理環(huán)境變化速度快、頻度高、程度大，都將使管理者花費較多的時間及精力來應(yīng)付和處理變化態(tài)勢，所以，管理幅度就不可能很寬。,近年來，隨著組織內(nèi)員工素質(zhì)的不斷提高，以及內(nèi)部管理體系的不斷完善，特別是信息技術(shù)的普遍運用，組織的管理層次越來越少，組織越來越精簡，越來越扁平化，如美國管理協(xié)會對100家公司所做的一項調(diào)查研究揭示，大型公司(超過5000人)總經(jīng)理管理幅度為1至14人不等，平均為9人；中型公司(5005000人)總經(jīng)理管理幅度為3至17人，平均為7人。現(xiàn)代西方企業(yè)的實踐表明，未來最成功的企業(yè)將屬于扁平型組織，管理幅度將加大，除特大型和超復雜型企業(yè)外，一般企業(yè)適宜的管理層次為35級。如擁有1

48、4萬員工的伊斯曼-柯達公司將其管理層由12層壓縮到4層，豐田公司從主席到一線主管之間只有5層。,二、集權(quán)與分權(quán)(一) 職權(quán)與職責職權(quán)是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相聯(lián)系的決策、指揮、分配資源和進行獎懲的權(quán)力。每一管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權(quán)力。因此，職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與擔任者的個人特征無關(guān)。只要被辭退掉，不論是誰，離職者就不再享有該職位的任何權(quán)力。職權(quán)仍保留在該職位中，并給予新的任職者。,職責是指由組織制度正式確定的，與職權(quán)相應(yīng)的完成特定工作應(yīng)當承擔的責任。組織中任何一個職位都必須權(quán)責相連，擁有職權(quán)但不承擔責任會產(chǎn)生“瞎

49、指揮”的現(xiàn)象。同時，不擁有一定的職權(quán)就無法完成任務(wù)。當管理者向下屬布置任務(wù)，委讓一部分職權(quán)時，應(yīng)同時授予相應(yīng)的執(zhí)行職責，但應(yīng)保留最終職責。也就是說，管理者應(yīng)對其下屬的工作行為承擔最終責任，這對上下級來說都是一個很好的約束。,(二) 職權(quán)的種類1直線職權(quán)直線職權(quán)即指揮權(quán)，是指管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。正是這種上級下級關(guān)系貫穿著組織的最高層到最低層，從而形成所謂的指揮鏈(Chain of Command)。在指揮鏈中的每個鏈接處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導下屬人員的工作，并且無須征得他人意見而獨立做出某些決策。當然，指揮鏈中每個管理者也都要聽從其上級主管的指揮。,2參謀職權(quán)當組織規(guī)模得到擴大

50、并變得復雜后，直線管理者會發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時間、全面的技能或辦法使工作得到有效完成。為此，他們往往通過配置參謀職權(quán)與職能來尋求支持和協(xié)助，為他們提供建議，并減輕他們的信息負擔。參謀的種類有個人與專業(yè)之分。個人參謀即參謀人員，他們是直線人員的咨詢?nèi)?，協(xié)助直線人員執(zhí)行某項職責。專業(yè)參謀常是一個單獨的組織或部門，即通常所說的“智囊團”或“顧問班子”，它聚合了一些專家，運用集體指揮，協(xié)助直線主管進行工作。典型的參謀職權(quán)的特點是，參謀人員或參謀部門只對直線主管負責，沒有指揮權(quán)，是一種輔助性職權(quán)。,3職能職權(quán)職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間，是組織職權(quán)的一個特例。職能人員不直接參與組織的業(yè)務(wù)活動，而是

51、給直線職能部門提供各種支持和幫助。,設(shè)置參謀職權(quán)，雖有助于直線管理者的正確決策，但畢竟決策仍需要直線主管做出，直線職能是直線職權(quán)的一部分，直線主管仍需要對具體事項進行具體的指導和監(jiān)督。為了進一步改善和提高管理效率，主管人員可能將職權(quán)關(guān)系作某些變動，把一部分本屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個部門的主管人員，這樣便產(chǎn)生了職能職權(quán)。例如，一個公司的總經(jīng)理可能授權(quán)財務(wù)部門直接向生產(chǎn)經(jīng)營部門的負責人傳達關(guān)于財務(wù)方面的信息和建議，也可能授予人事、采購、公共關(guān)系等顧問以一定的職權(quán)，讓其直接向直線組織發(fā)布指示等。因此，職能職權(quán)是參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬于直線主管的一部分權(quán)力。,概括地講，直線職

52、權(quán)意味著做出決策、發(fā)布命令并付諸實施，是協(xié)調(diào)組織資源，保證組織目標實現(xiàn)的基本權(quán)力。參謀職權(quán)則僅意味著協(xié)助和建議的權(quán)力，是保證直線主管人員正確決策的重要條件。職能職權(quán)由于是直線職權(quán)的一部分，因此也具有直線職權(quán)的特點，但其職權(quán)范圍小于直線職權(quán)；同時職能職權(quán)的行使者多為具有業(yè)務(wù)專長的參謀人員，因此有助于提高業(yè)務(wù)活動的效率。應(yīng)當指出的是，權(quán)力不同于職權(quán)。權(quán)力是一種影響他人行為的潛力。一個有權(quán)力的管理者，通過改變別人的活動使之偏離他們自己的直接目標而轉(zhuǎn)向?qū)崿F(xiàn)他本人的目標時，就是在運用他的權(quán)力。職權(quán)是權(quán)力的部分集合，也就是說，職權(quán)固然可以影響決策，但是影響決策的力量不一定是來自于職權(quán)。權(quán)力代表了一種資源，

53、管理者通過這種資源影響其雇員的行為。,(三) 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系集權(quán)與分權(quán)是組織層級化設(shè)計中的兩種相反的權(quán)力分配方式。集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構(gòu)只能依據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分決策指揮權(quán)分配給下級組織機構(gòu)和部門的負責人，可以使他們充分行使這些權(quán)力，支配組織的某些資源，并在其工作職責范圍內(nèi)自主地解決某些問題。集權(quán)和分權(quán)只是一個相對的概念，在現(xiàn)實社會中，不同的組織可能是集權(quán)的成分多一點，也可能是分權(quán)的成分多一點，絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)實際上是不存在的。

54、這里所講的集權(quán)與分權(quán)僅僅是指在組織權(quán)力分配方面的兩種傾向。,在組織層級化設(shè)計中，影響組織分權(quán)程度的主要因素如下：1組織規(guī)模的大小組織規(guī)模增大，管理的層級和部門數(shù)量就會增多，信息的傳遞速度和準確性就會降低，因此，當組織規(guī)模擴大后，組織需要及時分權(quán)，以緩解決策層的壓力，使其能夠集中精力于最重要的事務(wù)。,2政策的統(tǒng)一性如果組織內(nèi)部各個方面的政策是統(tǒng)一的，集權(quán)最容易達到管理目標的一致性。然而，一個組織所面臨的環(huán)境是復雜多變的，為了靈活應(yīng)對各種局面，組織往往會在不同的階段、不同的場合采取不同的政策，這雖然會破壞組織政策的統(tǒng)一性，卻可能有利于激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)新精神。,3員工的數(shù)量和基本素質(zhì)如果預案的

55、數(shù)量和基本素質(zhì)能夠保證組織任務(wù)的完成，組織可以更多地分權(quán)；組織如果缺乏足夠受過良好訓練的管理人員，其基本素質(zhì)不能符合分權(quán)式管理的要求，分權(quán)將會受到很大限制。,4組織的可控性組織中各個部門的工作性質(zhì)大多不同，有些關(guān)鍵的職能部門，如財務(wù)部門等往往需要相對地集權(quán)。而有些業(yè)務(wù)部門，如研發(fā)、市場營銷等部門，或者是區(qū)域性部門就需要相應(yīng)地分權(quán)。組織需要考慮的是如何圍繞任務(wù)目標的實現(xiàn)，對分散的各類活動進行有效的控制。,5組織所處的成長階段在組織成長的初始階段，為了有效管理和控制組織的運行，組織往往采取集權(quán)的管理方式，隨著組織的成長，管理的復雜性逐漸增強，組織分權(quán)的壓力也就比較大，管理者對權(quán)力的偏好就會減弱。,

56、三、授權(quán)(一) 授權(quán)的含義授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進員工的工作積極性而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下屬。上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。授權(quán)的含義包括三個方面：(1) 委派任務(wù)，即向被授權(quán)人交待任務(wù)。(2) 授予權(quán)力，即賦予被授權(quán)人完成授予的任務(wù)所需要的權(quán)力。(3) 明確責任，即要求被授權(quán)人對上級委任的工作和任務(wù)負全部責任。負責不僅包括完成指標的任務(wù)，也包括向上級匯報任務(wù)執(zhí)行情況和成果等。,(二) 授權(quán)的原則1因事設(shè)人，視能授權(quán)授權(quán)大小應(yīng)依據(jù)被授權(quán)者的才能高低和知識水平的高低確定。2明確責任授權(quán)時，必須向被授權(quán)人明確所授事項的任務(wù)目標及權(quán)責范圍，這樣，

57、不但有利于下屬完成任務(wù)，而且還可以避免下級推卸責任。,3不越級授權(quán)越級授權(quán)是上級領(lǐng)導把本來屬于中層領(lǐng)導的權(quán)力直接授予基層領(lǐng)導，這必然導致中層領(lǐng)導的被動，影響他們的工作積極性。授權(quán)只能對直接下屬授權(quán)，不能越級授權(quán)。這又被稱為級差授權(quán)原則。4要適度授權(quán)授權(quán)過少，往往下屬的權(quán)力過小，下屬的積極性會受到挫折，達不到授權(quán)的效果；授權(quán)過度，等于放棄權(quán)力，造成工作雜亂無章，甚至失去控制。,5職、責、權(quán)、利相當原則在授權(quán)中要注意職務(wù)、權(quán)力、職責和利益四者之間的對等與平衡，要真正使被授權(quán)者有職、有權(quán)、有責、有利。6有效監(jiān)控授權(quán)是為了有效地實現(xiàn)組織目標，所以在授權(quán)以后，領(lǐng)導者必須保證有必要的監(jiān)督控制手段，使所授權(quán)

58、力不失控，確保組織目標的實現(xiàn)。,第四節(jié) 幾種典型組織結(jié)構(gòu)類型前面我們講到，組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本框架，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織的結(jié)構(gòu)形式是從經(jīng)營管理的角度，按照權(quán)力主線確定組織的管理層次和管理幅度、界定各部門的權(quán)限和職責范圍及其相互之間的分工與協(xié)作關(guān)系。好比人體的骨架一樣，組織結(jié)構(gòu)在管理系統(tǒng)中起“框架”作用，有了組織結(jié)構(gòu)才可能有系統(tǒng)中人流、物流、信息流等的暢通。組織結(jié)構(gòu)的合理完善與否，很大程度上決定了組織能否順利實現(xiàn)目標，能否促進個人在實現(xiàn)目標過程中做出貢獻。從宏觀的角度說，一個組織采用什么樣的結(jié)構(gòu)形式，受到多種因素的影響，如行業(yè)特點、組織的規(guī)模、技術(shù)復雜

59、程度、市場特點及其業(yè)務(wù)的地區(qū)分布等。從微觀的角度說，一個組織隨著其規(guī)模和業(yè)務(wù)的擴大，組織結(jié)構(gòu)的形式也必須進行適當?shù)恼{(diào)整和變革。,健全的組織結(jié)構(gòu)是管理工作能夠有效開展的前提和基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)制約著組織內(nèi)部人員、資金、物資、信息的流程，影響著組織目標的實現(xiàn)，設(shè)計一個科學合理的組織結(jié)構(gòu)，并不斷進行調(diào)整以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化是組織設(shè)計的主要工作。通過構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，使得組織的各個組成部分形成一個有機的整體，更好地實現(xiàn)組織目標。下面我們介紹幾種典型的組織結(jié)構(gòu)類型。,一、直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)是最古老的組織結(jié)構(gòu)形式，直線制組織結(jié)構(gòu)示意圖如圖5-8所示。所謂的直線，是指在這種組織結(jié)構(gòu)下，職權(quán)直接從高層開始向下“流動”(傳遞、分解)，經(jīng)過若干個管理層次達到組織最低層，其特點是：(1) 組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權(quán)。(2) 組織中的每一個人只對他的直接上級負責或報告工作。(3) 主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權(quán)或完全職權(quán)，即主管人員對所管轄的部門的所有業(yè)務(wù)活動行使決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。,圖5-8 直線制組織結(jié)構(gòu)示意圖,在圖5-8中，各車間分別從事不同的生產(chǎn)作業(yè)職能，在車間內(nèi)生產(chǎn)作業(yè)職能進一步分解到班組。車間主任、班組長對