目標管理與績效考核ppt課件.ppt

1、1,目標管理與績效考核,2,一、 目標管理的定義 二、 實施目標管理的程序 三、 訂目標的功能 四、 好目標的條件 五、 目標卡的使用法 六、 目標管理的類型 七、 何謂方針管理 八、 方針管理與目標管理之差異 九、 年度方針之制定過程 十、 方針展開之程序架構(gòu) 十一、方針展開之完整架構(gòu) 十二、 績效評核,3,一、目標管理的定義,(一)目標管理的由來 目標管理于1954年，由著名的經(jīng)營學者Peter Drucker在其著作 The practice management中開始提倡。,4,目標管理於1954年，由著名的經(jīng)營學者Peter Drucker在其著作 The practice mana

2、gement中開始提倡。 Peter Drucker認為企業(yè)必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努力，建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企業(yè)雖有不同之需求，但每位成員皆應寄與一個共同的目標才可。 E.舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，舒雷在其著作Management by Results-Result Management中，將杜拉克所說之目標，定義為有 相同的Expect result，說明了目標管理的實際做法。 此書被翻成日文，眾多日本企業(yè)便以此為契機，導入目標管理。(2) D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋找工作的意義，而投入 的結(jié)果，將對理論，自此目標管理蔚為風潮

3、達成組織的目標有所貢獻，而從目標管理的觀點，提出。,5,(二)目標管理 目標管理乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改進經(jīng)營方法，提高經(jīng)營績效為目的。 它是應用行為科學原理，在組織內(nèi)主管與部屬之間采用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標，訂定成果評價標準，啟發(fā)各級人員，以達到改進經(jīng)營績效的目的。,6,二、實施目標管理的程序,1.目標設定的階段 步驟一在設定目標以前，要把所屬單位的全體員工集 合在一起發(fā)掘問題。 步驟二主管應將公司總目標提示給部屬，并且對部屬 傳達他的期望。 步驟三要部屬研擬目標。 步驟四以部屬所研擬的目標作為藍本，于會談后當作 暫定方案。 步驟五主管對于部屬所希求之事，必須在事前采取

4、某 種必要的措施。 步驟六修正后的目標卡要予以確認，正本由部屬保管， 副本送給主管。 步驟七召開目標發(fā)表會。 步驟八編制全公司所有單位在內(nèi)的目標體系圖， 并讓全體員工知道。,7,8,2.目標達成過程的階段 步驟一對部屬授權(quán)，好讓部屬在自由裁決下從事工作。 步驟二對于和部屬的工作有關(guān)的情報要盡量提供給部署。 步驟三規(guī)定時間讓部屬主動報告。 步驟四上司和部屬必須互相做盤問、應答式的意見溝通。 步驟五對于例外事項和非常情勢，應由上司及部屬共同處理。 步驟六在實施目標管理期中，計劃和預算發(fā)生重大變化時，應修正目標。 步驟七在辦公處所懸掛目標進度牌，隨時公布目標進度情形。,9,3.成果評價的階段 步驟一

5、先讓部屬對于該期中途的成果做自我評價。 步驟二上司和部屬會談，要以部屬的自我評價為中心。 步驟三會談結(jié)果達成協(xié)議時，最后由上司評價。 步驟四召開成果發(fā)表會。 步驟五評價結(jié)果作為晉升、加薪及考核的參考資料。,10,三、訂目標的功能,1. 目標能促進向前推進的管理 2. 目標能帶來達成干勁、導向重點、 集中精力的效果 3. 目標使解決問題成為可能 4. 目標能培養(yǎng)能干的人 5. 目標能把人與人之關(guān)系，以連帶 感連結(jié),11,好的目標管理,1.把從業(yè)人員當獨立的人來尊重。 2.讓他清楚了解自己工作成果。 3.給他權(quán)力任他工作。 4.根據(jù)業(yè)績決定待遇。 5.公開評價公開競爭。,12,四、好目標的條件,1

6、. 問題導向型目標 看得見的問題、待發(fā)掘的問題，及要創(chuàng)造的問題 意識問題、 界定問題， 解決問題 戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)術(shù)目標， 戰(zhàn)斗目標 如何提高問題意識？,13,2. 目標的具體化(SMART) 從何項做起目標的重點化(S) 做多少目標的數(shù)量化(M) 如何做達成目標的方法(R/A) 在何時以前完成達成目標的進度表(T),14,目標之內(nèi)含,通常目標必須含有： 1.目標項目：指出在那些方面上來設定目標 2.目標值：指出所欲達成的水準或程度 3.期間或期限： 說出在那一段期間內(nèi)或在那一個期限內(nèi)必須要達成此目標,例如： 在6年內(nèi)達到 6 的品質(zhì)水準 目標項目：產(chǎn)品品質(zhì) 目標值： 6 期限： 6年內(nèi),新產(chǎn)品開

7、發(fā)週期降低30% 目標項目：R&D 目標值： 降低30% 期限： 此目標是部門經(jīng)理目標，屬於年度目標，所以期限(間)是一年。,15,3. 目標的多元化 個人目標、小組目標，及共同目標 業(yè)務目標、培植部屬目標，和自我啟發(fā)目標 維持目標、改善目標，和革新目標,16,4. 目標的體系化 目標應依序由上而下地設定 目標應從左至右地設定 目標應由生產(chǎn)現(xiàn)場、幕僚的順序設定,17,目標之區(qū)分,基本目標 基本目標就是公司在長遠經(jīng)營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間 內(nèi)就可以達成的。如： 達到百分之百的良品 成為國際著名的大企業(yè) 成為佔有率第一的公司,中長期目標 就是公司在中長期的經(jīng)營方向上所要達

8、到的目標。也就是在中長期的重要發(fā)展或改進 方向上所要達成的程度。如： 在6年內(nèi)達到6的品質(zhì)水準 自有品牌的銷售額在五年內(nèi)達到佔總營業(yè)額的70%以上,年度目標 年度目標就是當年度所要達到的目標。如： 不良率降至平均 200 PPM 今年的自有品牌之銷售額突破2億，佔總營業(yè)額的40%,18,目標的威力：,1 給我們行為設定明確方向，讓我們瞭解每一個行為的目的是什麼。 2 讓我們知道什麼是最重要的事，幫助我們決定事情的輕重緩急。 3 讓我們清楚評估每一個目標的進展，幫助我們檢討行為的效率。 4 讓我們在沒有得到結(jié)果之前，就能看到結(jié)果，因而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力。,19,目標管理的缺失,如果經(jīng)營環(huán)

9、境不佳時，部門經(jīng)理為了追求短其目標的 達成，而犧牲了長遠的目標。,(2) 各部門為了追求自己目標的達成，經(jīng)常會有本位主義的 情況發(fā)生。,(3) 公司的資源未能做最佳的分配。,20,五、目標卡的使用法,目標卡的意義 目標卡的設計 (1)做何事.目標 (2)從何項做起百分比 (3)做多少達成基準 (4)如何做達成方策 (5)何時以前做好進度 (6)與何人做有關(guān)單位 (7)過程目標達成期間的追蹤 (8)結(jié)果如何成果評價,21,六、目標管理的類型,n (對象)主管中心型，或是全體員工型 n (職能別)業(yè)績導向型，或是能力開發(fā)型 n (階層別)成果主義型，或是過程主義型 n (作業(yè)型態(tài)別)個人中心型，或

10、是小組中心型 n (循環(huán)體系)一律型，或是多樣性,22,七、何謂方針管理,方針管理的由來 1960年訪日的Juran博士，對管理的本質(zhì)、方針的制作、目標的設定等 管理的本質(zhì)作成講義，也介紹了管理項目的概念，受此啟發(fā)，帝人在 1961年提出管理項目一覽表，日本化學制藥提出管理項目、點檢項目 (1963)，小松制作所在1964年開發(fā)旗方式，這可說是一種嶄新的目標 設定方法。,23,方針的內(nèi)涵 方針管理融合了目標管理的兩大優(yōu)點： 1.目標設定的參與。 2.目標的自我管制。 加上以QC的問題解決方法(補足目標管理所欠缺過程的管理)，來達成目標。所謂過程，即是指How to do。,24,方針管理 方針

11、管理就是，依據(jù)經(jīng)營基本方針，制定長(中)期經(jīng)營計劃或短期經(jīng)營方針，為使其有效率達成，由企業(yè)組織全體協(xié)力所進行的活動。,25,方針的類型 1.經(jīng)營基本方針：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使命及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營遠景與經(jīng)營策略。 2.中長期方針：一般中期是指三到五年，長期則為五年以上。 3.短期(年度)方針：年度具體的經(jīng)營目標 + 達成目標的重點方策,26,方針管理的基本構(gòu)成 1.方針：包括目標及達成目標的重點與方法。 方針目標(Target)指針(View Point)方策(Method) 2.管理：就是轉(zhuǎn)動PDCA的循環(huán)。,27,方針的意義,方針的示意圖,28,八、方針管理與目標管理之差異,方針管理

12、與目標管理的相同處 1.先訂中長期目標，然后是年度目標。 2.年度目標之展開，是由總經(jīng)理的目標從上而下逐層展開。 3.在由上而下展開目標時，一定透過上下溝通來達成目標訂定之共識。 4.在訂定中長期目標時，會預估內(nèi)外部環(huán)境的變動趨勢及對內(nèi)部人力需求做規(guī)劃。 5.在訂定年度目標時，也會針對內(nèi)外部環(huán)境進行分析與評估，并考慮前一年度的目標實施狀況。,29,方針管理與目標管理的相異處,目標管理 談何去 欠缺中心主題結(jié)果導向 易導致各部門各自為政 較為本位主義 各部門各盡所能 有時會傷害中長期利益,方針管理 談何去 + 何從 為TQM之營運中心 結(jié)果與過程的重視 發(fā)揮團隊精神 公司共識的建立 重視PDCA

13、之運轉(zhuǎn) 重視中長期目標與短期目標結(jié)合,30,策略方針管理的架構(gòu)圖,4. 策略方針管理的展開,經(jīng)營理念 經(jīng)營使命,經(jīng)營願景,經(jīng)營的目標 經(jīng)營的策略,中長期方針,中長期目標 中長期策略,總經(jīng)理年度方針,年度目標 重點策略,部門年度方針,年度目標 達成方策,課級主管實施計畫,年度目標 計畫擬定 工作分配,外部環(huán)境分析,內(nèi)部環(huán)境分析 過去實績問題 檢討,年度方針展開,課級每月定期檢討,月目標檢討 計畫修正,年度方針報告,部門活動 品管圈 日常管理 專案活動,品質(zhì)管理重視 P D C A 之管理循環(huán)，且要能回饋至方針展開及計畫作成。,4.策略方針管理之展開,31,32,a. 什麼才是有效的目標？1 目標

14、要SMART。2 目標一定要量化。b. 設定目標時的誤區(qū)：1 把沒有量化，沒有時限的想法，當成目標。2 把目標建立在現(xiàn)實可能性上，而不是建立在自己的夢想上。因為，確立目標時，強調(diào)現(xiàn)實可行性，而不是自己的夢想，這個目標，十之八九，不會是什麼大目標。3 依據(jù)現(xiàn)有信息來建立目標，而不是先確立目標，然後再尋找?guī)椭繕诉_成的信息。4 依據(jù)現(xiàn)有自己能力來確立目標，而不是先確立目標，然後再逐一準備達成目標，所需必備的能力。,33,目標實現(xiàn)法 多叉樹法：,1 小目標是大目標的條件。 2 大目標是小目標的結(jié)果。 3 小目標的實現(xiàn)之和，一定是大目標的實現(xiàn)。 4 寫下一個大目標，然後問，要實現(xiàn)該目標的條件是什麼？完

15、成這些條件，是否大目標就會實現(xiàn)？若不一定，則表明我們所列的小目標內(nèi)容，還不夠充分。,34,目標之區(qū)分 (續(xù)),總經(jīng)理目標 公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些總目標。而總經(jīng)理負有達成這些目標 的責任，所以，把公司的年度目標視為總經(jīng)理目標。,處長目標 總經(jīng)理目標需要往下展開到各處，變成是處長目標，這些處長目標是該處所要努力達成 的重要水準。如： 製造處的不良率降低至 150 PPM 生產(chǎn)力提高10%,6. 部門經(jīng)理目標 由處長目標展開到部門經(jīng)理，就是經(jīng)理目標；做為該部門所要追求的年度目標。如： 完成全廠幹部之統(tǒng)計品管的教育訓練 提案件數(shù)提高20%，經(jīng)濟效益提高15% 直通率由80%提昇

16、到85%,7.課長目標 如果部門經(jīng)理目標再往下開展，則為課長目標，是該課當年度所要極力達成的重要改進 方向的水準及程度。如： 生產(chǎn)績效提高10% QCC活動的提案件數(shù)提升到每年20件,35,36,Q&A,1.目標管理的功能？ 2.好目標的條件？ 3.目標和方針的關(guān)係，何者為首何者為輔？,37,十二、績效評核,(一)由來： (Miller，1996)提出對員工個別的評估，要認清楚為什幺要做績效評估？到底要評估什幺？用什幺方法來評估？正確的評估資料是什幺？ 績效評估是員工與雇主最重要雇用交易(employment exchange)的 關(guān)系。雇主提供工作，并同意報償員工的工作。員工也同意由工作來交

17、換代價。雇主員工間雙方都同意這個交易，雇用契約始能繼續(xù)。,38,雇主方面： 提供適當?shù)膱髢?評價執(zhí)行工作的情況 留住員工繼續(xù)工作 增加報償或升遷 有權(quán)力指派調(diào)派工人作,員工方面： 評價其所提報償?shù)墓叫?被期待執(zhí)行可靠的工作 執(zhí)行工作令雇主滿意 努力執(zhí)行好工作 對工作執(zhí)行有責任,結(jié)果： 關(guān)系的維持與否 執(zhí)行與評估 留任或解雇 工作與機會 責任與指派,39,(二)(Bushman, Indjejckian and Smith,1996)的研究指出，11項績效評估的難題：,1.被評者會受威脅 2.批評者會受威脅 3.弄不清楚什幺是績效評核 4.暈效結(jié)果 5.寬嚴效果(leniency-strict

18、ness effect),40,6.中心傾向(central tendency effect) 7.內(nèi)部考評者的信度 8.比對效果 9.零合問題 10.近況效果 11.偏見與主觀,41,(三)評核的目的 用來做為甄募、解雇和升遷的目的。 用以報償或激勵員工。 提供員工個人的發(fā)展情報。 確定訓練的需要。,42,(四)評估的標準 應評估工作的目的。 衡量員工的績效必須排除員工本身所不能控制的變相。 對員工的績效評估要較重視工作結(jié)果；對領(lǐng)班、課長、經(jīng)理的績效評 估要重視過程和結(jié)果。如領(lǐng)導、計劃、組織、控制、溝通、激勵、 解決問題等等，都是過程。 所評估的品質(zhì)和數(shù)量要并重；僅重視數(shù)量，將會危害到公司生

19、存和發(fā)展。 績效評估必須與員工的出勤率、怠工率，以及服務期間都要加以考慮。 以上各種資料的來源，可由生產(chǎn)資料、個人資料、銷售資料、觀察資料而獲得。,43,五、推動績效管理挑戰(zhàn),1.評鑒或衡量的公正性 2.取得領(lǐng)導者認同與執(zhí)行 3.工作職掌與績效之間的連接 4.員工落實執(zhí)行 5.薪酬與績效之間的公平性 6.矩陣管理引起的困擾 7.讓制度可以存活延續(xù),44,六、績效管理與企業(yè)經(jīng)營,(一)績效管理應支持公司的使命、遠景及價值觀 (二)績效評估與員工參與 (三)績效評估與員工發(fā)展 以勝任與技術(shù)為基礎(chǔ)的策略性薪資方案，能改變員工的工作行為，并能促進事業(yè)部群的績效經(jīng)營。,45,經(jīng)營理念、目標與策略,中長期

20、目標形成,擬定年度方針,部門方針展開,執(zhí)行,檢討,改善,公司內(nèi)外部 環(huán)境分析,年度內(nèi)外部 環(huán)境SWOT 分析,異常分析 改善對策,經(jīng)營理念 價值觀 使命 愿景,基本方針 經(jīng)營目標 發(fā)展策略,中長期方針 目標、策略,公司年度 方針 目標策略,部門年度 方針 目標方案,方策執(zhí)行 計劃 方策 管理特性 實施項目 目標值,計劃實施,定期檢討,是否達 成目標,年度方針報告,公司 SWOT分析,過去的實績 問題點檢討,年度 成功的發(fā)展方向 改善的重點方向,去年及今年 實績問題點檢討,46,經(jīng)營理念、目標與策略,中長期目標及策略,基本方針 1.卓越經(jīng)營，成為業(yè)界 公認之一流公司 2.藉由創(chuàng)新而創(chuàng)造利潤 3.

21、追求經(jīng)營績效，實現(xiàn) 愿景,中長期指針 1.推動股票上市 2.TQM之持續(xù)推行 3.建立全球運籌管理之能力 4.提供完整之產(chǎn)品線 5.加速研發(fā)能力、領(lǐng)先同業(yè) 6.發(fā)展SIG事業(yè),中長期目標 國內(nèi)汽車電子零件經(jīng) 營績效最佳之制造廠 業(yè)績大福成長 公元2000年汽車電子 零件達 億元 成為杰出經(jīng)營管理 之國內(nèi)外知名企業(yè) 追求社會責任、股東 報酬及員工福祉之平 衡發(fā)展,中長期策略 以臺灣為營運中心之國際分工策略 以全面品質(zhì)經(jīng)營為中心之經(jīng)營管理策略 以獲得創(chuàng)新及行利銷利潤為主之發(fā)展策略 以人性本善、人盡其才之人力資源策略 以自主管理為本之管理精神及制度,47,經(jīng)營理念、目標與策略,電子1998年年度方針

22、,48,研究發(fā)展,（一）方針目標管理,目標方策,執(zhí)行計劃,實施檢討,回饋矯正,公司目標與方策 部門SWOT分析 往年問題之分析 研發(fā)內(nèi)部之資源,部門方策 實施項目 管理特性 目標值 實施期間、參與者,目視看板管理 不定期執(zhí)行成果診斷 研發(fā)資源應用、調(diào)度 定期檢討分析,異常分析矯正 方策檢討更新 技術(shù)能力累積 標準化,49,品質(zhì)保證,十一、結(jié)論,企業(yè)文化,經(jīng)營理念,愿景,使命,價值觀,品質(zhì)政策,全面品質(zhì)管理,持續(xù)改善,永續(xù)經(jīng)營,50,顧客服務,顧客服務實績,51,方針的展開,總 經(jīng) 理 (General Manager) 方 針,目標 (Objective),方 策 (Strategy),績效衡量 (Measure),目標 (Objective),方 策 (Strategy),績效衡量 (Measure),目標 (Objective),方 策 (Strategy),績效衡量 (Measure),處長或事業(yè)部副經(jīng)理 (Divisional Manager) 方 針,部 門 經(jīng) 理 (Departmental or Functional Manager) 方 針,方針展開的一般形式,52,方針目標的展開,1.以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。,方策的執(zhí)行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行。為了確保下階層的部門會執(zhí)行上階層主管鎖定的