分段控制法ppt課件

1、三九控制法之,分段控制法,歡迎參加,1,【分段控制法】針對的管理問題,1、“只管結(jié)果，不管過程”，是很多老板喜歡說的一句話。但你要的結(jié)果你得到了嗎？絕大多數(shù)情況下，結(jié)果都是讓我們失望的。,改善措施： 要控制過程 化整 為 零 一段一段地來控制 這就是分段管理控制細(xì)。,2,講解內(nèi)容提要,一、單位劃小，控制更好 要想控制好，就要將控制單位劃小。 二、把責(zé)任分到人頭上 將責(zé)任分解到每個人的頭上，避免相互推諉。 三、將問題細(xì)分才能針對重點(diǎn)實(shí)施控制 將問題細(xì)化，抓住重點(diǎn)予以控制 四、將過程展開，多點(diǎn)控制,3,問：我找不到路了 答：？,4,5,6,一、單位劃小，控制更好,1、解決控制問題，要懂得把控制的對

2、象分段，然后 一段一段地控制。 2、這與很多企業(yè)的管理人員特別是老板一貫倡導(dǎo)的原則是不同的。很多老板、領(lǐng)導(dǎo)對下屬常講的一句話是：你怎么做我不管，我只找你要結(jié)果。但是，一般情況下我們都會得到讓人失望的結(jié)果。 3、于是管理者會認(rèn)為是下屬不行，想要換人。但是，換來換去，發(fā)現(xiàn)張三、李四、王五都差不多，因?yàn)槎际枪S培養(yǎng)出來的。 4、既然換人無效，有的企業(yè)就在考核上下工夫，試圖通過施加壓力來迫使員工努力。但最終發(fā)現(xiàn)，考核只有一個結(jié)果把人考走。因?yàn)橹笜?biāo)定高了，員工達(dá)不到，只有走；指標(biāo),7,續(xù)頁：,定低了，很多老板不肯兌現(xiàn)，員工也會走。所以，考核也很難達(dá)到令人滿意的結(jié)果。 5、既然換人無效，有的企業(yè)就在考核上

3、下工夫，試圖通過施加壓力來迫使員工努力。但最終發(fā)現(xiàn)，考核只有一個結(jié)果把人考走。因?yàn)橹笜?biāo)定高了，員工達(dá)不到，只有走；指標(biāo)定低了，很多老板不肯兌現(xiàn)，員工也會走。所以，考核也很難達(dá)到令人滿意的結(jié)果。 6、為什么企業(yè)的考核總是不理想呢？因?yàn)闊o論考核的要求是高還是低，考核的結(jié)果如果是被考核者無法控制的，考核都是無效的。而要想核的結(jié)果能被員工自己控制，整個過程就不能太長。過程越長，牽涉的人和事就越多，結(jié)果就越難控制。,8,思考： 10年后我給你1萬塊錢，或者明天我給你500塊錢，你選哪一個？ 誰都想要明天的500。為什么？因?yàn)槊魈炀涂梢阅玫健?0年的時間太長了，在這10年當(dāng)中會發(fā)生什么，誰也不知道，沒有辦

4、法控制。 可見，時間越短，控制越好。要想控制好，就要將控制單位劃小。,9,1、我在浙江興盛這個企業(yè)作咨詢時，采取的控制方式就是把控制單位劃小到工序，取得了明顯的效果。 2、浙江興盛以前是這樣操作的：業(yè)務(wù)部門接到訂單以后就給幾個分廠，由各個分廠自己安排；各分廠廠長又給車間，由車間自己安排。大家都由一個總的出貨時間來控制， 結(jié)果，效率非,常低，甚至搞不清楚某份訂單究竟在哪些工序做。 3、我們進(jìn)駐以后，將其改為以工序?yàn)閱挝粊砜刂?，由?jì)劃部門具體控制每道工序做什么、什么時候開始做。20天就有了明顯的效果，實(shí)施控制的前三道工序提升了20%的產(chǎn)量。,經(jīng)典案例1：,指導(dǎo)思想：要采取分段控制的方式，不要一攬子

5、控制，一攬子控制是控制不了的。,10,有一家企業(yè)原來考核一個車間總的結(jié)單率，考核結(jié)果總是不理想，在30%左右徘徊。老板對車間主管罰也不是，不罰也不是罰要走人，不罰又讓考核失去意義。 改變了考核的方式，對這個車間的五道工序一道一道地考核任務(wù)完成率。效果立刻顯現(xiàn)出來：一個月后，計(jì)劃完成率達(dá)到了90%。,經(jīng)典案例2：,為什么考核一個車間的總體訂單完成率效果很差呢？ 因?yàn)檫@個車間五道工序中的任何一道出了問題，都影響一個訂單的最終完成，大家99%的工作都成了無用功，當(dāng)然不能調(diào)動積極性。 現(xiàn)在分段來考核，做得好的不受做不好的影響，積極性自然就起來了；做得不好的只能自己承擔(dān)，也不得不努力干了。責(zé)任一分開，效

6、率就高了。,為了便于分段控制法的實(shí)施，我們在作變革的企業(yè)都推出了一種叫“分段控制卡”的管理卡片?？ㄆm小，責(zé)任分段，清晰明了，效果很好。,11,二、把責(zé)任分到人頭上,1、分段控制總的指導(dǎo)思想是分： 可以按時間分，比如將月計(jì)劃分解成周計(jì)劃，周計(jì)劃分解成日計(jì)劃； 也可以按空間分，比如將任務(wù)分解到各個車間直至各個工序，準(zhǔn)確規(guī)定每個車間、每道工序的任務(wù)量和完成時間； 還可以按人頭分，將責(zé)任分解到每個人的頭上，避免相互推諉。,12,經(jīng)典案例,以“創(chuàng)辦公司應(yīng)收款分段控制攻關(guān)活動”為例，該公 司應(yīng)收賬款多，超過3個月的應(yīng)收賬款比例大，有些客 戶應(yīng)收賬款超過5個月，給公司造成極大的資金壓力。 2008年5月份

7、，公司應(yīng)收賬款高達(dá)2億元人民幣，超過 三個月應(yīng)收賬款比例達(dá)97.5%。 1、決定實(shí)施應(yīng)收賬款攻關(guān)活動，將應(yīng)收賬款任務(wù)分解到小 組和個人，將營銷部分分為三個業(yè)務(wù)小組，由財(cái)務(wù)部制 訂每個業(yè)務(wù)小組每周的應(yīng)收賬款任務(wù)，并報(bào)總經(jīng)理批 準(zhǔn)。分段控制思路是：將任務(wù)由業(yè)務(wù)部分到業(yè)務(wù)小 組，再分到業(yè)務(wù)員。 2、任務(wù)明確到人以后，接下來就是分段檢查以及考核。,13,續(xù)頁：,財(cái)務(wù)部同營銷部每周召開例會，并考核業(yè)務(wù)員任務(wù)完成 情況，進(jìn)行排名、獎勵、處罰。分段控制的思路是： 無考核分業(yè)務(wù)員考核。 3、以日為單位對業(yè)務(wù)員的任務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤和分析； 以周為單位制訂和下達(dá)任務(wù)，對任務(wù)完成情況進(jìn)行考核； 以月為單位對業(yè)務(wù)員

8、進(jìn)行了評比，評出“收款之星形” 分段控制思路為：日追蹤周獎罰月評比（每月 收款之星）。 結(jié)果:方案的實(shí)施取得了企業(yè)在應(yīng)收款上從未取得的好成績；應(yīng)收賬款從5月底的2億元下降到8月底的7000萬元，3個月內(nèi)應(yīng)收賬款下降了1.3億元。應(yīng)收賬款總額中超過3個月的應(yīng)收賬款比例由5月底的97.5%下降為8月底的37.5%,下降了60%。,這就是將責(zé)任分解到人的效果,14,三、將問題細(xì)分才能針對重點(diǎn)實(shí)施控制,1、我們咨詢過的金峰五金廠，自開廠13年來一直沒有解決好鈑 金質(zhì)量異常問題，2007年平均每月鈑金質(zhì)量損失19952元。 因鈑金質(zhì)量問題，造成裝配車間經(jīng)常停線及返工，裝配車間 生產(chǎn)計(jì)劃完成率提升成了瓶頸

9、。長期以來，該企業(yè)都沒有對 鈑金質(zhì)量問題進(jìn)行徹底的分析并追究相關(guān)人員責(zé)任。 2、我們首先對鈑金車間各工序造成的質(zhì)量損失，進(jìn)行了一個分 類統(tǒng)計(jì)：開料工序占總異常損失的10.6%，數(shù)控工序占總異 常損失的2.8%，沖床工序占總異常損失的1.8%，壓型工序 占總異常損失的84.8%，剪角、激光、鉆孔等工序均沒有造 成異常損失。 這一分段控制的思路是：無統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì)鈑金各工序異常損失。,15,續(xù)頁：,3、通過上述分工序統(tǒng)計(jì)，很明顯壓型工序是控制重點(diǎn)，再對壓 型工序各作業(yè)員造成的損失進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，結(jié)果如下：何華 明占壓型工序異常損失的51.8%，李川占壓型工序異常損失 的22.5%，胡思明占壓型工序異常損失

10、的11.1%，其他人員 占壓型工序異常損失的14.6%。 這一分段控制的思路是：未追究責(zé)任追究責(zé)任到人。 4、通過這一系列的數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)，問題已經(jīng)非常明顯，鈑金質(zhì) 量異常的根本原因在于操作員工。于是，我們的對策就自然 出臺了：品質(zhì)部對壓型工序進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，每小時巡檢一次， 并嚴(yán)格進(jìn)行首件檢驗(yàn)，檢驗(yàn)合格才能生產(chǎn)。其他工序每2小 時巡檢一次。,16,續(xù)頁：,5、品質(zhì)部每日對壓型工序質(zhì)量排名倒數(shù)前4名的進(jìn)行重點(diǎn)巡查， 并讓他們參加每周的公司品質(zhì)周例會，在例會上作檢討并承 諾下周改善目標(biāo)。對當(dāng)月出現(xiàn)2次排名倒數(shù)前2名的作業(yè)員， 作調(diào)崗處理。 這一分段控制的思路是：每天監(jiān)督每周排名每月淘汰。 6、該分段

11、控制方案實(shí)施后，鈑金質(zhì)量損失金額由19952元/月， 下降到15226元/月，減少了4726元，下降了23.6%；鈑金異 常次數(shù)由37次/月下降為19次/月，降低了50%左右；裝配車 間計(jì)劃完成率由52.3%上升到85%，上升了32.7%。,17,四、將過程展開，多點(diǎn)控制,1、很多燈飾廠都有五金件外發(fā)電鍍加工的過程。這一過程往往 成為燈飾廠的一個老大難問題：一個是外發(fā)電鍍的五金件不 能及時回廠，延誤燈飾廠自己的訂單交期。另一個就是外發(fā) 給電鍍廠的五金件因?yàn)楦鞣N原因?qū)е禄貜S的數(shù)量不夠，不得 不重新補(bǔ)做，這既造成了成本，又延誤了交期。 2、我們咨詢過的光明燈飾廠就是一個典型，它每個月補(bǔ)坯（五 金件

12、外發(fā)電鍍時的補(bǔ)數(shù)）費(fèi)用高達(dá)45000元。而有時為了防 止數(shù)量不夠多生產(chǎn)的五金粗坯又沒有全部用掉，造成積壓也 很嚴(yán)重。 3、為控制外發(fā)電鍍五金件的實(shí)數(shù)問題，我們采取了分段控制的 方式，將外發(fā)的總過程分為7個子過程，分別是：五金粗 坯（未電鍍前的五金件）生產(chǎn)完成；五金粗坯外發(fā)；五 金粗坯電鍍后回廠；五金電鍍件進(jìn)倉；車間上線；生 產(chǎn)出現(xiàn)欠數(shù)、異常；重新補(bǔ)數(shù)，外發(fā)電鍍。,18,續(xù)頁1：,針對這7個子過程，我們一一進(jìn)行了控制，具體如下： 1.五金粗坯生產(chǎn)完成：由車間中轉(zhuǎn)倉對粗坯數(shù)量進(jìn)行清點(diǎn)，確 保粗坯件數(shù)的準(zhǔn)確性； 2. 五金粗坯外發(fā)：中轉(zhuǎn)倉倉管員按單發(fā)件，稽核專員對粗坯數(shù) 量進(jìn)行抽查，確保數(shù)量無誤；

13、3. 五金粗坯電鍍后回廠：由倉庫倉管員對五金電鍍件進(jìn)行全面 點(diǎn)收，確保進(jìn)料數(shù)的準(zhǔn)確性。采購員根據(jù)倉管員的點(diǎn)收情況 對異常少數(shù)、欠數(shù)進(jìn)行處理，與電鍍廠商進(jìn)行溝通、確認(rèn)； 4. 五金電鍍件進(jìn)倉后：倉管員經(jīng)過備料，發(fā)給車間時時行全點(diǎn) 交接，并由稽核專員監(jiān)督抽查發(fā)料的準(zhǔn)確性； 5. 車間上線：由車間專門負(fù)責(zé)清點(diǎn)訂單尾數(shù)的尾數(shù)員跟進(jìn)生產(chǎn) 過程中的異常，出現(xiàn)異常后開具異常聯(lián)絡(luò)函向倉庫進(jìn)行 通報(bào)；,19,續(xù)頁2：,6. 采購員根據(jù)倉庫收貨時的點(diǎn)數(shù)異常單以及生產(chǎn)過程中的 異常聯(lián)絡(luò)函，下補(bǔ)坯采購單，通知五金粗坯供應(yīng)商重 新補(bǔ)充供貨。補(bǔ)坯的采購單由稽核中心進(jìn)行審批后，方可下 單，杜絕隨意補(bǔ)坯的現(xiàn)象； 7. 補(bǔ)坯：

14、補(bǔ)充采購的五金粗坯回廠后，嚴(yán)格按上述規(guī)定，交電 鍍廠商重新加工。 這一分段控制思路為：控制粗放（不夠就補(bǔ)）過程分段 明確各段的管控方法（建立子過程控制點(diǎn)）。 由于對整個過程的每個關(guān)鍵點(diǎn)都進(jìn)行了控制，月補(bǔ)坯件數(shù)從38000件下降到17000件，降低了55.26%，月補(bǔ)坯費(fèi)用由45000元下降到21000元，降低了53.33%。 其實(shí)上述控制手段歸結(jié)起來就是準(zhǔn)確和及時，只要各個環(huán)節(jié)數(shù)量準(zhǔn)確，欠數(shù)時及時打電報(bào)就能將異常下降到50%以下。這說明，分段控制并不巧妙，只是將責(zé)任和關(guān)注落到了細(xì)節(jié)上而已，效果卻是非常顯著的。,20,續(xù)頁3：,我們的很多活動都可以采取這種細(xì)分的方式，把任務(wù)、責(zé)任落到各個子過程上，給每一個子過程都規(guī)定明確的時間，然后確定檢查的方式，再進(jìn)行責(zé)任追究，這可以使企業(yè)運(yùn)作的效率大幅度上升。 如一個物料請購活動，我們可