《管理學基礎教案》PPT課件.ppt

1、管理學基礎教案,陸河電大 行政管理專業(yè)（專科） 輔導老師 劉漢庭 E-mail:,本書編排,第一篇： 概論部分管理學的基礎原理、原則、產(chǎn)生、發(fā)展,第二至第五篇： 管理的基本職能計劃、決策、組織、人事、領導、激勵、控制、協(xié)調(diào),有人就有管理，古已有之，大到社會、國家，下到家庭、個人，可以說管理無處不在。西方學者測算：就對企業(yè)發(fā)展的貢獻而言，如果按10分來計算：物質(zhì)投入1分、技術(shù)占3分、管理則占6分。我國不但技術(shù)落后，管理水平更加落后。管理興企，管理救國，管理強邦。,第一章 管理與管理學,一、為什么要學習管理學？ 1市場對管理者的估計優(yōu)秀的管理者能變草為金、扭轉(zhuǎn)乾坤，低劣管理者恰好相反。 2重要意義

2、：改進組織的管理方式關(guān)系到我們每個人的切身利益；也是時代發(fā)展的需要；競爭的需要。不管是大企業(yè)的管理者，或是小企業(yè)的管理者，隨著管理者在組織中的晉升，或者組織規(guī)模的擴大，他們將更多地計劃工作，更少地從事直接監(jiān)督工作。所有的管理者，包處于哪個層次上，都要制定決策，履行計劃、組織和控制職能，只是他們花在每項職能上的時間不同。例如高層管理者要更多地考慮組織的設計，而基層管理者集正作小組和個人的工作設計。 二、管理的含義P3有意識有組織的群體活動，是動態(tài)的協(xié)調(diào)過程，始終圍繞一個明確的共同目標，始終致力于提高實現(xiàn)組織目標的成效。（效率是關(guān)鍵，始終是管理的核心） 三、管理的性質(zhì)P4二重性、科學性與藝術(shù)性向統(tǒng)

3、一,本章要點： 1、管理的性質(zhì) 2、管理的基本職能,四、管理的基本職能,計劃 管理的首要職能，確定組織目標任務，實現(xiàn)目標的方法措施。無計劃便是盲目，是組織控制的依據(jù)。 決策 西蒙：管理就是決策。決策在管理活動中無處不在，貫穿管理的全過程，其重要性不言而喻。（舉例：巨人集團、秦池集團。） 組織 組織是管理活動的存在基礎。即圍繞目標進行分工協(xié)作，關(guān)鍵要素是目標、部門、關(guān)系。 人事 將合適的人配置到合適的崗位。招聘、選拔、培訓、考評、報酬等。 領導 管理者運用法定權(quán)力和自身影響力來影響員工行為的過程，是所有管理職能的集中體現(xiàn)。重點是領導的藝術(shù)性。 激勵 管理者的重要工作就是激勵下屬，發(fā)揮潛能、提高效

4、率。 控制 監(jiān)控、比較、糾正，使企業(yè)活動符合計劃。 協(xié)調(diào) 組織總是處于各種關(guān)系包圍之中，內(nèi)部的、外部的，正確處理，為實現(xiàn)組織目標營造良好環(huán)境。,第二章 管理理論的形成與發(fā)展,一、歷史背景 在經(jīng)濟學的課程中經(jīng)常提到亞當斯密（最早研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)濟學家）的名字，他作出了組織和社會將從勞動分工中巨大經(jīng)濟利益的光輝論斷（1832年機器與制造業(yè)經(jīng)濟學）。而20世紀前對管理最重要的影響還是產(chǎn)業(yè)革命，它始于18世紀的英國，在美國內(nèi)戰(zhàn)結(jié)束后又傳到了美國。機械力的出現(xiàn)，大規(guī)模生產(chǎn)，隨著迅速擴展的鐵路系統(tǒng)。而帶來的運輸成本的降低，以及幾乎沒有任何政府法令的限制，這一切促進了大公司的發(fā)展。像標準石油公司這樣

5、的大企業(yè)建立起來了。這些大企業(yè)需要規(guī)范化的管理。因此，規(guī)范化的管理理論在20世紀初也逐漸建立起來了。 二、古典管理理論 1、泰羅的科學管理理論科學管理原理，被稱為科學管理之父。 科學管理理論的指導思想、四條原則和三大實驗 指導思想：科學管理的核心是要求管理人員和工人雙方實行重大的精神變革。從而提高管理效率，實現(xiàn)共同繁榮。,本章要點： 1、行為科學理論 2、現(xiàn)代管理理論,四條原則：一是對工人操作的每個動作進行科學研究，用以代替老的單憑經(jīng)驗的辦法；二是科學地挑選工人，并進行培訓和教育，使之成長，而改變過去由工人任意挑選自己的工作并根據(jù)各自可能進行自我培訓的情況（計件工資制）；三是與工人們親密合作，

6、以保證一切工作都按憶發(fā)展起來的科學原則去辦；四是資方和工人們之間在工作職責上幾乎是均分的，資方把自己比工人更勝任的那部分工作承攬下來，改變過去幾乎把所有工作和職責都推到工人身上的情況。三大實驗：搬運生鐵試驗，通過搬運生鐵試驗，摸索出工人的日合理工作量，從而為實行定額管理奠定了基礎。通過鏟具試驗，探索出鐵鍬多大鏟物效率最高，從而為實行工具標準化奠定了基礎。金屬切削試驗前后共花了26年的時間，15萬美元的費用，寫出了3萬多份試驗報告，僅形成的切屑就有80萬磅，最后取得了豐富資料，為制定各種機床進行高速切削和精密加工的操作規(guī)程提供了科學的依據(jù)。2法約爾的一般管理理論（1）法約爾（18411925）：

7、法國人、“辦公桌前的總經(jīng)理”曾長期擔任大企業(yè)的總經(jīng)理。主要著作：工業(yè)管理和一般管理、被稱為經(jīng)營管理之父。,（2）充實和明確了管理的概念：他認為，企業(yè)的經(jīng)營有六項不同的職能，管理只是其中 之一項。這六項職能是技術(shù)職能（指生產(chǎn)、制造、加工）；商業(yè)職能（指購買、銷售、交換）；財務職能（指資金的籌集和運用）；安全職能（指維護設備與保護職工安全）；會計職能（包括存貨盤點，資產(chǎn)負債表的制作、核算、統(tǒng)計等；管理職能（包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）。管理處于核心地位。 3韋伯的行政組織理論 （1）馬克斯韋伯：（18641920）德國社會學家、經(jīng)濟學家和德國古典管理理論的代表人物。代表作：社會組織與經(jīng)濟組織

8、理論被稱為“組織理論之父”。 （2）理想行政組織體系的特點： 所謂理想的行政組織體系理論，是指通過職務或職位而不是通過個人或世襲地位來管理，他所講的“理想的”并不是指最合乎需要的，而是指現(xiàn)代社會最有效和合理的組織形式。 4古典理論的系統(tǒng)化：厄威克和古利克,三、行為科學理論 行為科學作為一種管理理論，開始于20世紀20年代末30年代初的霍桑實驗，而真正發(fā)展卻在20世紀50年代。 1梅奧及霍桑實驗：八年霍桑試驗得出人非“經(jīng)濟人”而是“社會人” 20世紀20年代至30年代間（1924年1932年），美國國家研究委員會和美國西方電氣公司合作進行了有關(guān)工作條件、社會因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的試驗。由于該項

9、研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，因此，后人稱之為霍桑試驗。 實驗結(jié)論構(gòu)成了早期人際關(guān)系學說的主要內(nèi)容，也是后期行為科學的基本理論基礎。 2人際關(guān)系學說：在霍桑試驗的基礎上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學說，提出了與古典管理理論不同的新觀點、新思想。人際關(guān)系學說的出現(xiàn)，開辟了管理理論研究的新領域，糾正了古典管理理論忽視人的因素的不中。 同時，人際關(guān)系學說也為以后的行為科學的發(fā)展奠定了基礎。,3行為科學理論：行為科學的研究，基本上可以分為兩個時期。前期以人際關(guān)系學說（或人群關(guān)系學說）為主要內(nèi)容，從20世紀30年代梅奧的霍桑試驗開始，到1949年在美國芝加哥討論會上第一次提出行為科學的概念止。在1953

10、年美國福特基金會召開的各大學科學家參加的仁義上，正式定名為行為科學，是為行為科學研究時期。 行為科學的含義有廣義和狹義兩種。廣義的行為科學是指包括類似運用自然科學的實驗和觀察方法，研究在自然和社會環(huán)境中人的行為的科學。已經(jīng)公認的行為科學的學科有心理學、社會學、社會人類學等等。狹義的行為科學是指有關(guān)對工作環(huán)境中個人和群體的行為的一門綜合性學科。進入60年代，為了避免同廣義的行為科學相混淆，出現(xiàn)了組織行為學這一名稱，專指管理學中行為科學。目前組織行為學從它研究的對象和小涉及的范圍來看，可分成三個層次，即個體行為、團體行為和組織行為。 四、現(xiàn)代管理理論 1管理過程學派：創(chuàng)始人：亨利法約爾。該學派的主

11、要特點是把管理學說與管理人員的職能聯(lián)系起來。他們認為，無論是什么性質(zhì)的組織，管理人員的職能是共同的。（孔茨） 2.經(jīng)驗學派：代表人物：德魯克和戴爾。該學派主張通過分析經(jīng)驗（即指案例）來研究管理學問題。通過分析、比較、研究各種各樣的成功的和失敗的管理經(jīng)驗，就可以抽象出某些一般性的管理結(jié)論或管理原理，以有助于學生或從事實際工作的管理人員來學習和理解管理學理論，使他們更有效地從事管理工作。,3.系統(tǒng)管理學派：主要代表人物：卡斯特和落森茨。系統(tǒng)管理學派認為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。它是由目標和價值、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、社會心理、管理等五個分系統(tǒng)組

12、織。必須以整個組織系統(tǒng)為研究管理的出發(fā)點，綜合運用各個學派的知識，研究一切主要的分系統(tǒng)及其相互關(guān)系。 4.決策理論學派：主要代表人物：赫伯特西蒙（曾獲若貝爾經(jīng)濟學獎）。決策理論學派認為，管理就是決策。管理活動的全部過程都是決策的過程，管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務，管理人員應該集中研究決策問題。西蒙將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點放在非程序性化決策方面，提倡用電子計算機模擬人類思考和解決決策問題。 5.管理科學學派：管理科學學派主張運用數(shù)學符號和公式進行計劃決策和解決管理中的問題，求出最佳方案，實現(xiàn)企業(yè)目標；經(jīng)營管理是管理科學在管理中的運用；信息情報系統(tǒng)就是由計

13、算機控制的向管理者提供信息情報的系統(tǒng)。 6.權(quán)變理論學派：該學派認為，由于組織內(nèi)部各個部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論，任何理論和方法都不見得絕對的有效，也不見得絕對的無效，采用哪種理論和方法，要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。,五、管理理論新發(fā)展 1企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略是20世紀60年代在美國出現(xiàn)的，是有關(guān)企業(yè)長遠和企業(yè)全局發(fā)展的謀劃和策略。70年代是企業(yè)戰(zhàn)略盛行時期。80年代，企業(yè)戰(zhàn)略得到了進一步的完善，企業(yè)管理進入了戰(zhàn)略管理時期。 2企業(yè)文化 企業(yè)文化是20世紀80年代以來企業(yè)管理科學理論叢林中分化出來的一個新理論。企業(yè)文化理論發(fā)

14、源于美國，而企業(yè)文化的實踐卻首先在日本得到較快的發(fā)展。 企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個部分組成： （1）企業(yè)精神。它是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等。 （2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是反企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準則。 （3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。,3學習型組織 1990年，美國麻省工學院斯隆管理學院的彼得圣吉教授出版了他的享譽世界之作：第五項修煉學習型組織的藝術(shù)與實務，轟動

15、管理界。提出了學習型組織的五項修煉技能： （1）系統(tǒng)思考。一要系統(tǒng)的觀點；二要動態(tài)的觀點。 （2）超越自我。 （3）改變心智模式。 （4）建立共同愿景。 （5）團隊學習。 4企業(yè)再造 又稱業(yè)務流程重組，簡稱BPR。是20世紀80年代末、90年代初發(fā)展起來的企業(yè)管理的又一新理論。1993年，邁克爾海默與杰姆斯錢皮合著了企業(yè)再造工程一書。該書總結(jié)了過去幾十年來世界成功企業(yè)的經(jīng)驗，闡述了生產(chǎn)流程、組織流程在企業(yè)決勝于市場競爭中的決定作用，提出了應對市場變化的新方法企業(yè)流程再造成。 目的：是增強企業(yè)競爭力，從生產(chǎn)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務贏得客戶。 實施方法：以先進的信息系

16、統(tǒng)和信息技術(shù)為手段，以顧客中長期需要為目標，通過最大限度地減少對產(chǎn)品增值無實質(zhì)作用的環(huán)節(jié)和過程，建立起科學的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程，使產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)規(guī)模發(fā)生質(zhì)的變化。,第三章 計劃,一、計劃的概念、特征 計劃是管理的首要職能。 計劃，就是根據(jù)社會的需要和組織自身的能力，通過科學地預測，確定在未來一定時期內(nèi)，組織所要達到的目標，以及實現(xiàn)目標的方法。特征：目的性、主導型、普遍性、效率性 可以通俗、扼要地將計劃工作的內(nèi)容概括為六個方面（5W1H）：p50 What“做什么？”即明確一個時期的具體任務和要求。例如，生產(chǎn)計劃要確定生產(chǎn)那些產(chǎn)品，生產(chǎn)多少，生產(chǎn)進度，等等。 Why“為什么做？”即明確計劃的原

17、因和目的，或者說是宗旨、目標、戰(zhàn)略。 When“何時做？”即規(guī)定計劃中各項工作的起始時間和完成時間。 Where“何地做？”即規(guī)定計劃的實施地點，了解計劃實施的環(huán)境條件和限制條件。 Who“誰去做？”即明確實施計劃的部門或人員。例如，新產(chǎn)品開發(fā)，既要確定主要部門，又要確定協(xié)助部門，等等。 How“如何做？”即明確實現(xiàn)計劃的措施，以及相應的政策和規(guī)則，對組織資源進行合理的預算、分配和使用，等等。,本章要點： 1、計劃工作的概念、特征 2、計劃的種類 3、計劃工作的程序 4、編制計劃的方法,二、計劃的種類 按照計劃的表現(xiàn)形式來看，計劃可分為以下種類： 1、宗旨2、目標3、策略4、政策5、程序6、規(guī)

18、則7、規(guī)劃8、預算 三、計劃工作的程序 1、估量機會估量機會是指對將來可能出現(xiàn)的，或預示的機會進行初步分析；同時，對可能取得的成果，進行機會成本分析。估量機會是計劃工作的起點。 2、確定目標確定目標，是要說明基本的方針和要達到的目標，說明制定戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預算的任務，指出工作的重點。 3、確定計劃的前提所謂計劃的前提，就是計劃的假設條件，或者說，是計劃實施時的預期環(huán)境。這需要進行預測：多大的市場？價格怎么樣？成本是多少？政治和社會環(huán)境如何？等等。 4、制訂可供選擇的方案一個計劃往往有幾個可供選擇的方案。有人說：“如果某一事物只有一個方法，這個方法大半是錯誤的方法?！?5、評價各

19、種方案 評價各種備選方案，就是比較各個方案的利弊，根據(jù)組織的目標對方案進行評估。 6、選擇方案這是關(guān)鍵的一步：確定采用的方案。同時確定后備方案。 7、制訂派生計劃派生計劃是總計劃下的分計劃，總計劃要靠派生計劃來保證，派生計劃是總計劃的基礎。 8、用預算形式使計劃數(shù)字化 最后一項是把計劃轉(zhuǎn)化為預算，使之數(shù)字化，用數(shù)字反映計劃。預算的實質(zhì)是資源的分配，它是匯總各項計劃的工具，也是衡量計劃完成進度的標準。,四、編制計劃的方法 1、滾動計劃法滾動計劃法是一種定期修訂計劃的方法，它是在編制出計劃的基礎上，每經(jīng)過一段時期（一年，一個季度），就根據(jù)變化了的環(huán)境和計劃的實際執(zhí)行情況，對原計劃進行調(diào)整，保持原計

20、劃期限不變，將計劃期限順次向前推進一個時期，使計劃不斷滾動、延伸。比如，年度計劃每一個季度編制一次，每次向后滾動一次；五年計劃每年編制一次，每年向后滾動一年。 2、網(wǎng)絡計劃技術(shù)網(wǎng)絡計劃技術(shù)，又稱為關(guān)鍵路線法、統(tǒng)籌法，它是利用網(wǎng)絡技術(shù)制訂計劃，并對計劃進行評價、審定的技術(shù)方法。 3、線性規(guī)劃在目標已定，資源有限的情況下，可以用線性規(guī)劃的方法來確定計劃。首先是確定一個目標，比如：利潤最大、成本最小、產(chǎn)量最大，等等，這個目標就是目標函數(shù)；其次，確定可用資源，比如，多少臺設備、多少原料、多少勞動工時？然后，根據(jù)各種產(chǎn)品的資源消耗定額和產(chǎn)量定額，確定約束條件；最后，把目標函數(shù)、資源條件、產(chǎn)量定額、資源消

21、耗定額之間的數(shù)量關(guān)系，用方程式表示，就形成了線性規(guī)劃的數(shù)學模型。,第四章 目標管理,目標管理（MBO）20世紀50年代產(chǎn)生于美國，它是以泰羅的科學管理和后來的行為科學（其中的參與管理）為基礎形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使員工親自參加目標的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成目標。對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成目標而努力。這種管理制度在美國得到了廣泛的應用，被稱之為“管理中的管理”。 一、目標和目標管理 1、目標的概念 目標是一個組織各項管理活動所指向的終點，每一個組織都應有自己的目標。盡管不同的組

22、織有不同的目標，但有一點共同的，那就是追求效率。如果一個組織不能始終做到這一點，就會逐漸喪失自己的存在價值。 企業(yè)目標是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上確定的企業(yè)各項活動的發(fā)展方向和奮斗目標，是企業(yè)經(jīng)營思想或宗旨的具體化。企業(yè)目標為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)經(jīng)營成效的標準。 企業(yè)目標如何定位，有一個發(fā)展的過程： 傳統(tǒng)的企業(yè)目標定位在“利潤最大化”。 現(xiàn)代企業(yè)由于普遍實行現(xiàn)代企業(yè)制度，更加注重在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展中尋求“長期穩(wěn)定的利潤”，或如有些學者提出的“適當?shù)睦麧櫋薄ⅰ皾M意的利潤”。,本章要點： 1、目標的含義和特征 2、目標管理的含義 3、目標管理的實施、應用,

23、二戰(zhàn)以后，顧客至上的企業(yè)目標日益普及。德魯克提出，企業(yè)目標唯一有效的定義就是“創(chuàng)造顧客”。他認為，只強調(diào)利潤會使企業(yè)迷失方向，以至于危及企業(yè)的生存，因為企業(yè)可能為了今天的利潤而危害了明天。所謂“創(chuàng)造顧客”，意味著企業(yè)管理應著眼于有效的調(diào)動資源，滿足顧客對企業(yè)的不同要求，取得他們的支持和理解，才能實現(xiàn)長期穩(wěn)定和發(fā)展。 目前，企業(yè)目標已融入了社會責任的內(nèi)容。比如，環(huán)境保護、公益事業(yè)，等等。（如：在5.12汶川地震后企業(yè)對賑災工作的表現(xiàn)。王老吉VS可口可樂。） 2、目標管理的產(chǎn)生 20世紀50年代，德魯克在管理的實踐一書中首先提出了目標管理思想，他強調(diào)，在影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須建立目標，在

24、目標管理中要實行自我控制。目標管理的理論基礎是科學管理理論和行為科學理論。德魯克提出的目標管理思想，得到了理論界和企業(yè)界的強烈反響。目標管理在很多企業(yè)得到了推廣。 3、目標管理的概念 目標管理是一個全面管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標。 具體而言，目標管理是一種通過科學地制定目標、實施目標、考核目標、依據(jù)目標進行考核評價的管理方法。 目標管理的基本特點，是通過目標體系的建立與對職工的充分授權(quán)，來保證一個企業(yè)擁有自我管理的工作環(huán)境。它通過激勵職工去發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，在工作中自我發(fā)展、自我控制，在享受個人成就感的同時，保證企業(yè)的高效率，或者說

25、，是高效率地實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標。,二、目標管理的實施過程 目標管理實施過程一般可以分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定與考核四個階段。 1、目標建立 目標建立是目標管理實施的第一階段，這一階段要做的事情就是目標的建立和分解。建立企業(yè)目標首先要明確企業(yè)的使命宗旨，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境決定一定期限內(nèi)的工作具體目標。 2、目標分解 把企業(yè)的總目標分解成各部門的分目標和個人目標。要使所有員工都樂于接受企業(yè)的目標，明確自己應承擔的責任。 3、目標控制 為保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)，管理者必須進行目標控制，隨時了解目標實施情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助解決。必要時，也可以根據(jù)環(huán)境變化對目標進行一定的修正。積

26、極的自我控制與有利的領導控制相結(jié)合是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關(guān)鍵。 4、目標評定與考核 目標管理注重結(jié)果，對部門及個人目標的完成情況必須進行自我評定、群眾評議、領導評審。通過評價活動，肯定成績、發(fā)現(xiàn)問題、及時總結(jié)目標執(zhí)行過程中的成績與不足，完善下一個目標管理過程。,第五章 預測,預測，就是根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運用人們的知識、經(jīng)驗和科學方法，對未來進行預計，并推測事物未來的發(fā)展趨勢。預測為計劃和決策提供依據(jù)，也是計劃和決策的重要組成部分。 一、預測的步驟 預測過程包括六個步驟： 第一步，確定預測目標 根據(jù)社會需求、一般情報和創(chuàng)造性的直覺，按照計劃和決策需要，提出預測的項目，確定預測要解決的具體問

27、題、預測的內(nèi)容、預測期限，提出基本假設，擬訂預測提綱。 第二步，調(diào)查、收集、整理資料 獲得資料是預測的第二步工作，有些資料可能是現(xiàn)成的二手資料，但更多的可能需要通過調(diào)查。調(diào)查是一項基礎性工作，要采用適當?shù)恼{(diào)查方法，設計好調(diào)查樣本和調(diào)查表，保證調(diào)查資料全面、可靠。,本章要點： 1、預測的含義、類型 2、預測的程序、方法,第三步，選擇預測方法 應根據(jù)不同的預測項目，選擇適當?shù)念A測方法。比如，定性的或定量的；短期的或中長期的；技術(shù)預測或經(jīng)濟預測；等等。并要注意各種方法綜合使用，相互印證。 第四步，進行預測 第五步，分析、評價預測結(jié)果 第六步，寫出預測報告，提交決策者 二、預測的方法 預測方法有很多種

28、。按方法本身的性質(zhì)劃分，可以將預測方法分為定性方法和定量方法兩大類。 第一類：定性預測法 定性預測方法主要運用個人的經(jīng)驗和知識進行判斷，這類方法一般適用于缺乏或難以獲取足夠數(shù)據(jù)資料的場合。常見的定性預測方法有頭腦風暴法（專家會議法）、特爾菲法、銷售人員意見綜合法、管理人員判斷預測法、群眾評議法。 1、頭腦風暴法（專家會議法） 頭腦風暴法是采用開調(diào)查會的形式，將有關(guān)專家召集到一起，向他們提出要預測的題目，讓他們通過討論作出判斷。它通過有關(guān)專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應，從而導致創(chuàng)造性思維。,2、特爾菲法：這是由美國蘭德公司發(fā)展的一種新型專家預測方法。它通過寄發(fā)調(diào)查表的形式征求專家

29、的意見：專家在提出意見后以不記名的方式反饋回來；組織者將得到的初步結(jié)果進行綜合整理，然后反饋給各位專家，請他們重新考慮后再次提出意見；經(jīng)過幾輪的匿名反饋過程，專家意見基本趨向一致；組織者依此得出預測結(jié)果。 3、銷售人員意見綜合法：銷售人員意見綜合法是組織者召集有經(jīng)驗的銷售人員對顧客的購買量、市場需求變化趨勢、競爭對手動向等問題進行預測，然后對預測結(jié)果進行綜合的預測方法。 4、管理人員判斷預測法 5、群眾評議法 第二類：定量預測法 定量預測法是指運用數(shù)學模型預測未來的方法。當能夠收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時，定量預測是更可取的。常見的定量預測方法有時間序列法、回歸分析法、計量經(jīng)濟學模型、投入產(chǎn)出法

30、、替代效應模型，等等。 1、時間序列法：時間序列法是根據(jù)歷史統(tǒng)計資料的時間序列，預測事物發(fā)展的趨勢。時間序列法主要用于短期預測。常用的有簡單平均法、移動平均法、指數(shù)平滑法。 2、回歸分析法：回歸分析法是根據(jù)事物的因果關(guān)系對變量的一種預測方法。因果關(guān)系普遍存在，比如，收入對商品銷售的影響，降雨量對農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)的影響，等等。在這里我們介紹一元回歸分析法。 3、計量經(jīng)濟學模型：計量經(jīng)濟學模型是在回歸方程的基礎上發(fā)展起來的一種將多個回歸方程聯(lián)立求解的分析方法。 4、投入產(chǎn)出法：由列昂惕夫創(chuàng)立。 5、替代效應模型：用于預測一種新技術(shù)或新產(chǎn)品在什么時候、什么情況下、如何去取代現(xiàn)有的技術(shù)或產(chǎn)品。,第六章 決策

31、,一、決策的含義及作用 決策是為了達到一定的目標，從兩個或兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。 1、按決策的重要程度：可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務決策； 2、按決策的重復程度：可分為程序化決策、非程序化決策； 3、按決策的可靠程度：可分為確定型、風險型、不確定型決策。 二、決策程序 決策者要作出正確的決策，除要掌握決策原則外，還必須遵循正確的決策程序。決策程序應包括五個步驟： 1、確定決策目標：只有明確了決策目標，才能避免決策的失誤。所以，確定決策目標是決策的首要環(huán)節(jié)。根據(jù)決策目標在決策中的地位和重要程序，一般將其分為三類：即必須達到的目標、希望完成的目標和不予重視的目標。,

32、本章要點： 1、決策的含義、作用、類型、原則 2、決策程序 3、決策方法,2、擬定備選方案：擬定備選方案，第一步是分析和研究目標實現(xiàn)的外部因素和內(nèi)部條件，積極因素和消極因素，以及決策事物未來的運動趨勢和發(fā)展狀況； 第二步是在此基礎上，將外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的各種有利或不利條件，同決策事物未來趨勢和發(fā)展狀況的各種估計進行排列組合，擬定出適量的實現(xiàn)目標的方案； 第三步是將這些方案同目標要求進行粗略的分析對比，從中選擇出若干個利多弊少的可行方案，供進一步評估和抉擇。由于所擬定的方案是為了實現(xiàn)相同的目標，相互之間必然存在一定程度的互補性，存在著利于或不利于目標實現(xiàn)的因素，因此，在決策過程中，往往是對眾方

33、案進行取長補短的重新組合，形成兩個以上新的備選方案。 3、評價備選方案：備選方案擬定以后，隨之便是對備選方案進行評價，評價標準是看哪一個方案最有利于達到?jīng)Q策目標。評價的步驟一般分三步： 第一步是看備選方案是否滿足必須達到的目標要求； 第二步是按希望完成的目標要求，對保留下來的方案進行評估； 第三步是按方案在必須完成的目標和希望完成的方案進行評估中的滿意程序，對各方案進行全面權(quán)衡，從中選擇出最滿意的方案。 4、選擇方案：選擇方案就是對各種備選方案進行總體權(quán)衡后，由組織決策者挑選一個最好的方案。方案的選擇方式，依決策事物的重要程度不同而有所不同。 5、實施方案：決策的結(jié)果，不僅與方案的選擇有關(guān)，與

34、執(zhí)行過程的質(zhì)量也關(guān)系密切。實施過程其實也是一個信息的動態(tài)反饋過程。,三、決策方法 決策方法包括定性決策方法和定量決策方法兩大類： 第一類：定性決策方法 定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基礎上進行決策的方法。定性決策方法有下述幾種： 1、頭腦風暴法：頭腦風暴法，也叫思維共振法，即通過有關(guān)專家之前的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應，從而導致創(chuàng)造思維。 2、特爾菲法：特爾菲法是由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預測和決策的方法，該方法是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判

35、斷以提出新的論證。幾輪反復后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進行決策。 3、哥頓法：“哥頓法”是美國人哥頓于1964年提出的決策方法。該法與頭腦風暴法相似，由會議主持人先把決策問題向會議成員作籠統(tǒng)的介紹，然后由會議成員（即專家成員）討論解決方案；當會議進行到適當時機，決策者將決策的具體問題展示給小組成員，使小組成員的討論進一步深化，最后由決策者吸收討論結(jié)果進行決策。 4、淘汰法：它是根據(jù)一定的條件和標準，對全部備選的方案篩選一遍，淘汰達不到要求的方案，縮小選擇的范圍。 5、環(huán)比法：它是在所有方案中進行兩兩比較，優(yōu)者得1分，劣者得0分，最后以各方案得分多少為標準選擇方案。 第二類：定量決策方法

36、定量決策方法，是指利用數(shù)學模型進行優(yōu)選決策方案的決策方法。 根據(jù)數(shù)學模型涉及的問題的性質(zhì)（或者說根據(jù)所選方案結(jié)果的可靠性），定量決策方法一般分為確定型決策、風險型決策和不確定性決策方法（冒險法、保守法和折中法）三種。,第七章 組織概述,一、組織的含義 “組織”與“管理”在過去曾被當作同義詞，是一回事。這兩者確實關(guān)系密切，但還是有區(qū)別的。組織的原意是和諧、協(xié)調(diào)。但現(xiàn)在這個概念被廣泛運用。我們應當從兩種意義上來理解組織的含義： 1、組織的“一般含義”一般意義上的組織，泛指各種各樣的集合：企業(yè)、學校、機關(guān)、醫(yī)院等等，它們是為了一定的目標，通過分工與合作所構(gòu)成的人的集合。 2、組織的“管理學含義”組織

37、的“管理學含義”有靜態(tài)與動態(tài)之分，其靜態(tài)意義是指一個組織體系，一個組織結(jié)構(gòu)；其動態(tài)意義是指一種組織活動。正是從動態(tài)的意義上，我們把組織作為管理的一項重要職能，其主要內(nèi)容是：（1）根據(jù)組織目標，在任務分工的基礎上設置組織部門；（2）根據(jù)各部門的任務性質(zhì)和管理要求，確定各部門的工作標準、職權(quán)、職責；（3）制定各部門之間的關(guān)系及聯(lián)系方式和規(guī)范，等等。 3、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體職工為實現(xiàn)企業(yè)目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權(quán)利所形成的結(jié)構(gòu)體系。,本章要點： 1、組織的含義 2、組織的作用 3、正式組織和非正式組織 4、組織工作原則,二、正式組織與非正式組織 梅奧

38、在霍桑實驗中發(fā)現(xiàn)，組織有“正式組織”與“非正式組織”之分。正式組織是為實現(xiàn)組織目標而設立的職能機構(gòu)，這種組織對于個人具有強制性，古典組織理論研究的就是這種組織。另一方面，人們在共同工作過程中，會產(chǎn)生共同的情感，會自然形成一種行為準則、形成一種慣例，要求個人服從，這就構(gòu)成了“非正式組織”。非正式組織不一定具有明確的目標，但有著共同的利益、習慣或準則。非正式組織常出于某些共同的情感要求而采取一些共同的行動?！胺钦浇M織”與“正式組織”有很大的區(qū)別：在“正式組織”中是以效率的邏輯為標準，而在“非正式組織”中是以感情的邏輯為標準的?！罢浇M織”與“非正式組織”共同存在，相互依存，對生產(chǎn)效率的提高都有很

39、大的影響。 三、組織工作原則 （1、厄威克的八條組織原則 2、孔茨的十五條組織原則 ） 3、我們的六條組織原則 （1）目標任務原則根據(jù)此原則應該因事設職與因人設職相結(jié)合。設置組織機構(gòu)要以事為中心，因事設計構(gòu)、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員，做到人和事的高度配合。 （2）責權(quán)利相結(jié)合的原則責即職責，權(quán)即職權(quán)，利即利益。 （3）分工協(xié)作原則及精干高效原則專業(yè)化指集中精力完成一系列特定的任務。勞動分工是指將生產(chǎn)劃分為許多細小的專業(yè)化步驟或任務。專業(yè)化分工有利于提高企業(yè)效率。但分工勢必增加組織結(jié)構(gòu)的單位和人員，又增加了管理的難度，這樣又需要組織精干。 （4）管理幅度原則 （5）統(tǒng)一指揮原則和權(quán)力制

40、衡原則統(tǒng)一指揮是指每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。當組織相對簡單時，統(tǒng)一指揮是有效的。但問題是某個上級權(quán)力過分集中時，一旦決策錯誤時，后果不可想象，因此需要權(quán)力制衡。 （6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。,第八章 組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)是一個組織的載體和支撐。一個組織要能夠高效率地正常運轉(zhuǎn)，必須有一個分工明確、責權(quán)利清晰、而且能協(xié)作配合的組織結(jié)構(gòu)。 一、組織結(jié)構(gòu)形式 企業(yè)組織的類型是多種多樣的，傳統(tǒng)的有直線制、職能制、直線職能制、直線職能參謀制；現(xiàn)代的有事業(yè)部制、矩陣制、多維立體制、控股型組織結(jié)構(gòu)，等等。在這么多形式當中，最基本、最普遍的是直線職能制和事業(yè)部制兩種。最初的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是直線制

41、，比如，廠長管車間主任，車間主任管班組長，班組長管工人；管理人員很少，沒有科室。隨著人員的增多，管理工作增加了，開始有了職能科室，出現(xiàn)了職能制。這兩者的結(jié)合，就形成了直線職能制。 1、直線職能制 （1）特征直線職能制，又稱為U型結(jié)構(gòu)。它屬于那種權(quán)力集中于高層的組織結(jié)構(gòu)。其基本特征是：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照功能劃分為若干個職能部門，每一個部門又是一個垂直管理系統(tǒng)，每個部門或系統(tǒng)由企業(yè)最高層領導直接進行管理。 （2）優(yōu)點U型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是，有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設想，投到最有效的項目上去；還有利于產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)。直線職能制最早由美國的通用電氣公司發(fā)展起來，至1917年，美國

42、制造業(yè)236家公司有80%采用了這種結(jié)構(gòu)。目前，我國大多數(shù)企業(yè)及非營利組織還經(jīng)常采用這種組織形式。,本章要點： 1、組織結(jié)構(gòu)設計 2、組織結(jié)構(gòu)形式； 3、管理層次與管理幅度； 4、分權(quán)與集權(quán),（3）缺點其缺點是，高層領導者陷于日常經(jīng)營活動，疏于考慮企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略；由于行政機構(gòu)越來越龐大，各部門之間的協(xié)調(diào)也越來越困難，造成體制僵化，管理成本上升。 2、事業(yè)部制 （1）特征也可稱之為項目式組織結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)圖是M形的。最早設立事業(yè)部的是美國通用汽車公司，其發(fā)明者是管理學家斯隆和杜邦。 這是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，它是在總公司之下設立多個事業(yè)部，事業(yè)部可以按產(chǎn)品、或按市場、或按地區(qū)劃分，每一個事業(yè)部都有自

43、己的產(chǎn)品和市場；事業(yè)部是總公司下面的一個利潤中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營。 （2）優(yōu)點1）權(quán)力下放，有利于高層領導集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題；2）各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性；3）各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率；4）便于培訓管理人才。 （3）缺點由于在總公司和各個事業(yè)部都要設置職能結(jié)構(gòu)，比如生產(chǎn)、銷售、財務，容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費用增加；另一方面，各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視整個利益，等等。 矩陣制、控股制、多維立體制,二、管理層次與管理幅度 1、概念 一個小的組織，管理者可以進行直接的管理。當你面對一個龐大的組織機構(gòu)時，

44、你所能直接管理的對象是有限的。你必須授權(quán)給他人，必須劃分一定的管理層次，并確定每一個管理層次的管理幅度。 （1）管理幅度管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。 （2）管理層次管理層次是指一個組織設立的行政等級的數(shù)目。 一個組織，其管理層次的多少，一般是根據(jù)組織的工作量大小和組織規(guī)模的大小來確定的。工作量較大且規(guī)模較大，其管理層次可多些，反之管理層次就比較少。 2、如何確定管理幅度和管理層次 管理幅度管理層次組織規(guī)模 管理幅度的大小與層次數(shù)目多寡成反比例關(guān)系。 三、集權(quán)與分權(quán) 1、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較底層次的一

45、定程度的分散。某種程度的分權(quán)和某種的集權(quán)，對組織都是需要的。 2、集權(quán)與分權(quán)的標志集權(quán)與分權(quán)是相對的，衡量一個組織集權(quán)或分權(quán)的標志主要有：決策的數(shù)量；決策的范圍；決策的重要性；決策的審核。 3、影響集權(quán)與分權(quán)的因素決策的代價；政策的一致性；組織的規(guī)模；組織的成長方式；管理哲學；管理人員的數(shù)量及素質(zhì)；控制技術(shù)與手段。,四、授權(quán) 1、授權(quán)的含義是指上級把自己的職權(quán)授給下屬，使下屬擁有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。包括三個方面：委派任務、委任權(quán)力、明確責任。 2、授權(quán)的原則： 需要靈活運用以下授權(quán)原則：因事設人，視能授權(quán)；明確責任；不越權(quán)授權(quán)；授權(quán)要適度。 五、部門的劃分 按人數(shù)劃分；按時間劃分；按職能劃分

46、；按產(chǎn)品劃分；按地區(qū)劃分。,第九章 人員配備,一、人員配備任務、程序及原則 1、人員配備的任務人員配備是根據(jù)組織目標和任務正確選擇、合理使用、科學考評和培訓人員，以合適的人員去完成組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定的各項任務，從而保證整個組織目標和各項任務完成的職能活動。也就是讓合適的人去做合適的事。 人員配備的任務包括：（1）物色合適的人員；（2）為每一個人員安排合適的崗位；（3）充分開發(fā)組織人力資源。 2、人員配備的程序（步驟） （1）制定用人計劃；（2）確定人員的來源；（3）確定備選人員；（4）確定人選；（5）將選定人員安排到合適的崗位上；（6）對員工的業(yè)績進行考評，并據(jù)此決定員工的續(xù)聘、調(diào)動、生遷、降職或

47、辭退。 3、人員配備的原則 （1）經(jīng)濟效益原則；（2）任人唯賢原則；（3）因事?lián)袢嗽瓌t；（4）量才使用原則；（5）程序化、規(guī)范化原則。,本章要點： 1.人員配備的任務、程序、原則； 2.管理人員的選聘標準、考評內(nèi)容； 3.管理人員的考評的程序及方法； 4.管理人員的培訓 。,二、管理人員的選聘 1、管理人員需要量的確定（1）組織規(guī)模；（2）業(yè)務的復雜程度；（3）管理部門的數(shù)目；（4）管理人員的儲備需要。 2、管理人員的來源：是內(nèi)部來源，即內(nèi)升；二是外部來源，即外聘。 3、管理人員的選聘標準（1）較高的政治素質(zhì)；（2）良好的道德品質(zhì)；（3）相應的業(yè)務知識和水平；（4）良好的決策能力；（5）較強的

48、組織協(xié)調(diào)能力；（6）富于創(chuàng)新精神；（7）健康的身體素質(zhì)。 4、管理人員選聘的程序與方法 管理人員選聘一般要經(jīng)過下列步驟：（1）制定管理人員選聘計劃；（2）進行職務分析；（3）發(fā)布招聘信息；（4）搜集應聘人員信息；（5）對應聘者進行測試與篩選。（6）聘任。（7）管理人員的使用。 三、管理人員的考評 1、管理人員考評內(nèi)容 管理人員考評內(nèi)容包括德、能、勤、績及個性。 2、管理人員考評程序 3、管理人員考評方法 四、管理人員培訓 1、培訓的內(nèi)容業(yè)務培訓；管理理論培訓；管理能力培訓；交際能力及心理素質(zhì)培訓。 2、培訓方法：脫產(chǎn)培訓、在職培訓（包括職務輪換、臨時職務、委以助手職務）（彼得現(xiàn)象p176）、其

49、他方法（包括決策訓練、敏感性訓練、角色扮演）。,第十章 領導,一、領導者的實質(zhì) 1、領導的含義 領導是在一定的社會組織或群體內(nèi)，為實現(xiàn)組織預定目標，運用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領導者的行為，并將其導向組織目標的過程。 注意： （1）領導與領導者的區(qū)別：領導是由領導者、被領導者、領導行為、組織目標、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系；領導者則是領導行為主體，是領導的基本要素和領導活動的能動主體。 （2）領導者與管理者的區(qū)別：管理者是任命的，他們擁有合法的權(quán)力進行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力；領導者則可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的，領導者可以不運用正式的權(quán)力

50、來影響他人的活動。,本章要點： 1、領導者的實質(zhì)； 2、領導理論及領導方式； 3、領導者素質(zhì)； 4、領導班子的合理構(gòu)成； 5、領導藝術(shù) 。,2、領導的特征 （1）領導是一種活動過程。領導活動不是領導者個人的孤立行為，而是一個包含著領導者、作用對象和客觀環(huán)境等多種因素在內(nèi)的一種活動過程。 （2）領導的基本職責。領導的基本職責是為一定的社會組織或團體確立目標、制定戰(zhàn)略、進行決策、編制規(guī)劃和組織實施等，并率領、引導、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制其下屬人員為實現(xiàn)預定目標而共同奮斗。 （3）領導的本質(zhì)。領導的本質(zhì)是妥善處理好各種人際關(guān)系，形成以主要領導者為核心的，團結(jié)一致，為實現(xiàn)組織預定目標而共同奮斗的一股合

51、力。 （4）領導的工作績效。領導的工作績效不是由領導者個人，而是由被領導者的群體活動的成效如何而表現(xiàn)的。 3、領導的權(quán)限 領導是領導者向下屬施加影響的行為，領導的實質(zhì)在于影響。影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩方面構(gòu)成。 （1）法定權(quán)力。法定權(quán)是組織賦予領導者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具有明顯強制性。法定權(quán)隨職務的授予而開始，以職務的免除而終止。包括決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)。 （2）自身影響力。影響力是領導者以自身的威望影響或改變被領導者的心理和行為的力量。自身影響力不能由組織賦予，不具有法定性質(zhì)。構(gòu)成領導影響力的因素包括品德、學識、能力、情感。,二、領導理論 1、領導理論發(fā)展的三

52、個階段 第一階段：性格理論階段； 第二階段：行為理論階段； 第三階段：權(quán)變理論階段。代表人物是菲德爾。這是一種對領導理論的動態(tài)研究，其主要特點是：認為一種領導行為的效果好不好，不僅取決于領導者本人的素質(zhì)和能力，而且還取決于許多客觀因素，如被領導者的特點、領導的環(huán)境等。是許多因素起作用并且相互影響的過程。這一觀點可用下述公式表示： 領導=f（領導者、被領導者、環(huán)境） 2、較有影響的幾種領導理論 第一種理論：領導行為連續(xù)統(tǒng)一理論。 （1）概念：這種理論認為，領導方式是一個連續(xù)變量，從“獨裁式”的領導方式到極度民主化的“放任式”領導方式之間存在著多種的領導方式，不能抽象地講某一種領導方式好，而另一種

53、不好。（領導無定式） （2）七種模式 （3）分析因素 第二種理論：管理系統(tǒng)理論。 這是美國心理學家利克特與阿吉里斯提出的以人際關(guān)系中心的領導方式理論。把領導方式分為四種：專權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式、參與式。,第三種理論：管理方格理論。 該理論由布萊克和莫頓提出，主要用于區(qū)別各種領導形態(tài)。該理論用兩種因素（對生產(chǎn)的關(guān)心度和對人的關(guān)心度）的不同組合來表示領導者的行為。 有五種具有代表性的類型。 第四種理論：權(quán)變理論。 權(quán)變理論也稱隨機制宜理論。強調(diào)領導無固定模式，領導效果引領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而不同。 （領導無定法）影響較大的權(quán)變理論有三種： （1）菲德勒的隨機制宜領導理論影響領導

54、效果的環(huán)境因素有三個：上下級關(guān)系、任務結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力。 （2）赫塞布蘭查德的情境領導理論-領導效果取決于下屬的成熟度、以及由此而確定的領導風格。 （3）不成熟成熟理論哈佛大學學者克利斯.阿吉利斯提出，人有一個從不成熟到成熟的過程，領導者應當針對不同成熟度的人采取不同的領導方式。 三、領導者素質(zhì) 1、政治素質(zhì)；2、知識素質(zhì)；3、能力素質(zhì)；4、身體素質(zhì)。 四、領導班子的合理構(gòu)成 內(nèi)容：1、年齡結(jié)構(gòu)；2、知識結(jié)構(gòu)；3、能力結(jié)構(gòu)；4、專業(yè)結(jié)構(gòu)。 五、領導藝術(shù) 1、決策藝術(shù)；2、合理用人的藝術(shù)；3、正確處理人際關(guān)系的藝術(shù)；4、合理利用時間的藝術(shù),第十一章 激勵,對人的管理是管理的核心。企業(yè)是由人組成的，

55、一個人加入一個組織是有目的的：獲得報酬？獲得成就？為社會作出貢獻？企業(yè)也有自己的目標：贏利？獲得成就？為社會作出貢獻？個人的目的和組織的目的有時一致，有時不一致。怎樣才能使職工把企業(yè)的目標視為自己的目的？怎樣才能使職工為實現(xiàn)企業(yè)的目標作出最大的努力？這就是激勵要解決的問題：激勵，就是要研究如何根據(jù)人的行為規(guī)律，提高人的積極性。 一、激勵過程與激勵模式 1、概念激勵是一種人的需要和動機得到強化的心理狀態(tài)。 2、作用（1）有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。（2）有助于將職工的個人目的和企業(yè)目標統(tǒng)一起來。（3）有助于增強組織的凝聚力，促進組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。,本章要點： 1、激勵過程與激勵模式； 2、

56、激勵理論； 3、激勵手段和激勵方法 。,二、激勵理論 1、內(nèi)容型 （1）需要層次論（馬斯洛） （2）雙因素論（赫茨伯格） 一是保健因素；二是激勵因素 （3）成就需要論（麥克利蘭） 一是對權(quán)力的需要 二是對社交的需要 三是對成就的需要 2、過程型 （1）期望論（佛羅姆） 激勵水平的高低期望值效價 （2）波特勞勒模式 （3）公平論（亞當斯） 3、行為改造論 （1）強化論（斯金納） （2）歸因論（威納）,三、激勵手段和激勵方法 1、物質(zhì)激勵 金錢并不是唯一能激勵人的力量，但金錢作為一種很重要的激勵因素是不可忽視的。無論采取工資的形式，還是采取其它鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權(quán)、紅利等，金錢都是重要的因

57、素。（員工期權(quán)股） 2、精神激勵 3、職工參與管理 所謂參與管理是指在不同程度上讓職工和下級參與組織決策和各級管理工作的研究和討論。讓職工參與管理，可使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要，從而體驗到自己的利益同組織的利益及組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生的責任感。同時主管人員與下屬在商討組織問題時，對雙方來說都是提供了一個取得別人重視的機會，從而給人一種成就感。事實證明，參與管理會使多數(shù)人受到激勵。正確的參與管理既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標的實現(xiàn)提供了保證。 4、工作豐富化 使工作具有挑戰(zhàn)性和富有意義也是激勵的一種有效方法，這不僅適用于管理人員的工作，也適用于非

58、管理人員的工作。工作豐富化的目的就是試圖把富有挑戰(zhàn)性和成就感的工作注入到人們的工作中去。工作豐富化則是企圖在工作中建立一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感，它可以通過賦予多樣化的內(nèi)容使工作豐富起來。,第十二章 控制的基本理論,一、控制的類型 控制的類型，可以按不同的標準來區(qū)分。 1、按控制的環(huán)節(jié)分類前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制 2、按控制的主體分類集中控制、分層控制、分散控制 二、控制的內(nèi)容 1、控制的目的；2、控制的主體；3、控制的客體；4、控制的媒體；5、控制系統(tǒng) 三、控制的基本過程 1、制定控制標準首要步驟就是擬定控制標準。這里所說的標準，是指評定組織或者個人某一確定活動成效的尺度?？刂茦藴实倪x擇，

59、往往是為整個計劃中選出的對工作成效進行評價的關(guān)鍵指標，選擇適宜的指標數(shù)值作為評價的依據(jù)。,本章要點： 1、控制的含義和作用； 2、控制的類型； 3、控制的內(nèi)容； 4、控制的基本過程 。,2、衡量工作績效標準的制定是控制工作的出發(fā)點，但是，標準制定根本上是為了保證組織目標的實現(xiàn)。標準直接地被用于衡量實際業(yè)績，即把實際工作成效與標準進行比較，找出實際業(yè)績與控制標準之間的差異，并據(jù)此對實際工作出評估。 3、糾正偏差控制過程的第三步是糾正偏差，使各項工作沿著計劃要求的軌跡方向繼續(xù)。即通過實際業(yè)績與控制標準之間比較，確定兩者之間有無差異。衡量的核心是“找出偏差”，而糾正偏差的核心工作是分析原因后“采取糾偏措施”。顯然，分析原因是糾正偏差的前提和基礎。 （1）原因分析；（2）采取措施；（3）調(diào)整、修正原有的計劃或標準 。,第十三章 控制技術(shù)與方法,一、質(zhì)量控制 1、質(zhì)量控制的內(nèi)容企業(yè)單位的質(zhì)量控制包括產(chǎn)品質(zhì)量控制和工作質(zhì)量控制。企業(yè)的質(zhì)量控制既包括對企業(yè)物質(zhì)產(chǎn)品或服務產(chǎn)品的質(zhì)量控制，也包括對企業(yè)各項工作質(zhì)量的控制。 2、全面質(zhì)量管理進行產(chǎn)品質(zhì)量控制，首先要掌握全面質(zhì)量管理方法，這是對產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控的行之有效的方法。 （1）全面質(zhì)量管理指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計與會計手