標(biāo)準(zhǔn)差管理的團隊實戰(zhàn)訓(xùn)練

1、六標(biāo)準(zhǔn)差管理的團隊實戰(zhàn)訓(xùn)練(The Six Sigma Way Team Field Training),TCL Group,資料來源-自由漫步：http:/www.free-,TCL集團股份有限公司TCL.com(TCL Corporation), 夢想的創(chuàng)造工廠 有夢最美，希望相隨,歡迎進入 TCL 集團公司,歡迎進入TCL 集團公司,TCL.com,簡報開始！敬請指教！問鼎管理(股)公司,E-Mail : ,- 20世紀(jì)最後的經(jīng)營手法,SIX SIGMA,PART 1六標(biāo)準(zhǔn)差專案起跑須知,TCL 集團公司 可靠度技術(shù),Chapter 16 Sigma 導(dǎo)論,TCL 集團公司 QC/TQM

2、,六標(biāo)準(zhǔn)差(Six Sigma),什麼叫Six Sigma(6)？,“Sigma”是一個大寫希臘字母()，在統(tǒng)計學(xué)上用來表示衡量變異之單位標(biāo)準(zhǔn)差(standard deviation)。而六標(biāo)準(zhǔn)差的精神在寬門窄身，透過六標(biāo)準(zhǔn)差的活動來縮小變異，以提高良率及降低成本。,六標(biāo)準(zhǔn)差式什麼?,1. 六標(biāo)準(zhǔn)差是一種工具。 2.公司全員參與效果更顯著。 3.六標(biāo)準(zhǔn)差是一種管理哲學(xué)，著重在消除錯誤、 浪費及工作重疊。 4.六標(biāo)準(zhǔn)差就像一把尺，用來評估流程結(jié)果之 好壞。 5. 品質(zhì)改善只是一種工具，最終目的是增加客 戶滿意度和增加企業(yè)利潤。,Six Sigma是一種追求最小變異的經(jīng)營管理思維，借用統(tǒng)計學(xué)上的常

3、態(tài)分配與機率模式，來主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，此之經(jīng)營理念在強力且有效的管理工具的配合之下，大可從公司營運策略、管理方式一路做到產(chǎn)品研發(fā)、製程改善(作業(yè)改善)、品質(zhì)提升、到售後服務(wù)滿意度的提升。,六標(biāo)準(zhǔn)差觀念,6 sigma的意義,sigma 是運用統(tǒng)計數(shù)據(jù)測量產(chǎn)品接近其品質(zhì)目標(biāo)的程度透過減少與消除缺陷來降低成本藉以提高顧客滿意度,在6品質(zhì)管理中，1，表示68的產(chǎn)品達到要求；3，表示99.75的產(chǎn)品達到要求；6，表示99.999997的產(chǎn)品達到要求（即只有3.45 PPM沒有達到要求）。6意味著每一百萬件產(chǎn)品中只能有3.45件是不良品，換句話說，假如有一種產(chǎn)品或一套流程達到6的水平，那就代表著其品

4、質(zhì)管理已經(jīng)到達登峰造極的境界了。,6是由 Mike J. Harry博士最先開發(fā)出來的一種品質(zhì)管理的手法，6主要是運用標(biāo)準(zhǔn)差的觀念，將不良率降至幾乎是零缺點，如果運用傳統(tǒng)的改善手法，是不可能達成的，因為傳統(tǒng)的QC手法認(rèn)為品質(zhì)是檢驗出來的，只是針對問題做改善，因此，要達到6 Sigma的標(biāo)準(zhǔn)，必須要有品質(zhì)是設(shè)計出來的，品質(zhì)是製造出來的，品質(zhì)是規(guī)劃出來的的觀念，以非常的手段才能達到幾乎零缺點的境界。,6的推行手法在經(jīng)過國際上多家知名企業(yè)的推陳出新後，已經(jīng)相當(dāng)成熟。摩托羅拉是第一個展開，六個標(biāo)準(zhǔn)差行動的美國公司，大約是發(fā)生在一九八年代末至一九九年代初的事。摩托羅拉的成果非常豐碩：品質(zhì)從四個標(biāo)準(zhǔn)差提升

5、到五個半標(biāo)準(zhǔn)差，並省下了廿二億美元，但是摩托羅拉總共花了整整十年，才達到五個半標(biāo)準(zhǔn)差的境界。,何謂6個標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)?,一個公司的產(chǎn)品品質(zhì)是這家公司整個營運的結(jié)果，影響的因素很多，錯綜複雜。在此以Motorola公司為範(fàn)本解釋其公司用6品質(zhì)標(biāo)出其目標(biāo)，使複雜的問題變的容易了解。,在Motorola，6品質(zhì)水準(zhǔn)的意義如下：,3.4PPM(不良率或缺點數(shù)為百萬分之三點四),99.99966%產(chǎn)品為無缺點。,提供一個與競爭者比較的基準(zhǔn)，為TQM提供一個衡量的基準(zhǔn)。,可以瞭解距離無缺點有多遠(yuǎn)。,由於工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判斷，Six Sigma除了用在製造業(yè)、服務(wù)業(yè)等企業(yè)外，更能在人治、人控色彩強

6、烈的政策擬定、政策執(zhí)行、戰(zhàn)略規(guī)劃上有積極的效果，常見的運作方式則為專案改善及執(zhí)行，諸如：財務(wù)管理、存貨減少、呆料降低、人力精實、流程改善、不良率打除、品質(zhì)無缺點、研發(fā)自主、風(fēng)險管理、顧客滿意度提升等，其績效非常顯著。,提昇顧客滿意度 減少週期時間 增加生產(chǎn)力 改善產(chǎn)能與產(chǎn)出 降低整體不良率 增加產(chǎn)品可靠度 減少/改善作業(yè)流程 人員素質(zhì)提高 產(chǎn)品的品質(zhì),絕對是同業(yè)中佼佼者,實施六標(biāo)準(zhǔn)差對企業(yè)的好處,六標(biāo)準(zhǔn)差與過去品管觀念有什麼不同，簡要歸納有三大差異： 1.六標(biāo)準(zhǔn)差是以顧客為重心 2.六標(biāo)準(zhǔn)差提昇投資報酬 3.六標(biāo)準(zhǔn)差改變管理的做法,六標(biāo)準(zhǔn)差特色,六標(biāo)準(zhǔn)差的目標(biāo):提高客戶滿意度及增加企業(yè)利潤(改

7、善品質(zhì)只是達到目標(biāo)的方法) 找出問題所在,以專案方式進行,一次解決一個問題.(最忌諱急著把所有問題馬上解決),六標(biāo)準(zhǔn)差的界定：1、對流程或產(chǎn)品績效的統(tǒng)計衡量。2、達成近乎完美績效改善的目標(biāo)。3、追求長遠(yuǎn)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位和世界級的績 效管理系統(tǒng)。六標(biāo)準(zhǔn)差以顧客為尊，透過顧客需求的了解、事實與資料的分析，以及企業(yè)流程管理的改善與創(chuàng)新，希望為企業(yè)獲取全面性的經(jīng)濟效益。,我們亦可使用標(biāo)準(zhǔn)差來看清某一流程的績效好壞，並讓每個人能以同樣的方式來表達衡量結(jié)果。表1-1簡單地以每百萬次機會和動作中會出現(xiàn)多少個誤差(defect)，來標(biāo)出標(biāo)準(zhǔn)差績效層級。 表1-1 標(biāo)準(zhǔn)差績效層級,Six Sigma的起緣： 1、

8、1970年代，日本松下電器要求供應(yīng)商達成PPM的品質(zhì)水準(zhǔn)。 2、1981年Motorola總裁Bob Galvin提出挑戰(zhàn)企業(yè)績效在5年內(nèi)提高10倍的經(jīng)營策略。 3、1985年Bill Smith發(fā)表一篇論文總結(jié)其研究的結(jié)果：假如一產(chǎn)品在生產(chǎn)線裝配時無缺點，該產(chǎn)品在顧客初期使用時很少會失效。,4、1990年Motorola贏得美國國家品質(zhì)獎， 其他公司研究Motorola的成功後而競相倣效，於是Six Sigma成為國際品質(zhì)標(biāo)竿。5、GE(奇異公司)改變Motorola Six Sigma Model成為以專案為基礎(chǔ)的管理方式而加以發(fā)揚光大，並從而獲得可觀的利益。,導(dǎo)入Six Sigma(6)

9、的目的： 1、Six Sigma是一種突破性改進方法，主要追求客戶最佳滿意及企業(yè)最大利潤，次要減少不良率並改善企業(yè)流程。 2、解決問題以製造部門開始，尤其以降低成本及浪費、提昇良率及產(chǎn)量為述求重點，以此強調(diào)重視客戶的需求。經(jīng)有成效，則逐漸推廣到非製造部門的重要問題。 3、直接衡量品質(zhì)、成本、交期及產(chǎn)量的績效為計量的重點，同時以財務(wù)數(shù)據(jù)評估專案重要性，以為選定專案的依據(jù)及評估實際的成就。,Chapter 26 Sigma 優(yōu)勢,TCL 集團公司 可靠度計劃,Six Sigma是一種追求最小變異的經(jīng)營管理思維，借用統(tǒng)計學(xué)上的常態(tài)分配與機率模式，來主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，此之經(jīng)營理念在強力且有效的管理

10、工具的配合之下，大可從公司營運策略、管理方式一路做到產(chǎn)品研發(fā)、製程改善(作業(yè)改善)、品質(zhì)提升、到售後服務(wù)滿意度的提升。 由於工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判斷，Six Sigma除了用在製造業(yè)、服務(wù)業(yè)等企業(yè)外，更能在人治、人控色彩強烈的政策擬定、政策執(zhí)行、戰(zhàn)略規(guī)劃上有積極的效果，常見的運作方式則為專案改善及執(zhí)行，諸如：財務(wù)管理、存貨減少、呆料降低、人力精實、流程改善、不良率打除、品質(zhì)無缺點、研發(fā)自主、風(fēng)險管理、顧客滿意度提升等，其績效非常顯著。,六標(biāo)準(zhǔn)差的目標(biāo)是讓員工和流程更上層樓，並提供無誤差的產(chǎn)品和服務(wù)。標(biāo)準(zhǔn)差是統(tǒng)計上用來說明差異的一種指標(biāo)，因此任何管理事項如果將誤差用六個績效層級來標(biāo)出標(biāo)

11、準(zhǔn)差就是六標(biāo)差。 六標(biāo)準(zhǔn)差是特別強調(diào)管理階層應(yīng)重視過程監(jiān)控和對績效負(fù)責(zé)。實施六標(biāo)準(zhǔn)差的公司是為了讓各層員工了解顧客、服務(wù)顧客、清楚流程，運用更有效的方法及工具，並且用客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，來使員工的工作更有效、更少混亂及更有價值。,六標(biāo)準(zhǔn)差的本意是將下列六大領(lǐng)域連貫的管理流程： 1. 以顧客為尊 2. 以資訊和事實帶動管理 3. 流程即是執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn) 4. 主動管理 5. 跨組織的協(xié)力合作 6. 追求完美但容忍失敗 所以六標(biāo)準(zhǔn)差是指循序漸進的流程。它是從願景目標(biāo)開始，來提供完美的產(chǎn)品和服務(wù)，使顧客滿意度提昇。,六標(biāo)準(zhǔn)差可以適用在下列三項企業(yè)的運作 1.企業(yè)轉(zhuǎn)型 2.策略性改進 3.解決企業(yè)問題 使企業(yè)通

12、往全新、更好的未來境界。,實際上六標(biāo)準(zhǔn)差的成功與否，管理階層的參與是一項重大因素。因為沒有管理階層的支持，沒有一項六標(biāo)準(zhǔn)差方案能達成顯著成效。況且企業(yè)所有主管能從六標(biāo)準(zhǔn)差得到下列好處： 1.明確的管理優(yōu)先順序 2.更多的團隊合作 3.更好更多的有用資料 4.擁有優(yōu)質(zhì)團隊 5.提昇經(jīng)營績效,Chapter 26 Sigma 數(shù)學(xué)基礎(chǔ),TCL 集團公司 可靠度計劃,六 標(biāo) 準(zhǔn) 差,六標(biāo)準(zhǔn)差，數(shù)字的六，標(biāo)準(zhǔn)差(standard deviation)以表示，讀作sigma，是希臘字母。一個在商業(yè)和工業(yè)界頗具意義的名稱，它是統(tǒng)計學(xué)上的度量名詞，也是一種管理哲學(xué)。六標(biāo)準(zhǔn)差最具力量的地方在於簡單，因為它結(jié)合

13、了人員能力(People Power)與流程能力(Process Power)。,六 標(biāo) 準(zhǔn) 差,-避免錯誤發(fā)生同樣也能使你賺錢，而且是每個人都能做得到的。當(dāng)你開始負(fù)責(zé)一項標(biāo)準(zhǔn)差的專案，你會被賦予權(quán)力，和大家的認(rèn)同，而且最重要的是，你會有充分的支援來完成專案。 -技術(shù)上來說，標(biāo)準(zhǔn)差是在某流程中，變異(variation)程度的度量值。,六 標(biāo) 準(zhǔn) 差,-假如你有一個溫度控制器，你想讓房間溫度保持在二十一度，而溫度變動再十九度到二十三度是你可以接受的範(fàn)圍。如果你實際去測量，二十二度之間變動，那麼這個溫度控制器就合乎妳的要求。但是，如果你發(fā)現(xiàn)房間溫度是在十三度和二十九度之間起伏的話，那麼，溫度的變

14、異就達不到妳的要求了。也就是說，按照妳的要求標(biāo)準(zhǔn)，這個溫度控制器是不合格的。 萬次的誤差次數(shù)(defects per million opportunities; DPMO)出現(xiàn)。,六 標(biāo) 準(zhǔn) 差,-假設(shè)你的公司只有一個標(biāo)準(zhǔn)差，那就是每一百萬次的操作機會，就會有七十一個標(biāo)準(zhǔn)差等於只有三把事情做對的機率。二個標(biāo)準(zhǔn)差好一點，每一百萬次大概有三十萬次的瑕疵。一般公司運作大概都介於三和四個標(biāo)準(zhǔn)差之間，也就是每一百萬次分別會有六七、次和六、次瑕疵的機會產(chǎn)生。如果你的操作是三八標(biāo)準(zhǔn)差的話，表示妳的良率是九九。 如果是這樣，那已經(jīng)近乎完美了。,六 標(biāo) 準(zhǔn) 差,大多數(shù)人的看法也是這樣，但是往往一的瑕疵，經(jīng)過累

15、加之後，最後就會形成一大堆的錯誤。良率九九所代表的是，每一個小時有兩萬件的文件在郵寄過程中遺失。每星期會有五千件的手術(shù)失敗。每一天在主要機場中會有四起意外發(fā)生。 那麼六標(biāo)準(zhǔn)差的概念，實際上就是一種品質(zhì)改善囉？,六 標(biāo) 準(zhǔn) 差,事實上，這可能是大家對六標(biāo)準(zhǔn)差最普遍的一項誤解。大家總認(rèn)為六標(biāo)準(zhǔn)差講來講去，都好像在改善品質(zhì)上打轉(zhuǎn)。但是在完整六標(biāo)準(zhǔn)差中，品質(zhì)改善只是一個工具，而絕非是它的目的。它的最終目的是增加客戶滿意度和增加企業(yè)利潤。假如就算品質(zhì)改善了，但是客戶還是抱怨一大堆，公司也虧損連連，那就是捨本逐末了。,六 標(biāo) 準(zhǔn) 差,六標(biāo)準(zhǔn)差，它認(rèn)為品質(zhì)是省錢的保證，因為不良品的減少，保固期間的花費減少，

16、退貨量的減少，也能使企業(yè)利潤增加。管理階層，都會偏重財務(wù)部的意見和利潤部分。不過六標(biāo)準(zhǔn)差卻是率先使得財務(wù)和品質(zhì)能站在同一邊，而不是互相對立。 -六個標(biāo)準(zhǔn)差的終極目標(biāo)是：提高客戶滿意度，還有增加利潤。,六 標(biāo) 準(zhǔn) 差,-最忌諱的一件事，就是急著把問題馬上解決掉。六標(biāo)準(zhǔn)差的作法是，一次解決一個問題，以專案方式進行，你會發(fā)現(xiàn)結(jié)果大不相同。 -其他的品質(zhì)改善計劃，都是利用相關(guān)人員有空的時候，來完成計劃。但是黑帶卻是專任的人員，他們唯一的工作就是：完成所有手上的專案。,-沒有一個執(zhí)行長像奇異(General Electric)的執(zhí)行長傑克威爾許(Jack Welch)把六標(biāo)準(zhǔn)差推動的那麼徹底。剛開始是聯(lián)

17、訊(Allied Signal)的前任執(zhí)行長勞倫斯波西迪(Lawrence Bossidy)把六標(biāo)準(zhǔn)差介紹給傑克威爾許。當(dāng)威爾許聽到六標(biāo)準(zhǔn)差是如何將聯(lián)訊脫胎換骨後，他就要求奇異的部屬們照樣操作。,六 標(biāo) 準(zhǔn) 差,在統(tǒng)計學(xué)定義而言：六標(biāo)準(zhǔn)差（Six Sigma）是指在完美情況下每10億個量測值中，其缺點只有2 個機會，亦即2 PPB（Part Per Billon），也就是良品率有99.9999998%。,依Motorola公司所訂立的品質(zhì)水準(zhǔn)而言：是量測值中可能發(fā)生的變異納入考量，偏離規(guī)格中心1.5sigma後允許缺點為3.4PPM (Part Per Million)，也就是良品率達到99.

18、99966%,就實務(wù)上而言：六標(biāo)準(zhǔn)差（Six Sigma）是一種邏輯理念及改善手法，運用策略、文化改變及各種管理與統(tǒng)計工具整合一起使用，而達到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追求完美的目標(biāo)。,邁向6品質(zhì)與國際標(biāo)準(zhǔn),Motorola公司在1970年代中期到年代中期的十年間，由於品質(zhì)競爭失利，節(jié)節(jié)敗退。彩色電視機廠在1974年關(guān)閉，音響廠在1980年停業(yè)，電腦記憶晶片也在1985年向日本廠商降服，眼看就要倒閉了。當(dāng)時該公司董事長一面向美國政府要求保護，一方面提出高品質(zhì)策略全面向6品質(zhì)邁進，使生產(chǎn)線不良率降低至水準(zhǔn)。終於其無線呼叫器在日本市場大獲全勝，成為美國公司起死回生的典範(fàn)。其重返競技場的力量即為

19、高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，1988年該公司獲得第一屆美國品質(zhì)獎(The First Annual Malcolm Bealdrige National Quality Award)。,DPMO (Defection Per Million Opportunities) 總次品機會 = 總檢查數(shù)目 每件產(chǎn)品潛在次品機會,準(zhǔn)時交貨度 = 未在預(yù)定時間收到之應(yīng)收數(shù)量 X106,在一定時間內(nèi)應(yīng)收之總數(shù)量,文件之可接受(PPM) = 有缺點之文件張數(shù) X106,收受全部文件總張數(shù),6 Sigma 即設(shè)計品質(zhì)務(wù)必要求達成 CP2.0 / C p k 1.50 , 而A c e r 的 協(xié)力廠 亦必須 同步要求

20、其製造品質(zhì)亦須達成 CP2.0 C p k 1.50,製程能力品質(zhì)指標(biāo)取代AQL允收水準(zhǔn)制度,3水準(zhǔn) 13個因素 27次實驗的直交表 313 = 3X3X3X3X3X3X3X3X3X3X3X3X3=1,594,323 實驗次數(shù) 實驗天數(shù) 實驗成本 1,549,323次 X 3分鐘 /次 = 4,782,969 分鐘 = 79,716.15小時,L27 (313) 直交表概念說明,Chapter 2.b BPR到KPI,TCL 集團公司 可靠度配置 與預(yù)測,Chapter 9 6 Sigma實務(wù)演練,TCL 集團公司 可靠度成長,成功實例：,GE公司Jack Welch 6 Sigma是GE從來

21、沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。1995年末開始推行6 Sigma；推行6 Sigma節(jié)約的成本收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓/1999；利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998；市值突破30000億美圓。 Jack Welch 先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：6Sigma、產(chǎn)品服務(wù)、全球化，使GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團。,以1995年10月GE開始推行6活動,向世界水準(zhǔn)的品質(zhì)挑戰(zhàn),6活動目標(biāo)包括客戶滿意,惡劣品質(zhì)成本,供應(yīng)商品質(zhì),內(nèi)部績效,製造能力設(shè)計 1997年計劃讓1,500名員工研修6專業(yè)課程, (總員工27萬人), 奇

22、異執(zhí)行長威爾許在奇異決定推動時，還親自寄發(fā)電子郵件給世界各地的經(jīng)理人，闡述公司對的重視，規(guī)定他們必須在半年內(nèi)完成的訓(xùn)練課程，方有可能晉升為高階經(jīng)理人。領(lǐng)導(dǎo)人的決斷力，讓很快地滲透到奇異的組織各處。 1998年利潤高達93億美金,而GE過去三年花費十億美元的投資 (特別在人才培訓(xùn)方面) 。 GE光是去年便因為推動品質(zhì)提昇計劃而節(jié)省了十二億美元以上之品質(zhì)成本， 六標(biāo)準(zhǔn)差是奇異公司有史以來最具挑戰(zhàn)性，最以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的管理措施。威爾許說。,案例:奇異公司,奇異資融公司金融服務(wù)部的一位編制內(nèi)律師（也是六標(biāo)準(zhǔn)差小組召集人）精簡了合約檢驗審核流程，使交易速度加快也就是更快回應(yīng)顧客，而且每年省下百萬美元。 奇

23、異的電力系統(tǒng)團隊不過是更進一步了解顧客需求，並改進新電力設(shè)施所附帶的記錄，便解決了與各電力公司之間的不愉快。結(jié)果：電力公司能更有效地回應(yīng)主管機構(gòu)的規(guī)定，奇異與電力公司每年都因此省下數(shù)百萬美元。 奇異的醫(yī)療系統(tǒng)部門（GEMS）使用六標(biāo)準(zhǔn)差的設(shè)計技術(shù)，在醫(yī)學(xué)掃瞄科技上創(chuàng)造了突破性的成就?，F(xiàn)在病患只要花三秒就能做完全身掃瞄，而舊技術(shù)需要三分多鐘。醫(yī)院提高了器材使用率，同時也降低了單次掃瞄成本。 奇異資融公司的放款部門分析了績效最佳分行的流程，並將這套作業(yè)典範(fàn)擴用到其他四十二家分行，將顧客與客服人員的通話率由76%提高到99%（譯註：在美國，企業(yè)大量使用電話錄音，使顧客很難與服務(wù)員直接通上話）。除了方

24、便以及善待顧客這兩個好處之外，此一流程改進還給新事業(yè)帶進了數(shù)百萬美元營收。,案例:奇異公司,福特(Ford)預(yù)計今年通過Six Sigma方法將節(jié)省3億美元密歇根州迪爾伯恩（道瓊斯）-福特汽車公司(Ford Motor Co., F)負(fù)責(zé)質(zhì)量的副總裁Louise Goeser說預(yù)計今年通過Six Sigma質(zhì)量提高計劃可節(jié)省3億美元高於去年節(jié)省的5,200萬美元。 這家世界第二大汽車製造商同時還預(yù)計通過實施該計劃將把內(nèi)部客戶的滿意度提高2個百分點。公司在15個月之前開始就這種質(zhì)量控制工具的原理對員工進行培訓(xùn)。 Goeser在一個展示福特運用Six Sigma成果的記者招待會上說福特利用Six

25、Sigma方法完成了900個項目該方法採用數(shù)據(jù)和分析解決問題。她說另外1,700個項目正在進行當(dāng)中。 她說這是公司進行組織變革的主要方式。,案例 : 福特公司,金寶電子自1994年起，就在許勝雄的領(lǐng)導(dǎo)下，戮力實踐(Six Sigma)的品質(zhì)策略。 自1994年決定開始推動，金寶電子當(dāng)時品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)只達3.5，也就是每百萬件產(chǎn)品中，還有22,700個可能產(chǎn)生錯誤；直至1995年，金寶電子達到了的目標(biāo)，也就是每百萬件產(chǎn)品中可能錯誤率下降為6,210個；前年（1999年），更到達4.74，也就是每百萬件產(chǎn)品中，可能的錯誤率下降為600個；在此同時，金寶電子也獲得了國家品質(zhì)獎的肯定。截至目前為止，金寶電子

26、已達到了5.04，也就是每百萬件產(chǎn)品，錯誤率只有197件。由22,700件至197件，金寶電子之路，一步一腳印，紮紮實實地走過來，成果也明明白白地來呈現(xiàn)出來。金寶電子將完全達到的目標(biāo)，設(shè)定在兩年後，也就是西元2002年，屆時每百萬件產(chǎn)品將只有3.4個錯誤率，近乎零缺點。,案例 : 金寶電子,Chapter 10 DMAIC專案推行,TCL 集團公司 系統(tǒng)可靠度 數(shù)學(xué)模式,(1)第一週基本概念，QFD，基本統(tǒng)計學(xué)，MSA，製程能力分析等 (2)第二週假設(shè)與檢定，相關(guān)與迴歸等； (3)第三週實驗計劃法，ANOVA，電腦軟體之配合使用等； (4)第四週管制計劃，高等SPC，防呆措施等。,一般在推動時

27、乃依管理循環(huán)與（P-D-C-A）的步驟，由公司選定年度目標(biāo)後，組成若干個小組同時推動。其推動步驟與運用之技術(shù)大略如下所示： 實 施 項 目 運 用 之 技 術(shù) 1.成立小組，現(xiàn)狀把握 柏拉圖，層別法等 2.題目選定，計劃排定 基本統(tǒng)計，電腦軟體之運用 3.描述流程，找出影響品質(zhì)之關(guān)鍵因素 流程圖，錯誤矩陣圖分析，QFD，F(xiàn)MEA分析等 4.描述製程，找出影響品質(zhì)之關(guān)鍵因素 魚骨圖，系統(tǒng)圖，F(xiàn)MEA分析，量測系統(tǒng)分析等 5.設(shè)定量化目標(biāo) 直方圖，製程能力分析 6.解析製程 管制圖，可靠度等 7.要因分析與資料蒐集求證（驗證） 實驗計劃法與田口式品質(zhì)工程，品管七大手法等 8.暫時對策，對策解析，計

28、劃擬定與驗證 同上 9.對策執(zhí)行，計劃擬定及對策實施 製造等專業(yè)技術(shù)，電腦模擬 10.效果確認(rèn)，成果比較 假設(shè)與檢定，迴歸，品質(zhì)成本 11.標(biāo)準(zhǔn)化，再發(fā)防止措施 防呆措施 12.成果發(fā)表，不斷改善 成果發(fā)表技術(shù),Six Sigma 專案推行,全面品質(zhì)挑戰(zhàn)極限，追求完美：六個標(biāo)準(zhǔn)差要成為世界一流企業(yè)，企業(yè)必須追求六個標(biāo)準(zhǔn)差，然而，企業(yè)內(nèi)的黑帶高手，才是為六個標(biāo)準(zhǔn)差徹底把關(guān)的品質(zhì)守門人。,怎樣推行六個標(biāo)準(zhǔn)差活動？許多國際企業(yè)把活動中的關(guān)鍵性角色稱為黑帶高手（Black Belt）。黑帶高手通常係由企業(yè)內(nèi)部遴選至少工作滿五年以上，熟悉統(tǒng)計技巧之優(yōu)秀員工，施以四個月的訓(xùn)練培養(yǎng)而成。訓(xùn)練期間除學(xué)習(xí)各種統(tǒng)

29、計技巧及改善手法外，並實際參與改善專案，期滿授與合格證書。在六個標(biāo)準(zhǔn)差活動期間，黑帶高手必須扮演全職的品質(zhì)主管角色，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)團隊，專注於企業(yè)關(guān)鍵性流程的改善。美國的奇異公司為了鼓勵員工參與六個標(biāo)準(zhǔn)差活動，把黑帶高手資格的取得列為員工管理的必要條件之一。,Chapter 11 6 Sigma關(guān)鍵成功因素,TCL 集團公司 電子零件 挑選試驗,1. 什 麼 是 六,統(tǒng)計專家從統(tǒng)計邏輯及系統(tǒng)觀念推衍出只有規(guī)格公差涵蓋6才是可靠的零件品質(zhì)這個結(jié)論，並將此結(jié)論簡稱為6個標(biāo)準(zhǔn)差,2. 為何我們要實行 6,1 宏觀而言，六標(biāo)準(zhǔn)差是一個企業(yè)管理理念：是以數(shù)據(jù)為基，事實為本之管理文化。,2 微觀而言，六標(biāo)準(zhǔn)差是

30、一個接近零缺點之品質(zhì)表 現(xiàn)目標(biāo) 。 3 簡化說明，六標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)就是每一百萬件產(chǎn)品，只有不 足四件是不合格的，或每一百萬次服務(wù)裡，只有不足四次 服務(wù)是不乎合顧客要求的，即其合格率達99.99966%。,3 . 為什麼我們要追求 六標(biāo)準(zhǔn)差之品質(zhì) ?,1 . 降低成本 2 . 提升生產(chǎn)力 3 . 提高市場佔有率 4 . 留住現(xiàn)有顧客 5 . 縮短流程週期 6 . 減少流程、產(chǎn)品及服務(wù)失誤 7 . 建立品質(zhì)導(dǎo)向之機構(gòu)文化 8 . 發(fā)展優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù),4. 我們要如何導(dǎo)入6？,6的焦點在改善，因此推動6應(yīng)該掌握MAIC的原則，有關(guān)MAIC的意義可參考下圖,步驟一：Measure建立製程能力量測平臺,6的

31、精神在持續(xù)改善，既然改善是重心，那麼任何推動6的公司就一定要先搞清楚那些品質(zhì)必須優(yōu)先改善？以及改善前後成效如何？,步驟二：Analyze改善問題分析,依據(jù)製程能力彙總表，可參考 CaCp在製程能力改善方向圖上之落點位置，初步研判每一個品質(zhì)問題應(yīng)歸屬在那一類,步驟三：Improve 推動改善活動,當(dāng)每一問題經(jīng)過分析與確認(rèn)之後，即可指定盟主並挑選有適當(dāng)改善專長之品質(zhì)改善專案小組,步驟四：Control 促成精益求精,在6的作法中 , Control至少要發(fā)揮五大功能，這五大功能依序是：,1 . 控制改善進度 2 . 衡量改善成效 3 . 落實改善績效 4 . 累積改善知識 5 . 分享改善成果,4

32、.1控制改善進度,也就是建立一個跟催(Follow Up)機制，讓每一個QIT專案都能被持續(xù)跟催直到完成為止。,4.2衡量改善成效,在QIT專案結(jié)束時，一定要將改善前後的成效加以比較，以確認(rèn)此QIT專案確實從流程或系統(tǒng)中創(chuàng)造出一些根本的改善，因此才會有顯著的成效，舉例說明如下：,4.3落實改善績效,QIT屬於專案(Task Force)的性質(zhì)，任務(wù)完成必須解散，這時如何才不致於人亡政息呢？因此Control的第三個功能就是要透過標(biāo)準(zhǔn)化將從QIT獲得的最佳條件回饋到日常管理的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書(S.O.P)之中，讓QIT的專案成果能在日常管理中再現(xiàn) 。,4.4累積改善知識,QIT專案小組正式解散之前，最

33、後要作的一件事就是要整理一份完整的改善報告，存入公司的知識庫(Knowledge Tank)中，以供內(nèi)部人員隨時檢索參閱，一方面可藉此表彰QIT小組的成就，另一方面更可成為後續(xù)改善之起點，以便精益求精更上層樓。,4.5分享改善成果,國內(nèi)許多公司都曾經(jīng)推動過改善專案(例如QCC)，但是最後為何都無法生生不息，反而無疾而終？其中可能的原因之一，就是沒有在Control的機制中加入分享(Profit Sharing)的功能，如果Control 落入了有功無賞、弄破要賠的陷阱，請問如何讓從事改善者始終充滿熱情樂此不疲？ 6在e世代的推波助瀾下，已如箭在弦、不得不發(fā)，但是如果沒有對準(zhǔn)鵠的，那麼反而可能變

34、成勞民傷財無的放矢 。,Six Sigma Concept,目錄,1.前言 2.再造企業(yè)的優(yōu)勢 3. 6 標(biāo)準(zhǔn)差的意義 4.實施 6 標(biāo)準(zhǔn)差對企業(yè)的好處 5.實施 6 標(biāo)準(zhǔn)差的方式 6. 6 標(biāo)準(zhǔn)差的手法運用 7. 6 標(biāo)準(zhǔn)差的企業(yè)評量標(biāo)準(zhǔn) 8.如何扮演稱職的Champion 9.6 標(biāo)準(zhǔn)差的推行團隊及負(fù)責(zé)事項 10.有效的實施步驟 11.6 標(biāo)準(zhǔn)差的成果 12.結(jié)論,Six Sigma是一種追求最小變異的經(jīng)營管理思維，借用統(tǒng)計學(xué)上的常態(tài)分配與機率模式，來主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，此之經(jīng)營理念在強力且有效的管理工具的配合之下，大可從公司營運策略、管理方式一路做到產(chǎn)品研發(fā)、製程改善(作業(yè)改善)、品質(zhì)

35、提升、到售後服務(wù)滿意度的提升。,由於工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判斷，Six Sigma除了用在製造業(yè)、服務(wù)業(yè)等企業(yè)外，更能在人治、人控色彩強烈的政策擬定、政策執(zhí)行、戰(zhàn)略規(guī)劃上有積極的效果，常見的運作方式則為專案改善及執(zhí)行，諸如：財務(wù)管理、存貨減少、呆料降低、人力精實、流程改善、不良率打除、品質(zhì)無缺點、研發(fā)自主、風(fēng)險管理、顧客滿意度提升等，其績效非常顯著。,-就實務(wù)上而言：六標(biāo)準(zhǔn)差（6 Sigma）是一種邏輯理念及改善手法，運用策略、文化改變及各種管理與統(tǒng)計工具整合一起使用，而達到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追求完美的目標(biāo)。,規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)差 S,3.0之品質(zhì)要求= S = 規(guī)格上限 規(guī)格下限,

36、6.0,12.0,6.0之品質(zhì)要求= S = 規(guī)格上限 規(guī)格下限,規(guī)格上限=10.60“ , 中心值=10.30” , 規(guī)格下限=10.00“ 10.3“ 0.30” =10.00“ 10.60” S = 0.60“ / 6 = 0.1”,規(guī)格上限=10.60“ , 中心值=10.30” , 規(guī)格下限=10.00“ 10.3“ 0.30” =10.00“ 10.60” S = 0.60”/ 12 = 0.05”,六標(biāo)準(zhǔn)差觀念,Six Sigma是一種追求最小變異的經(jīng)營管理思維，借用統(tǒng)計學(xué)上的常態(tài)分配 與機率模式, 來主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù), 此之經(jīng)營理念在強力且有效的管理工具的 配合之下, 大可

37、從公司營運策略, 管理方式一路做到產(chǎn)品研發(fā), 製程改善(作業(yè)改善 )、品質(zhì)提升、到售後服務(wù)滿意度的提升。,由於工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判斷，Six Sigma除了用在製造業(yè)、服務(wù) 業(yè)等企業(yè)外，更能在人治、人控色彩強烈的政策擬定、政策執(zhí)行、戰(zhàn)略規(guī)劃上有積 極的效果, 常見的運作方式則為專案改善及執(zhí)行, 諸如: 財務(wù)管理, 存貨減少, 呆料降低, 人力精實, 流程改善, 不良率打除, 品質(zhì)無缺點, 研發(fā)自主, 風(fēng)險管理, 顧客滿意度提升等, 其績效非常顯著。,課程大綱,-6Sigma的概念介紹 -何謂6Sigma -推行6Sigma的主要六大主旨 -何謂6Sigma質(zhì)量 -為何6Sigma質(zhì)

38、量吸引我們 -何謂6Sigma管理 -為什麼要用6Sigma管理 -6Sigma的DMAIC手法與工具運用與成功的實例 -6Sigma推行的架構(gòu) -6Sigma的工具運用 -6Sigma推動組織架構(gòu)與成功的關(guān)鍵因素 -6Sigma管理對企業(yè)文化的影響 -成功事例 -結(jié)論,一、何謂6Sigma：,是希臘文的字母，是用來衡量一個總數(shù)裏標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計單位。一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個Sigma，以4Sigma而言，相當(dāng)於每一百萬個機會裏，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進，達到6Sigma的程度，績效就幾近于完美地達成顧客要求，在一百萬個機會裏，只找得出3.4個瑕疪或不良。 6Sigma是

39、在九十年代中期開始從一種全面品質(zhì)管制方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化技術(shù)，並提供了一系列同等地適用於設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭並進，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。6Sigma逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的尺規(guī)，追求持續(xù)進步的一種品質(zhì)管制哲學(xué)。,在統(tǒng)計學(xué)定義而言：6Sigma是指在完美情況下每10億個量測值中，其缺點只有2 個機會，亦即2PPB（Part Per Billon），也就是良品率有99.9999998%。（如下附件數(shù)據(jù)）,-依Motorola公司所訂立的品質(zhì)水準(zhǔn)而言：

40、是量測值中可能發(fā)生的變異納入考量，偏離規(guī)格中心 1.5 sigma後允許缺點為3.4PPM（Part Per Million），也就是良品率達到99.99966%。(如下圖示及數(shù)據(jù)),在實務(wù)上而言：6Sigma是一種邏輯理念及改善手法，運用策略、文化改變及各種管理與統(tǒng)計工具整合一起使用，而達到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追求完美的目標(biāo)。,在應(yīng)用上的定義而言：,結(jié)論： 物皆有變化，工業(yè)產(chǎn)品也隨時伴有差異，同種產(chǎn)品間功能或尺寸的差異被稱之為變異(Variation)。變異小不影響顧客的滿意程度或後續(xù)的作業(yè)；一但變異影響客戶的滿意程度，那麼變異就成了品質(zhì)的大敵。,一、Six Sigma(6)工具：

41、 在某個方面，任何能幫你更了解、管理和改進業(yè)務(wù)或流程的，都稱得上是六標(biāo)準(zhǔn)差工具。為方便起見，我們把工具分成以下幾類。 1、確定滿足客戶要求或法令規(guī)章要求之重要品質(zhì)特性。 使用工具：市場要求規(guī)格(Marketing Requirements Specification，MRS),2、決定達成這些重要品質(zhì)性的特定產(chǎn)品要素。使用工具：a、 特性要因圖(Cause and Effect Diagrams)b、樹型分析(Success Tree and Fault Tree Analysis)c、 組件搜尋(Component Search)d、失敗模式效應(yīng)及重要度分析(Failure Mode Eff

42、ects and Criticality Analysis，F(xiàn)MECA),3、根據(jù)產(chǎn)品要素決定控制每一重要特性之製程步驟或選擇。這一步驟有下列三種項目：（1）以訂出生產(chǎn)所列之產(chǎn)品要素之生產(chǎn)精確方法。（2）以決定這些產(chǎn)品要素是自製或外購。（3）以確定可能影響品質(zhì)的製程條件或項目。使用工具：a、 製程工程研究(Manufacturing Engineering Studies)b、供應(yīng)商數(shù)據(jù)(Supplier Data),4、決定重要品質(zhì)特性的設(shè)計中心值與最大允差，而能保證必要的功能。使用工具：a、 圖示技術(shù)(Graphing Techniques)b、工程手冊(Engineering Handb

43、ooks)c、 實驗計劃(Planned Experiments)d、製程能力分析(Process Capability Study)e、 組件工程之合格分析(Component Engineering Qualification Studies),5、決定控制重要品質(zhì)特性之零件或製程因素的能力。研究對象：a、 製程及發(fā)展過程(Manufacturing and Development Engineering)b、供應(yīng)商之製程、供應(yīng)商品管數(shù)據(jù)(能力分析、管制圖),6、如未達CP2（CPK1.5），則改變產(chǎn)品級或製程直到有足夠的能力。使用工具：a、 直方圖(Histogram)b、管制圖(Con

44、trol Charts)c、 製程能力指數(shù)CP與CPK,Sigma 的解釋 “ ”Sigma為 一 希 臘 文 字 ， 為 數(shù) 學(xué) 統(tǒng) 計 的 標(biāo) 準(zhǔn) 差 含 義, 它的定義是根據(jù)俄國數(shù)學(xué)家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理論形成?？?用 來 表 示 流 程 或 程 序 中 的 效 能 及 良 率 的 量 測 單 位 ， 標(biāo) 準(zhǔn) 差 值 越 高 ， 其 良 率 越 高 ， 亦 即 錯 誤 率 越 低 。根據(jù)他的計算，如果有68%的合格率，便是1Sigma (Standard Deviation)，2Sigma 有 95%的合格率，而3Sigma便達至 99.73% 的合格率。

45、,全世界衛(wèi)生組織（WHO）在1994年提出了骨疏鬆癥的診斷標(biāo)準(zhǔn)如下： 第一級：屬正常；指其骨密度不比正常年輕人骨密度低超過一個標(biāo)準(zhǔn)差。 第二級：骨質(zhì)減少癥；指病患骨質(zhì)密度比正常年輕人骨密度低1個至2.5個標(biāo)準(zhǔn)差。 第三級：骨鬆癥；指病患骨質(zhì)密度比正常年輕人骨密度低超過2.5個標(biāo)準(zhǔn)差 第四級：嚴(yán)重骨鬆癥；指病患骨質(zhì)密度比正常年輕人股密度低超過2.5個標(biāo)準(zhǔn)差並 併有1個部位以上的骨折。,實例應(yīng)用 :,6 Sigma 的歷史70s年代，Motorola面對日本嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，其主席Bob Galvin 決定在品質(zhì)上改善，來迎戰(zhàn)日本高品質(zhì)的挑戰(zhàn)。在1981年，他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有10倍的改善。於19

46、87年，Motorola建立了6 Sigma的概念，基於統(tǒng)計學(xué)上的原理，6 Sigma代表著每一百萬件產(chǎn)品只有3.4件次品，這是非常接近零缺點的要求。Motorola的七步驟方法（Seven-Step Method），不斷改善（Continuous Improvement）和客戶完全滿意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM）。他們提出新設(shè)計文化，簡化生產(chǎn)步驟，採用機械臂、通用網(wǎng)絡(luò)等來達到他們5九(99.999%)品質(zhì)要求。1989年，Motorola更成功取得Malcolm Baldrige National Quality Award獎項。 1992年公

47、司整體的品質(zhì)水準(zhǔn)已經(jīng)提昇到了 5.45(30 PPM) ，與1987年比較等於改善170倍 。其他公司，譬如奇異, 聯(lián)訊, IBM, Sony, 菲利浦, 福特和TI 等公司都採用6 Sigma方法去改善品質(zhì)。,-依Motorola公司所訂立的品質(zhì)水準(zhǔn)而言： 是量測值中可能發(fā)生的變異納入考量，偏離規(guī)格中心 1.5 sigma後允許缺點為3.4 PPM（Part Per Million），也就是良品率達到99.99966%。(如下圖示及數(shù)據(jù)),就實務(wù)上而言： 六標(biāo)準(zhǔn)差（6 Sigma）是一種邏輯理念及改善手法，運用策略、文化改變及各種管理與 統(tǒng)計工具整合一起使用，而達到顧客滿意、成本降低、獲利增

48、加及追求完美的目標(biāo)。(如下附件圖表),Chapter 3.a DMAIC案例演練,TCL 集團公司 系統(tǒng)可靠度 數(shù)學(xué)模式,壹.前言,6 sigma是指高階主管視追求零缺點為其終身信仰,透過6 sigma理念的分享 /溝通/產(chǎn)生共識/提供高品質(zhì)且不段改進的手段 ,在客戶中建立物超所值得產(chǎn)品.,伍.實施 6 標(biāo)準(zhǔn)差的方式,制定時間表 人員培訓(xùn) 1.倡導(dǎo)者 2.黑帶導(dǎo)師 3.黑帶 4.綠帶 組成行動小組,陸.6 標(biāo)準(zhǔn)差的手法運用,D-定義(顧客期望的流程是甚麼?) M-測量(缺點發(fā)生的頻率如何?) A-分析(缺點WhyWhenWhere) I-改善(如何去改善流程?) C-控制(如何讓改善的流程持續(xù)

49、?),柒.6標(biāo)準(zhǔn)差的企業(yè)評量標(biāo)準(zhǔn),1.顧客滿意度 2.品質(zhì)不佳的代價 3.供應(yīng)商的品質(zhì) 4.內(nèi)部流程的表現(xiàn) 5.製程能力設(shè)計,捌.如何扮演稱職的Champion,1.策略事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 2.資源的管理者 3.變革的經(jīng)理人 4.指導(dǎo)者 5.基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的提供者,玖.6 標(biāo)準(zhǔn)差的推行團隊及負(fù)責(zé)事項,1.盟主的角色(資源經(jīng)理人) 2.黑帶大師(主要領(lǐng)導(dǎo)者 / 專家) 3.黑帶(教育 / 訓(xùn)練者) 4.綠帶(執(zhí)行者),拾.有效的實施步驟,1.今後訓(xùn)練 2.成立推動專案及執(zhí)行程序 3.重新審視公司作業(yè)鏈 4.各部門提送 6 標(biāo)準(zhǔn)差專案 5.篩選 6 標(biāo)準(zhǔn)差專案 6.誘因?qū)?拾壹.6 標(biāo)準(zhǔn)差的成果,1.摩托羅

50、拉公司的案例 2.奇異公司的案例 3.瑞儀光電公司的案例 4.韓國LG公司的案例 5.飛利浦公司的案例 6. 7.,推動六標(biāo)準(zhǔn)差是永續(xù)經(jīng)營的歷程美國心理學(xué)家卡羅吉斯曾言：美好的人生是一種過程，而非目的和狀態(tài)，是方向而不是終點。我認(rèn)為這句話放在企業(yè)裡相當(dāng)適用。因為，同樣地，追求完美的歷程就是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的使命，是一種持續(xù)的過程。所以，於9月24日在臺北國際會議中心主講Six Sigma領(lǐng)導(dǎo)變革的致勝關(guān)鍵，我特別提到：重視品質(zhì)的企業(yè)文化，是落實六標(biāo)準(zhǔn)差（一百萬個產(chǎn)品中僅容許有3.4個瑕疵品）的要素，而其目標(biāo)就在創(chuàng)造顧客滿意的價值，達到永續(xù)經(jīng)營的境地。那末，什麼是一個重視品質(zhì)的企業(yè)文化？有幾點觀念值

51、得經(jīng)營者反覆思索：,將六個標(biāo)準(zhǔn)差施行的最成功的應(yīng)該是美國奇異公司，一九九五年秋天，奇異總裁威爾許決定投入六個標(biāo)準(zhǔn)差計畫。據(jù)估計透過這項提高品質(zhì)的計畫，威爾許希望在五至七年內(nèi)省下成本高達年營收的百分之十至十五，金額是八十至一百廿億美元。一九九六年初，奇異的品質(zhì)水準(zhǔn)還只維持在三個半標(biāo)準(zhǔn)差左右，這個數(shù)字代表的是，每百萬次操作中最多會出現(xiàn)三萬五千次的失誤如果奇異要達到六個標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)，就必須將它的失誤率減低一萬倍；離完美還有一大段距離。,威爾許明白，只有發(fā)動全面性、全公司的新方案，才有機會真正提升起奇異的產(chǎn)品與流程的品質(zhì)，每個人都得參與。一九九六年一月初，威爾許便在一場於佛羅里達州波卡雷頓召開的會議中對

52、會中五百位高階經(jīng)理宣佈，期望奇異將在四年內(nèi)變成一家擁有六個標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)的公司。一九九六年的春天印出一本以目標(biāo)與過程為題的手冊，這本手冊只有六頁，簡潔地介紹了六個標(biāo)準(zhǔn)差的具體作法。,第一，以人為本是以顧客為本。以人為本不是強調(diào)本位主義，像有些員工發(fā)現(xiàn)了企業(yè)的錯誤卻都不說出來，都抱著 這不關(guān)我的事的想法，採購只關(guān)心採購的工作，營業(yè)部門只顧其營業(yè)部門。事實上這是一種錯誤！如此未具關(guān)心全體（內(nèi)部和外部）的顧客，絕對無法與人競爭第二，展現(xiàn)革除馬虎的決心。談?wù)摿鶚?biāo)準(zhǔn)差，我們所欠缺的不是技術(shù)、設(shè)備、方法、流程或理論，而是決心，應(yīng)革除得過且過、馬馬虎虎的心態(tài)。對追求品質(zhì)而言，馬馬虎虎是最大的致命傷，或許有人認(rèn)為

53、這是中國人的天性，但我一直不茍同，若到故宮博物院參觀，可看到許多前人精緻的成品，甚而令許多外籍人士嘆為觀止。IBM前亞太品管學(xué)院院長湯瑪士巴瑞博士曾非常感慨的對我說：如果今天臺灣工商界人士能學(xué)習(xí)這種品質(zhì)，今天的世界第一不是日本，而是你們。所以，企業(yè)面臨最大的挑戰(zhàn)是本身有無決心的問題。,第三，品質(zhì)是一種生活價值與尊嚴(yán)的確認(rèn)。這個觀點我在1987年便提出，而且覺得至今愈來愈重要。它不但展現(xiàn)了社會的價值與尊嚴(yán)，也建立工作、管理、決策、環(huán)境之品質(zhì)，進而提升了生活品質(zhì)。這是因為，企業(yè)與商品在整個社會的結(jié)構(gòu)中，其銷售與服務(wù)已成為生活中的要素，而且企業(yè)所塑造的文化連帶影響社會的文化，商品所建立的價值與尊嚴(yán)，

54、也必連帶的創(chuàng)造社會的價值與尊嚴(yán)，為達成產(chǎn)品的價值，就必須建立起工作的品質(zhì)、管理品質(zhì)、決策品質(zhì)及環(huán)境品質(zhì)，進而提昇生活品質(zhì)，以及生存價值的品質(zhì)。,第四，品質(zhì)來自不斷的反省。品質(zhì)對許多經(jīng)營者而言，已是老生常談，然而令人感到遺憾的是，說與做往往呈現(xiàn)極大的落差，有的認(rèn)為產(chǎn)品品質(zhì)做好即可，殊不知服務(wù)品質(zhì)一樣重要。所以，應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)者本身做起，改變心態(tài)和工作的方法，拋開以往的束縛和價值觀，成就新的自我、改變自己。從尚可（not bad）進步到好（good），再到傑出（great），將失誤率降至最低，這就是當(dāng)前奇異（GE）摩托羅拉（Motorola）推行六標(biāo)準(zhǔn)差成功的要素。因此，我願不斷提醒經(jīng)營者：品質(zhì)是每個人

55、持續(xù)不斷地反省，也是維持企業(yè)壽命的原則，任何事情皆可以妥協(xié)，唯獨品質(zhì)不能妥協(xié)。道理即此！,邁向6品質(zhì)與國際標(biāo)準(zhǔn)緒論Motorola公司在1970年代中期到年代中期的十年間，由於品質(zhì)競爭失利，節(jié)節(jié)敗退。彩色電視機廠在1974年關(guān)閉，音響廠在1980年停業(yè)，電腦記憶晶片也在1985年向日本廠商降服，眼看就要倒閉了。當(dāng)時該公司董事長一面向美國政府要求保護，一方面提出高品質(zhì)策略全面向6品質(zhì)邁進，使生產(chǎn)線不良率降低至水準(zhǔn)。終於其無線呼叫器在日本市場大獲全勝，成為美國公司起死回生的典範(fàn)。其重返競技場的力量即為高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，1988年該公司獲得第一屆美國品質(zhì)獎(The First Annual Mal

56、colm Bealdrige National Quality Award)。,品質(zhì)大敵-品質(zhì)變異萬物皆有變化，工業(yè)產(chǎn)品也隨時伴有差異，同種產(chǎn)品間功能或尺寸的差異被稱之為變異（Variation）。變異小不影響顧客的滿意程度或後緒工程的作業(yè)，是可以容許的。一旦變異影響客戶的滿意程度，那麼變異就成了品質(zhì)的大敵了。在Motorola有句口號：Variation is the Enemy of Customer Satisfaction。具有連續(xù)性的品質(zhì)特性，在製程正常時會呈常態(tài)分配，由常態(tài)分配可算出超出規(guī)格的不良率。在農(nóng)業(yè)時代或輕工業(yè)時代，產(chǎn)品特性只要有99%良好，就很好了?？墒乾F(xiàn)今的工業(yè)產(chǎn)品複雜

57、無比，如用99%良品率的來裝配噴射客機，那麼恐怕沒有一架飛機飛得起來。道理很簡單，如果那架飛機用了10,000個零件，每個都是99%良品率，那麼總成的良品率為：式中之為總成之良品率，為零件良品率。結(jié)果總良品率幾近於零。所以要製造飛機，除了設(shè)計能力外，零件工業(yè)的力量是很重要的。,何謂6個標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)?一個公司的產(chǎn)品品質(zhì)是這家公司整個營運的結(jié)果，影響的因素很多，錯綜複雜。Motorola公司用6品質(zhì)標(biāo)出其目標(biāo)，使複雜的問題變的容易了解。在Motorola，6品質(zhì)水準(zhǔn)的意義如下：1. 3.4PPM(不良率或缺點數(shù)為百萬分之三點四)2. 99.99966%產(chǎn)品為無缺點。3. 提供一個與競爭者比較的基準(zhǔn)，

58、為TQM提供一個衡量的基準(zhǔn)。 4. 可以瞭解距離無缺點有多遠(yuǎn)。 Motorola公司認(rèn)為數(shù)據(jù)是滿足顧客的關(guān)鍵，他們常說：1. 如果不能用Data表示我們所知的，那麼我們對它所知不多(If we cannot express what we know in numbers, we dont know much about it)2. 如果對它所知不多，又怎樣控制它(If we dont know much about it, we cannot control it)3. 如果我們不能控制它，那只有靠運氣了(If we cannot control it, we are at the mercy

59、 of chance),為何6品質(zhì)吸引我們6品質(zhì)已經(jīng)吸引很多公司，特別是半導(dǎo)體工業(yè)及電子工業(yè)，其理由如下：1. 6品質(zhì)提供了一個比較複雜的產(chǎn)品或服務(wù)的基準(zhǔn)。2. 利用6品質(zhì)可以測度自己公司和競爭者之間的品質(zhì)差距。3. 顯示邁向無缺點的進展。4. 為各部門提供一個明確的目標(biāo)。Motorola公司在1992要求它所有供應(yīng)商提出達成6品質(zhì)的期限，並在1992年要求他所有供應(yīng)商提出達成品質(zhì)的期限，並在1995年申請美國品質(zhì)獎(Malcolm Baldrige Award) ，為整個企業(yè)體系確立了一個明確的目標(biāo)。,邁向六個標(biāo)準(zhǔn)差的六個步驟從1980年代Motorola公司利用六個標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)策略以提昇全面品質(zhì)水準(zhǔn)以來，該公司將，SPC、問題解決(Problem solving)、連續(xù)改善實驗計畫直交設(shè)計(Taguchi Method)等合在一起，擬出六個達成六標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)的步驟：Step1：確定滿足顧客要求或法令規(guī)章要求之重要品質(zhì)特性使用工具：市場要求規(guī)格(Marketing Requirements Specification，MRS)