建立基于能力的人力資源管理體系課件(PPT 82頁).ppt

1、,建立基于能力的人力資源管理體系,2011年9月34日.北京.,1,22,魏志峰 *實戰(zhàn)型管理專家、高級培訓師，曾任美國KMG 咨詢集團亞太區(qū)高級顧問，多年企業(yè)管理、咨詢 及培訓經(jīng)驗 *主講課程：戰(zhàn)略性人力資源管理、任職 資格體系設計與應用、如何讓績效真正落 地、績效指標設計及應用 *深圳市萬方企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理 *國內(nèi)多所高校、中國人力資源開發(fā)研究會特約 講師 *最新著作任職資格體系設計與實施案例 績效管理-如何讓人力資本創(chuàng)造績效,目錄,第一部分：能力管理概述,第二部分：能力標準體系設計,第三部分：能力評價體系設計,第四部分：能力認證結(jié)果應用,第五部分：案例介紹,3,T公司的煩惱,4

2、,目錄,第二部分：能力標準體系設計,第三部分：能力評價體系設計,第四部分：能力認證結(jié)果應用,第五部分：案例介紹,5,第一部分：能力管理概述,人力資源管理體系,2、管理及組 織職位體系,3、任職資格體系 （能力管理體系）,1、人力資 源規(guī)劃,4、招聘甄 選體系,9、企業(yè) 文化,企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略,5、培訓開 發(fā)體系,8、員工 關系,6、薪酬福 利體系,7、績效管 理體系,6,什么是能力管理體系（任職資格體系）？,在特定領域內(nèi)，根據(jù)能力評價標準，對員工從事相 應工作所需能力進行認證、培養(yǎng)和應用的過程。 特定領域（范圍）：根據(jù)崗位劃分職族、職類 能力評價標準（依據(jù)）：對員工任職能力評價的標準，包括資格標

3、準、 素質(zhì)標準和能力標準 認證、培養(yǎng)和應用：根據(jù)能力評價標準對員工能力進行評價、根據(jù)短 板組織動態(tài)培養(yǎng)，并將結(jié)果應用于培訓、員工職業(yè)發(fā)展、人才梯隊構建 及薪酬,7,組織對員 工的職業(yè) 化要求,以人為本,員工個人的 職業(yè)發(fā)展,以人為成本,以人為中心，將人視為資本， 強調(diào)人才的增值（EVA)，重視 員工能力的提升 重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和人 崗的高度匹配,以泰勒科學管理思想為代表 以崗位為中心，將人視為一 種工具，作為成本來管理 忽略了人員能力的提升和個 人職業(yè)發(fā)展的訴求, ,何為職業(yè)化？ 在美國傳統(tǒng)詞典中，職業(yè)化一詞有 如下幾種解釋： 遵循某種專業(yè)標準開展工作； 具有某種專業(yè)特長或是某一領域的專

4、家； 全身心的投入到給定的工作并視之為職業(yè)或 靠它維持生計。,將人視為 “資本 ”,將人視為 “工具 ”,人才是否為企業(yè)的核心競爭能力？,人事管理,人力資本管理,8,因能力管理不足導致的主要問題？,1、員工職業(yè)發(fā)展通道缺失或混亂， “管理獨木橋”現(xiàn)象嚴重,2、培訓體系針對性不強，培訓勞民傷財，對員工職業(yè)發(fā)展的支撐作用很弱,3、對員工的評價過于注重結(jié)果，忽略了過程性的評價及員工能力提升,4、成功經(jīng)驗未能模板化并實現(xiàn)共享,9,推行能力管理應實現(xiàn)由崗位管理到職業(yè)發(fā)展通道管理的過渡（續(xù)后）,各行其道 自由發(fā)展,專業(yè)輔助職族,管理職族,營銷職族,崗位管理,管理獨木橋,無職業(yè)發(fā)展通路的企業(yè),有職業(yè)發(fā)展通路

5、的企業(yè),10,輔助人員,業(yè)務人員,管理人員,輔助人員,業(yè)務人員,管理人員,（接上）實現(xiàn)員工的能力提升和職業(yè)化管理,能力提升啦！,11,認證推動,標準牽引,培訓,能力提升,改進或培訓,等級評估,認證準備,認證申請,自檢,學習標準,建立能力管理系統(tǒng)對員工意味著什么？,意味著組織對某種能力的,“,意味著對自身能力的清晰,意味著承擔更重要的職責。,“位子”,意味著是否勝任更高職位,或職稱的要求。,12,3,擔子”： 4,能力管理體系對員 工意味著什么？,2 “鏡子”： 認識。,1 “尺子”： 要求和標準。,目錄,第一部分：能力管理概述,第三部分：能力評價體系設計,第四部分：能力認證結(jié)果應用,第五部分：

6、案例介紹,13,第二部分：能力標準體系設計,能力標準體系設計邏輯框架,分級,各職族任職資格標準（資格標 準、素質(zhì)標準、能力標準）,14,職業(yè)生涯,劃,分類 （橫向）,（縱向）,橫向分類職族、職類劃分,職族,職類,子類,崗位,15,職族是依據(jù)相似性原則進行劃分的，即把具有相似職責、管理范圍、 工作模塊、所需知識、技能、素質(zhì)和行為標準的崗位歸為同一類 別，形成職族。(價值鏈） 職類是對同職族的崗位進一步細分，這些崗位在同一業(yè)務系統(tǒng)內(nèi)承 擔相同業(yè)務板塊功能與責任。它們的業(yè)務活動性質(zhì)與過程具有相似 性，其產(chǎn)出結(jié)果具有一致性。,XX企業(yè)職族、職類劃分舉例,時發(fā)現(xiàn)并滿足市場需求的集合,擔直接責任的集,理、

7、總經(jīng)理、副總、,品牌管理員、價,標準,16,職族,管理族,市場營銷族,定義,根據(jù)公司戰(zhàn)略和授權情況，領 導、組織、監(jiān)督下屬完成所有 （某個）領域工作、并對其決 策承擔相應責任的職位集合,根據(jù)公司戰(zhàn)略和市場情況，通過多種方式開拓市場，及,職類,經(jīng)營類,監(jiān)督類,業(yè)務類,市場類,品牌類,定義,對企業(yè)經(jīng)營利潤 和可持續(xù)性發(fā)展 承擔直接責任的 集合,對管理制度、工作 計劃等內(nèi)容的組織 實施承擔直接責任 的集合,對產(chǎn)品銷售和市場份額 承擔直接責任的集合,對產(chǎn)品陳列的獨特性、 市場對公司產(chǎn)品的反 應狀態(tài)承擔直接責任 的集合,對公司品牌的知 名度與美譽度承 合,包含崗 位,總裁、副總裁,總監(jiān)、經(jīng)理、副經(jīng) 總裁

8、辦主任,區(qū)域主管、業(yè)務員,平面創(chuàng)意設計師、空 間創(chuàng)意設計師、文案、 策劃專員、平面設計、 空間設計師、空間設 計員、會員管理員,市場研究專員、 F+V產(chǎn)品專員、H 產(chǎn)品專員、B產(chǎn)品 專員、陳列師、 格管理員、陳列 道具配貨員,任職資 格標準 類型,管理類任職資格標準,業(yè)務類任職資格標準,市場類任職資格標準 （平面、空間）,品牌類任職資格,思考：,問題：職族、職類劃分時應考慮哪些因素？,17,練習及交流（1）請對目前供職企業(yè)進行職族、職類劃分,18,職族,職類,職族、職類縱向分級是依據(jù)同一職族或職類從業(yè)人員所承擔職責大小、所需 知識的深度、廣度、技能掌握的熟練程度、素質(zhì)和行為標準的高低等進行劃

9、分的。強調(diào)的是同一職族或職類中從業(yè)人員從事某項工作能力的差異性。,職族、職類縱向分級（能力分級）,五級,四級,三級,二級,一級,19,意味著員工能力的量變，對應 不同的評價分數(shù),意味著員工能力的質(zhì)變，對應不 同的資格標準,五等,四等,三等,二等,一等,職族、職類縱向分級是依據(jù)同一職族或職類從業(yè)人員所承擔職責大小、所需 知識的深度、廣度、技能掌握的熟練程度、素質(zhì)和行為標準的高低等進行劃 分的。強調(diào)的是同一職族或職類中從業(yè)人員從事某項工作能力的差異性。,縱向分級管理職族能力等級標準設計,對“事”的管理,戰(zhàn)略管理,目標管理,四級,五級,任務管理,對“人”的管理,人才選拔與培養(yǎng),人才機制建立,組織建造

10、,組織的優(yōu)化,組織機制建立,對“組織”的管理,注：機制=流程制度+溝通會議+行為活動,20,三級 團隊建設,練習及交流（2）根據(jù)管理三葉草模型對下列所提煉能力與能力等級匹配,理機制構建,力,力,2.2.3,21,工作單元,工作要素,能力提煉,三級,四級,五級,1管人,1.1人才機制,1.1.1人力資源規(guī)劃,1.1.1.1明確公司人力資源管理理念,人力資源規(guī) 劃能力,1.1.1.2完善公司人力資源規(guī)劃（結(jié)構規(guī)劃/成本規(guī)劃/效率規(guī)劃/成長規(guī)劃）,1.1.2人力資源管理機 制,1.1.2.1組織建立完善的人才“選、用、育、留”機制,人力資源管 能力,1.1.2.2識別公司關鍵崗位和核心員工，并為其實

11、施職業(yè)生涯規(guī)劃,1.2人才選拔,1.2.1人才培養(yǎng),1.2.1.1根據(jù)員工個人愛好及特長，有針對性地對其進行培養(yǎng),人才培養(yǎng)能 力,1.2.1.2為員工提供相關的培訓項目，測評培訓效果，并跟蹤培訓成果轉(zhuǎn)化狀況,1.2.2人才選拔,1.2.2.1通過績效評價、年度素質(zhì)評價等手段，客觀公正的評價員工,人才選拔能 力,1.2.2.2根據(jù)業(yè)績及素質(zhì)評價結(jié)果，提供員工調(diào)整方案并組織實施,1.3 團隊管理,1.3.1團隊成員管理,1.3.1.1根據(jù)需要組建團隊,團隊管理 能 力,1.3.1.2團隊成員的日常管理,1.3.2團隊績效促進,1.3.2.1團隊分工與激勵,團隊績效管 理能力,1.3.2.2團隊績效

12、提升的促進,2管事,2.1戰(zhàn)略管理,2.1.1戰(zhàn)略分析,2.1.1.1 戰(zhàn)略信息及收集渠道規(guī)劃,戰(zhàn)略分析能 力,2.1.1.2戰(zhàn)略信息收集、整理與分析，并提交戰(zhàn)略分析報告,2.1.2戰(zhàn)略規(guī)劃,2.1.2.1確定公司使命、愿景和中長期戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略規(guī)劃能 力,2.1.2.2根據(jù)內(nèi)外部狀況，確定公司業(yè)務戰(zhàn)略（產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、市場、客戶戰(zhàn)略）,2.1.2.3所轄領域職能戰(zhàn)略的制定和實施監(jiān)控,2.1.3戰(zhàn)略實施與監(jiān)控,2.1.3.1公司戰(zhàn)略實施平臺構建與維護,戰(zhàn)略實施及 監(jiān)控能力,2.1.3.2 公司核心能力構建與培植,2.1.3.3根據(jù)實際和發(fā)展戰(zhàn)略，制定公司年度經(jīng)營計劃,2.2目標管理,2.2.1年度

13、目標確定,2.2.1.1根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃，確定相關目標,目標設定能,2.2.2目標分解,2.2.2.1對確定的目標進行分解（按月、按崗位）,目標分解能,目標計劃管理,2.2.3.1根據(jù)目標，編制目標達成計劃，并保證實施,計劃管理能 力,2.2.3.2及時跟蹤目標達成狀況，根據(jù)實際調(diào)整相關實施計劃,縱向分級專業(yè)/技術職族能力等級標準設計,深度,專業(yè)規(guī)劃,事務管理,日常操作,廣度,單項工作,總部/子公司,子領域/專業(yè)體系,22,五級 六級（高級）,三級四級（中級）,一級二級（初級）,縱向分級專業(yè)/技術職族能力等級定義,學習本崗位工 作所需的知識 和技能 具有基本的技 術和勝任力 積極學習相關

14、的專業(yè)經(jīng)驗和 知識,具有獨立完成工 作所需的知識和 技能 開始發(fā)展相關領 域的知識,具有某一領域的 技術專長 為他人提供一些 專業(yè)支持 跟蹤本行業(yè)的發(fā) 展動態(tài)，嫻熟掌 握相關知識,對某領域深刻而 廣泛的理解 具有創(chuàng)新思想和 方法 作為資源為他人 提供有效的指導 為他人提供業(yè)務 增長的機會,具有系統(tǒng)全面 的知識和技能 可根據(jù)專業(yè)判 斷制訂戰(zhàn)略 推動專業(yè)水平 的發(fā)展 專業(yè)水準為同 行認可,23,5 第五級 權威 領導創(chuàng)新階段 通過戰(zhàn)略遠見 而作出貢獻,4 第四級 專家 指導階段 通過指導他人 而作出貢獻,3 第三級 骨干 擴展階段 通過自己技術 專長而作出貢 獻,2 第二級 有經(jīng)驗者 應用階段 通

15、過自己能獨 立工作而作出 貢獻,1 第一級 初學者 學習階段 通過按指令做 事而貢獻組織,練習及交流（3）設計目前供職企業(yè)管理職類和某一技術職類的層級 劃分，并分析存在的問題?,管理通道,技術通道,24,資格標準,能力評價標準,能力標準,素質(zhì)標準,能力評價標準的結(jié)構,界定了同一職類/子類不同級別員 工知識、經(jīng)驗和技能特征的集合。,描述的是同一職類/子類員工為了 勝任工作所需要具備的各種潛在 基本素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)的集合。,描述的是同一職類/子類員工成功 地完成所承擔業(yè)務活動所需具備 的能力，據(jù)此實現(xiàn)員工業(yè)務行為 的職業(yè)化。,25,資格標準,能力評價標準,素質(zhì)標準,能力標準,資 格 標 準 內(nèi) 容,

16、必備知識,基本技能,專業(yè)經(jīng)驗,資格標準,資格標準是某一職類不同能力等級所需要的經(jīng)驗、必備知識和基本技能的總和，它 強調(diào)的是員工達到某類能力等級的基本要求。,26,資格標準內(nèi)容,基本技能,基本技能是資格標準的核心內(nèi) 容，包括若干必備的技能、工 具的要求,必備知識,支持員工完成業(yè)務工作所必須 具備的知識，包括公司知識、 產(chǎn)品知識和行業(yè)知識。,專業(yè)經(jīng)驗,從事本專業(yè)或相關專業(yè)的經(jīng)歷 與時間長短,XX企業(yè)管理職類資格標準舉例,27,SN,SN,WS,SR,SN,SN,資格 標準,維度,三級,四級,五級,學歷,本科,碩士,碩士,專業(yè),管理類或類專業(yè),管理類或類專業(yè),管理類或類專業(yè),工作經(jīng)驗,8年,10年,

17、15年,行業(yè)經(jīng)驗,5年,8年,10年,所需資格證書/職稱,中級職稱或職業(yè)資格,中級職稱或職業(yè)資格,高級職稱或職業(yè)資格,所需知識,企業(yè)管理知識,公司規(guī)章制度,產(chǎn)業(yè)政策,練習及交流（4）編寫你所在公司人力資源類2級的資格標準,28,糾正幾個認識上的誤區(qū),高學歷,=,高績效,等式的 重新修 正,經(jīng)驗多,=,高績效,高能力,=,高績效,合適的素質(zhì)(適合做什么)+ 有效的行為方式(應該怎么做) = 高績效（做了什么） 其中： 合適的素質(zhì)（適合做什么） = 強動機 + 合適的個性與價值觀 + + 必備的與工作相關的軟 性特質(zhì),29,何為素質(zhì)標準？,素質(zhì)標準是不同職類表現(xiàn)出來的專業(yè)素質(zhì)以及動機、個性、態(tài)度及

18、價值觀的 總和，包括基本素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)兩部分。,外顯可見：高業(yè)績、工作 上表現(xiàn)出眾,工作業(yè)績,內(nèi)部隱含：只有 通過系統(tǒng)科學的 測評工具獲得,價值觀、態(tài)度（如主動性） 自我形象（如自信） 個性、品質(zhì)（如堅韌） 內(nèi)驅(qū)力、社會動機（如成就導向） 專業(yè)素質(zhì)（溝通、分析能力）,素質(zhì)標 準的一 部分,素質(zhì)標準的 一部分,專業(yè)素質(zhì)（可通過后天培 養(yǎng)，如溝通、分析能力， 安全意識、質(zhì)量意識）,冰山素質(zhì)模型,基本素質(zhì)（與生俱來，很難 通過后天培養(yǎng)，如責任心， 認真細致，合作精神）,30,素質(zhì)標準的開發(fā)如何尋找素質(zhì)項（針對職類）,于2年,限定選項選擇法,素質(zhì)的應用方面。,31,工具,使用方法,要求,BEI（行為事

19、件訪談法） 通過對績優(yōu)員工以及一般員工 的深度訪談，獲取與高績效相 關的素質(zhì)信息的一種方法。,通過對過去行為的訪談與編碼統(tǒng)計、 分析，總結(jié)得出高績效人員的素質(zhì)項。,參與訪談人員工作經(jīng)歷：在本 公司同一職位從業(yè)經(jīng)歷不能低,H,H,H,H,演繹法,通過從企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略以及價 值觀中推導特定員工群體所需的核心 素質(zhì)。,企業(yè)的使命、愿景、價值觀以 及企業(yè)戰(zhàn)略明確并在公司被廣 泛接受。,由顧問根據(jù)內(nèi)部數(shù)據(jù)庫，提供該職位 類別的相關素質(zhì)要求，由公司高層根 據(jù)本公司的具體情況，與顧問討論決 定。,公司高層需要對顧問提供的各 種素質(zhì)進行深刻理解，并理解,標桿法,由顧問根據(jù)以往的項目經(jīng)驗，結(jié)合內(nèi) 部數(shù)據(jù)庫

20、初步確定某一職類人員的素 質(zhì)要求，并將結(jié)果與客戶高層討論。,-,練習及交流（5）請對下列BEI訪談記錄進行分析和編碼，提煉技能（S） 和素養(yǎng)（V）,想只要在這好好做，一定能成就一番事業(yè)，事實證明我當,方面，每天用一點時間去重新審視自己，保持低調(diào)?！?32,被訪者：,所在序列,營銷管理,訪談時間：,所屬組別,績優(yōu)組,地點：,所在部門：,職位：,總經(jīng)理,序號,訪談記錄,信息編碼,行為B,知識K,技能S,素養(yǎng)V,1,”我是03年進入公司，是當時的第一批大學生，第一個月的 工資收入僅是375塊，當時很多人都勸我另找機會，但我 時的想法是對的?！?2,“當時遇到了一個很好的部門領導，手把手地教我如何做業(yè)

21、 務，沒多長時間，我就順利渡過了磨合期，并且能單獨順 利開展業(yè)務。后來換了部門負責人，對業(yè)務不怎么關注， 我就跟另外兩個同事商量，自立門戶，后來向分行領導申 請后，既然很快就成立了公司五部?！?3,“可能是過去太順利了，我也在時刻提醒自己應該注意哪些,素質(zhì)標準的開發(fā)XX集團管理職類提取的素質(zhì)項,XX集團管理職類任職資格素質(zhì)項 企業(yè)家思維 全局意識 影響力 決策能力 領導能力,控制能力 團隊建設能力,33,SN,素質(zhì)標準的定義,素質(zhì)標準舉例,34,SN,不分級,SN分級,練習及交流（6）“團隊意識”素質(zhì)項的行為描述和考察點,35,素質(zhì)名稱：團隊意識,定義,關鍵 行為 表現(xiàn),行為描述,考察點,練習

22、及交流（7）“主動性”素質(zhì)項進行分級描述,36,素質(zhì)名稱：主動性,定義,級別,行為標準,一級,二級,三級,四級,素質(zhì)項的測評,自建的素質(zhì)測評系統(tǒng),外部測評,360度評價,37,自我測評（1）,38,行為,完全不符,有點不符,不確定,有點符合,完全符合,總分,1分,2分,3分,4分,5分,素質(zhì)項1,我說話前會想一想,我很少作讓別人不舒服的評論,素質(zhì)項2,關于事實、日期、細節(jié)，我的記性很好,我很擅長記住那些我答應要做的事情,素質(zhì)項3,我可以冷靜的處理爭執(zhí),當我受挫或生氣時，我能保持冷靜,素質(zhì)項4,我在做事時很容易抵制干擾,即使這件事冗長乏味，我也能專心做完,素質(zhì)項5,一旦我接手工作，我喜歡馬上就做

23、,一般來講，我做事喜歡趁早開始,素質(zhì)項6,當一天開始的時候，我對這一天要做的事有 清晰的計劃,我能將大任務分解，并設定時間期限,自我測評（2）,39,行為,完全不符,有點不符,不確定,有點符合,完全符合,總分,1分,2分,3分,4分,5分,素質(zhì)項7,我很自然地保持辦公區(qū)域整潔有序,我很容易就能找到工作材料,素質(zhì)項8,一天結(jié)束時，我通常完成了當天的安排,我通常能按時赴約,素質(zhì)項9,我會制定長遠目標,為了長遠目標，我能放棄某些舒適狀態(tài),素質(zhì)項10,我能從容應對突發(fā)事件,我很容易從他人的角度看問題,素質(zhì)項11,我很清楚某項任務是否適合我,我會回顧分析，尋求做得更好,素質(zhì)項12,我喜歡在節(jié)奏快、要求高

24、的地方工作,我喜歡規(guī)矩和限制比較少的工作,能力標準是什么？,能力標準是指完成某一業(yè)務范圍工作活動所需具備的,能力總和。是員工職業(yè)化水平的標尺。,40,能力標準開發(fā)的原則,源于工作：能力標準是為成功完成核心業(yè)務所必須的關鍵能 力，而非該業(yè)務中的所有能力，無需包羅萬象，遍地開花。,現(xiàn)實性與牽引性相結(jié)合：是內(nèi)部優(yōu)秀員工成功完成本領域工 作所需能力的歸納和提煉，既要體現(xiàn)現(xiàn)實性，又需借鑒外界的 優(yōu)秀做法和經(jīng)驗，能力標準的制定需基于現(xiàn)實而又高于現(xiàn)狀。,業(yè)務、新情況的出現(xiàn)以及職業(yè)化水平的不斷提高，能力標準 應做相應調(diào)整，以不斷牽引員工向前。,41,不斷改進的原則：能力標準應緊密結(jié)合組織的發(fā)展，隨著新,原則三

25、,原則二,原則一,能力標準如何開發(fā)？,結(jié)構化訪談,三層結(jié)構模式,劃分職族、 職類,確定訪談 標桿人物,42,知識 技能 能力標準 開發(fā)訪談 工作單元工作模塊,第一層第二層第三層 提取關鍵定義工作模提取關鍵 工作單元塊和要素能力,能力標準,能力標準如何定義？（三層結(jié)構模式）,體現(xiàn)關鍵能力 的行為特點或 結(jié)果,第二層,第三層,第一層,m,n=26,m=25,k=24,43,工作要素,工作單元 n,關鍵行為 k,工作要素 ,工作單元 ,職族系列,能力標準,提煉關鍵 能力,關鍵行為 2,工作要素 2,工作單元 2,關鍵行為 1,工作要素 1,工作單元 1,第一層級：工作單元如何編寫？,關鍵 工作 單元

26、 應控 制在 48 項之 間,44,H,H,第二層級：工作要素如何編寫,45,什么是工作要素？ 成功完成某一工作單元所必須的若干關鍵 的行為活動,第二層級：工作要素如何編寫,“目標績效管理”的工作要素舉例,“人事信息管理”的工作要素,“影響與促進決策”的工作要素,46,工作單元,工作要素,影響與促進決策,1,自行決策,2,促進上級決策,3,參與同級決策,3、位置關系,工作單元,工作要素,人事信息管理,1,人事檔案管理,2,勞動合同管理,3,人事信息管理系統(tǒng)維護,2、并列關系,活動2,活動1,工作單元,工作要素,目標績效管理,1,提出績效管理理念與架構,2,績效管理方案制定,3,跟進各部門工作計

27、劃的制定,4,績效考核實施,5,考核結(jié)果應用建議并監(jiān)督執(zhí)行,1、流程關系,思考提煉人力資源職類的工作單元和工作要素,問題：提煉人力資源職類的工作單元和 工作要素？,47,（接上）,人力資源職類工作要素匯總表,48,第三層級：能力標準如何編寫關鍵能力如何與能力等級匹配,49,工作單元,工作要素,提煉能力,第一級,第二級,第三級,第四級,第五級,工作單元1,工作要素1,能力1,工作要素2,能力2,工作要素3,能力3,工作單元2,工作要素1,能力4,工作要素2,能力5,情形一：不同等級含有相同的能力項，需對同一種能力進行分級描述,第三層級：能力標準如何編寫關鍵能力如何與能力等級匹配,50,工作單元,

28、工作要素,提煉能力,第一級,第二級,第三級,第四級,第五級,工作單元1,工作要素1,能力1,工作要素2,能力2,工作要素3,能力3,工作單元2,工作要素1,能力4,工作要素2,能力5,情形二：不同等級包含不同的能力要項，無需對同一能力進行分級描述,第三層級：能力標準舉例,能力標準舉例,51,H,SN,H,WS,H,練習及交流（8）編寫“市場開發(fā)規(guī)劃能力”和“營銷策劃能力”的能力標準,52,關鍵能力,關鍵行為,達標要求,營銷策劃 能力,關鍵能力,關鍵行為,達標要求,市場開發(fā) 規(guī)劃能力,思考：,問題：有些企業(yè)推行能力評價系統(tǒng)為何出現(xiàn)“ 倒金字塔型”人才結(jié)構？如何盡量規(guī)避？,53,員工職業(yè)發(fā)展通道是

29、指員工在某個組織中的職業(yè)發(fā)展軌跡,薪酬及其它激勵,建立能力 標準,員工個人的素質(zhì)特點 員工個人的興趣愛好 員工個人的技術專長,職族職類劃分,54,員工培訓、輪崗 員工能力 定級,職業(yè)發(fā)展激勵,推進職業(yè)生涯 發(fā)展進程,確定職業(yè)發(fā)展 起點,建立職業(yè)發(fā)展 通道,設計職業(yè)發(fā)展 評價標準,5,某安全類人員職業(yè)發(fā)展通路舉例,安技部部長,安全生產(chǎn)督導師,五級,四級,經(jīng)理,安全生產(chǎn)督導員,三級,高級安全員,主管,二級,中級安全員,一級,初級安全員,5,負責安全生 產(chǎn)的“操作層”,H,負責安全生 產(chǎn)的“監(jiān)督層”,H,H,負責安全生 產(chǎn)的“管理層”,目錄,第一部分：能力管理概述,第二部分：能力標準體系設計,第四部

30、分：能力認證結(jié)果應用,第五部分：案例介紹,56,第三部分：能力評價體系設計,能力評價體系設計流程,資格標準、素質(zhì)標準和能力標準評價,資格審查（確定待認證通道等級）,組織實施,認證結(jié)果,收集和培,57,評價員工能力達到何種程度 （能力評價） 通過認證指明員工能力改進和提升的目標和方向（能力提升）,認證材料 訓認證反饋,經(jīng)驗、學歷和證書 必備知識及技能考 試成績 領導推薦績效結(jié)果 資格審查 自己申請,各類標準主要測評方法,源部,評機構,評機構,問機構,58,能力評價內(nèi)容,主要評價方法,測評機構,資格標準,工作經(jīng)驗,資料查閱法,人力資源部,知識,考試法,外部顧問機構、人力資,技能,360度評價法、現(xiàn)

31、場操作法,公司相關人員,素質(zhì)標準,基本素質(zhì),360度評價法/評價中心/外部測 評法,公司相關人員、外部測,專業(yè)素質(zhì),360度評價法/評價中心/外部測 評法,公司相關人員、外部測,能力標準,專家組面談法+觀察法+證據(jù)法+ 關鍵事件法,公司相關人員、外部顧,性格特征,外部測評法,外部測評機構,5959,能力評價的管理機構,能力評審 委員會,各職能部門,評價組織 部門,參與評價人員,參與評價人員,1、深刻理解能力管理制度和相應的標準； 2、根據(jù)擬認證的能力評價標準，積極準備相關的認證證據(jù)， 努力提升不足的方面； 3、在日常工作中自覺運用能力評價標準牽引自己，不斷提升 職業(yè)化水平。,評價組織部門及相關

32、人 員,1、制定評價整體工作計劃； 2、組織指導各部門人員學習能力標準以及評價方法； 3、接收能力評價申請，并根據(jù)資格標準進行審查，將合格申 請者名單報能力評審委員會審批； 4 、安排擬評價人員的輔導、培訓、考評人員及認證時間等工 作，及時解答認證人員提出的問題； 5、及時受理此次認證過程中的申訴。,各職能部門主管領導、 各部門相關業(yè)務崗位,1、深入理解并積極宣傳能力管理制度、標準及評分方法； 2、積極配合能力評價。,企業(yè)領導、 人力資源部、外部專家,1、明確企業(yè)能力管理制度的指導思想與工作原則； 2、審定企業(yè)能力管理制度、能力標準與評價方法； 3、對能力管理過程中的特殊問題進行決策。,主要工

33、作內(nèi)容,相關組織,組成人員,1. 專家組面談法-能力標準、技能(H),2.360度評價法-素質(zhì)標準(H),3.問卷測評法-素質(zhì)標準、知識項,4.內(nèi)部測評工具法-素質(zhì)標準,5.評價中心（案例分析/角色演練/文件筐） -素質(zhì)標準(H),能力評價體系評價方法設計,60,5.評價中心（案例分析/角色演練/文件筐） -素質(zhì)標準(H),4.內(nèi)部測評工具法-素質(zhì)標準,3.問卷測評法-素質(zhì)標準、知識項,2.360度評價法-素質(zhì)標準(H),1. 專家組面談法-能力標準、技能(H),6161,練習及交流（9）請給你所熟悉的下屬進行360度評價,以客戶需求為重點,次需求,性的提供相應的產(chǎn)品或服務,能及時改進,防措施

34、，防止類似的問題再次發(fā)生,素質(zhì)名稱/權重,客戶導向,序號,行為描述,行為出現(xiàn)頻率選項,一貫,經(jīng)常,有時候,很少,從不,1（20%）,在對待客戶（內(nèi)部相關部門）需求時，僅考慮自身或本部門的利益，而非,2 （20%）,及時對客戶（內(nèi)部相關部門）提出的問題給予回復，并及時了解客戶深層,3 （20%）,能及時跟蹤客戶所提問題，并表現(xiàn)出很強的責任心,4 （20%）,能充分了解客戶（內(nèi)部相關部門）的業(yè)務范圍，挖掘客戶需求，并有針對,5 （20%）,能積極主動參與客戶（內(nèi)部相關部門）問題的解決，并積極提供專業(yè)意見,素質(zhì)名稱/權重,責任心,序號,行為描述,行為出現(xiàn)頻率選項,一貫,經(jīng)常,有時候,很少,從不,1

35、（20%）,對自身的工作職責不清楚，并且不能積極完成職責范圍內(nèi)的工作,2 （20%）,能積極響應工作安排，不推托,3 （20%）,對待自身職責范圍內(nèi)的工作能主動完成，并及時跟蹤工作進展，發(fā)現(xiàn)問題,4 （20%）,未完成本職工作經(jīng)常理由推托,5 （20%）,對工作中存在的問題能積極承擔，不隱瞞，并能及時主動地采取補救、預,根據(jù)行為出現(xiàn)的頻率，分別給一貫、經(jīng)常、有時候、很少、從不五個級別賦于95、85、70、50、0分或0、50、70、85、95分，再結(jié)合所占權重計算該項素質(zhì)得分,認證評估人員,認證考評員 認證助考員 認證監(jiān)督員,62,說明： 1、考評員：負責對認證申請人進行任職資格等級考評的人員

36、，由擬認證人員上 級主管出任。 2、助考員：對認證過程中配合考評員擔任輔助性工作的人員，通常由人力資源 部員工擔任。 3、監(jiān)督員：對資格認證過程中進行監(jiān)督的人員，體現(xiàn)考評過程的公正性、客觀 性、真實性，通常由人力資源分管領導擔任。 若資源條件允許的情況下，在實際認證過程中，采用“三對一”認證人員搭 配是較為合適的；若實際條件不許可，也可以采用“二對一”的人員搭配，即考 評員、助考員共同對認證申請者進行認證，監(jiān)督員采用巡查的方式進行監(jiān)督。 認證人員必須熟練掌握相關標準，準確理解每個標準與要求的意義與內(nèi)涵。,認 證 人 員,認證的評分,資格標準 素質(zhì)標準評分 能力標準評分,63,說明： 六、認證分

37、數(shù)計算 1、素質(zhì)標準和能力標準所占分數(shù)的比例是不同的。 2、每項能力對職位的重要性也是不同的，所占分數(shù)也是不同的。 3、綜合認證分數(shù)計算： 認證分數(shù)= （資格標準得分權重）X% +（素質(zhì)標準得分權 重）Y% +（能力標準得分權重）Z%,認 證 評 分,認證等級評定（三級十五等）,64,說明： 1、若管理職類分為三級，則每級分為五等，一共分為三級十五等。 2、各等得分： （1）一等： 5564分； （2）二等： 6574分； （3）三等： 7584分； （4）四等： 8594分； （5）五等： 95分以上； 管理三級管理四級管理五級,1等,2等,3等,4等,5等,1等,2等,3等,4等,5等,1

38、等,2等,3等,4等,5等,認證等級評定（五級十五等）,65,說明： 1、若專業(yè)技術職類分為五級，每級分為三等，一共分為五級十五等。 2、各等得分： （1）一等： 5574分； （2）二等： 7594分； （3）三等： 95分以上； 一級二級三級四級五級,1等,2等,3等,1等,2等,3等,1等,2等,3等,1等,2等,3等,1等,2等,3等,認證評估報告的編寫,目,錄,第五部分：總體評價結(jié)論 1、能力評價體系設計總體評價結(jié)果 2、總體評價雷達圖 3、總體評價結(jié)論 第六部分：個人提升建議 1、素質(zhì)標準提升建議 2、能力標準提升建議,前 言,1、任職資格體系說明 2、認證結(jié)果與認證級別對應關系

39、第一部分：資格標準評價 1、基本任職資格審查 2、知識考試成績 3、資格標準評價結(jié)論 第二部分：素質(zhì)標準評價數(shù)據(jù)及結(jié)論 1、素質(zhì)標準評價數(shù)據(jù) 2、素質(zhì)標準評價結(jié)論 第三部分：能力標準評價數(shù)據(jù)及結(jié)論 1、能力標準評價數(shù)據(jù) 2、能力標準評價結(jié)論 第四部分：性格特征測試結(jié)果 1、性格測試結(jié)果 2、性格類型 3、性格特征及適合工作 4、性格盲點,66,目錄,第一部分：能力管理概述,第二部分：能力標準體系設計,第三部分：能力評價體系設計,第五部分：案例介紹,67,第四部分：能力認證結(jié)果應用,任職資格管理的應用領域,任職資格管理,建立職業(yè) 發(fā)展通路,構建有效 人才梯隊,培訓管理,實施有效 激勵,68,組織

40、在培訓過程中亟需解決的主要問題,存在現(xiàn)象,主要應對措施,1,明確培訓需求， 制定培訓計劃,將培訓等同于培養(yǎng)，趕時髦、填鴨式培訓占多數(shù),2,及時挖掘培訓需求、 制定培訓規(guī)劃,大多為事后培訓或被動式培訓，培訓前瞻性不強,3,建立能力評價標準， 實施能力認證,不清楚組織需要員工具備何種能力，更不清楚員 工能力上的短板,4,組織后續(xù)培訓、監(jiān)督 培訓效果、跟進員工 能力提升過程,對培訓的效果及員工能力是否提升缺乏有效的 監(jiān)督和反饋,69,分析培訓需求,5,管理基本知識,3,70,戰(zhàn)略管理 行業(yè)基本管理 團隊合作2人員管理 學習能力資源管理 人才培養(yǎng)信息管理 成就管理 創(chuàng)新能力,現(xiàn)有水平等級要求,知識4

41、1,目標管理 組織,0 導向 責任心,流程 客戶導向,能力項目,通用培訓項目,特有培訓項目,戰(zhàn)略管理,目標管理,組織管理,人員管理,資源管理,信息管理,流程管理,客戶導向,創(chuàng)新能力,責任心,成就導向,人才培養(yǎng),學習能力,團隊合作,行業(yè)基本知識,管理基本知識,分析培訓需求后進行分類、分級培訓課程規(guī)劃,經(jīng)理,能力素 質(zhì)項目,課程規(guī)劃,客戶經(jīng)理層級,培訓方式,培訓時間,外部培訓,內(nèi)部培訓,課程名稱,初級客 戶經(jīng)理,客戶經(jīng) 理,高級客戶,市場開 拓能力,商業(yè)銀行大客戶拓展實務,H,H,講授,12H,外部,/,商業(yè)銀行應收賬款質(zhì)押授信營銷實務,講授,12H,外部,/,講授,12H,外部,/,貿(mào)易融資產(chǎn)品

42、介紹及風險控制,H,講授,12H,外部,/,供應鏈融資的發(fā)展趨勢與風險防范,報告編 寫能力,商業(yè)銀行產(chǎn)品與業(yè)務知識,講授,6H,/,內(nèi)部,講授+互 動,12H,外部,/,財務報表解讀與財務分析（初級）,講授,12H,外部,/,貸款項目財務效益評估理論與實務,某商業(yè)銀行 對公客戶經(jīng) 理培訓課程 規(guī)劃H,講授+互 動,12H,外部,/,財務報表解讀與財務分析（中級）,講授,12H,外部,/,企業(yè)評價與調(diào)查實務,講授,12H,外部,/,提供金融解決方案和咨詢服務,H,講授+互 動,12H,外部,/,財務報表解讀與財務分析（高級）,展示能 力,公眾演說與表達技巧,講授+互 動,6H,外部,/,工作匯報中的演示與呈現(xiàn)技巧,講授+互 動,6H,外部,/,商業(yè)銀行TTT企業(yè)培訓師培訓,講授,12H,外部,/,客戶關 系管理,商業(yè)銀行客戶關系管理,講授,12H,外部,/,如何為中小企業(yè)提供金融服務及風險防范,講授,12H,外部,/71,練習及思考（10）請給下列能力短板配置合適的培訓課程,作態(tài)度,72,管理 三級,能力短板項,任務管理,團隊建設,流程執(zhí)行,資源有效利用,職業(yè)素養(yǎng)與工,培訓內(nèi)容,員工 的職業(yè)發(fā)展必須和組織目標緊密結(jié)合，并與能力管理 體系形成有效對接,能力管理體系不 僅是員工能力評 估和能力提升的 有效工具，也是 員工的職業(yè)發(fā)展 體系,73,組織目標,不同的職業(yè)發(fā)展通路設計,營銷職族