研究海爾：oec管理法.ppt

1、1,OEC管理法的基本內容 OEC管理法基本思想 OEC管理法的構成 OEC管理法的表現形式與運行程序 OEC管理法運作效果分析 怎樣學習海爾！,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,2,OEC管理法基本思想 一、海爾管理的五個發(fā)展階段 二、海爾發(fā)展定律：斜坡球體論 三、OEC管理法的基本思想 1、OEC管理法 2、OEC管理法的五個結果 (1)總帳不漏項 (2)事事有人管 (3)人人都管事 (4)管事憑效果 (5)管人憑考核 四、OEC管理法的基本原理,3,一、海爾管理的五個發(fā)展階段,4,二、 海爾發(fā)展定律：斜坡球體論,A= F動F阻 M,A=企業(yè)發(fā)展

2、的加速度 M=企業(yè)的規(guī)模 F動=企業(yè)發(fā)展的動力之和 F阻=企業(yè)發(fā)展的阻力之和 F動1=基礎管理、OEC F阻1=來自企業(yè)內部員工的惰性 F動2=優(yōu)質產品、優(yōu)質F阻2=來自企業(yè)外部競爭對手的壓力 服務、先進產品的研發(fā)能力 F動3=創(chuàng)國際名牌、具有競爭力的網絡優(yōu)勢。,5,海爾認為：當F動1 F阻1和 F動2 +F動3 F阻2 時向上的加速度增大，企業(yè)將加速發(fā)展。 顯然：日事日畢解決管理的問題： F動1 F阻1 日清日高解決管理的問題： F動2+ F動3 F阻2 OEC在管理上的深層含義有三點： 1、企業(yè)管理是企業(yè)成功的必要條件 2、抓管理要持之以恒 3、管理是動態(tài)的，永無止境的。,6,三、 OEC

3、管理法的基本思想 (1)OEC管理法： O-overall E-everyone everything everyday C-control and clear 全方位的對每一個人每一天所做的每一件事進行控制和清理。簡稱“日事日畢，日清日高”，OEC管理法是在企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作內容，并按規(guī)定執(zhí)行。,7,實施OEC管理達成5個結果： 1、總帳不漏項，是海爾模式實施的基礎，它是指把企業(yè)內所有的事務按事（軟件）與物（硬件）分兩類，建立總帳，使企業(yè)正常運行過程中所有的事與物都處在控制網絡中，確保體系完整、無漏項。,8,2、事事有人管 3、人人都管事是指將總帳中的

4、所有的事與物通過層層細化落實到人員，并制定各級崗位職責及每件事的工作標準。為達到事事控制的目的，每個人根據其職責建立工作臺賬，明確每個人的工作范圍、工作內容、工作標準、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等，為確保其完整性，臺賬由上級主管審核生效。,9,4、管事憑效果 5、管人憑考核 指人在實施過程中，必需依照臺賬的要求，開展本職工作，每人進行創(chuàng)造性的發(fā)揮。對管理人員是月度賬加日清表控制，每天一張表，明確一天的任務，下班交，沒有完成說明原因。對一線工人，用3E卡控制，檢查人員2小時一填，日清時，將結果與標準一一對照并記錄,10,海爾OEC管理的內容,一個基本思想：全面管理控制 二個基本方法：目標

5、分解；日清 三個支持系統：目標系統；日清系統；激勵系統 三個基本原則：閉環(huán)原則、比較原則、優(yōu)化原則 四項閉路循環(huán)：PDCA 六個區(qū)域分解：決策；分廠；職能；班組；崗位；全員 六個帳表形式：三本帳；三個表 七項考核內容：產量；質量；設備；物耗；工藝；文明；安全 九個落實要素：5W3H1S :where；when；what；who；why；how；how much； how much cost ；safety,11,四、 OEC管理法的基本原理 1、目的： “OEC”的目的是“日事日畢、日清日高”，以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時時、把損失降到最低程度。以保證在“永遠在變”的市場競爭中取勝

6、2、 適用范圍：公司各部門。 3、 名詞解釋： O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear控制和清理 4 、 OEC的思路與精髓： OEC的思路是：盯住市場，提高目標，事事日清，不斷糾偏。 OEC的精髓是：用名牌的企業(yè)文化形成一種名牌的企業(yè)氛圍 5、 OEC的具體含義 一個核心：根據永遠在變的市場，不斷提高目標。 二個基本方法：日清工作法、區(qū)域管理工作法。 三個基本原則：閉環(huán)的原則、比較分析的原則、不斷優(yōu)化的原則。 三個體系構成：目標體系、日清體系、激勵機制。 六個典型管理法：崗位管理、班組管理、分廠管理、職能部門、經營決策管理、全員激勵管理。,12

7、,OEC管理法的構成 一、現代管理思想與管理思維 二、OEC管理法構成 1、目標標準體系 2、日清控制體系 3、有效激勵體系,13,一、現代管理思想與管理思維,管理是計劃、組織、用人、激勵及控制組織機構內的人員以及使用其它資源達成組織目標的過程。,五大職能：計劃、組織、用人、控制、激勵 資源：人觀念、財信息、物時間,企業(yè)管理的內容： 戰(zhàn)略管理（管市場：目標、策略、資源、行動） 運作管理（管生產：標準、流程、責任、方法）,14,二、OEC管理法構成 OEC管理法由三個系統構成：目標系統、日清控制系統和有效機制系統。它是海爾生存的基礎；是海爾對外擴張、推行統一管理的基本模式，也是海爾走向世界的資本

8、。,15,1、目標標準體系 （1）根據企業(yè)發(fā)展方向，市場競爭需求確定合理的目標。如：海爾的三大發(fā)展戰(zhàn)略。 （2）進行目標管理：將企業(yè)的大目標分解到各部門，再分解到每個員工的身上。 （3）目標特征：指標具體、可以度量，將量化值編成小冊子。目標分解到人：責任人、主管人、配合人、審核人等。如：冰箱有156道工序，545項責任都落實到人，并規(guī)定第一道工序不出廢品 （4）做到管理不漏項，事事有人管，人人都管事。并將責任人、檢查人明確顯示出來。 （5）做到企業(yè)內所有人都十分清楚自己每天該干什么，按什么標準干，如何獲得優(yōu)秀標準。,16,2、日清控制體系 （1）日事日畢：當天發(fā)生的問題，當天解決。 （2）日清

9、日高：要求職工堅持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。 （3）日清方法：自清，職能管理部門現場復審，自檢、互檢、專檢。 （4）復審中發(fā)現的問題，隨時糾偏，連續(xù)發(fā)現不了問題，必須提高目標值。,17,3、有效激勵體系 （1）激勵原則：公平、公正、公開。 （2）通過3E卡，每天公布每人的收入，工資公開，使員工感到相對公平 （3）制定合理的計算依據，對每個崗位量化考核，使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質量直接掛鉤。,18,1、目標系統 目標體現了企業(yè)發(fā)展的方向和要達到的目標。目標提出的高度必須依據市場競爭的需要，低于競爭對手就毫無意義。海爾剛開始生產冰箱時，確定爭中國第一的目標，1988年奪得了冰箱行

10、業(yè)第一塊金牌。隨即又確定創(chuàng)國際名牌的目標，從出口策略上僵持先難后易，先進入發(fā)達國家，形成高層建瓴之勢，再進入發(fā)展中國家。目前產品已出口102個國家和地區(qū)。 （1）目標的實施首先是將總目標運用目標管理的方法，分解為各部門的子目標，再由子目標分解為每個員工的具體目標值，從而使全公司總目標落實到具體的責任人身上。在日清日高管理法中，目標的建立有這樣幾個重要特征。 1、指標具體，可以度量。如在質量管理上，海爾把156個工序的545項責任進行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。,19,（ 2 ）目標分解時堅持責任到人的原則。各項工作都按標準進行分解，明確規(guī)定主管人、責任者、配合者

11、、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內的每件事都有專人負責，使目標考核有據可循。海爾對每一臺冰箱的156道工序，從第一道工序開始即規(guī)定不準出二等品。 （ 3 ）做到管理不漏項。企業(yè)中的每件物品（大到一臺設備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責任人，并在每件實物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標有責任人。這樣一個目標系統就保證企業(yè)內所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態(tài)。企業(yè)內的所有人員，上至總經理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應該干什么、干多少、按什么標準干、要獲得什么樣的結果，從而保

12、證了企業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。,20,2、日清控制系統 日清系統是目標系統得以實現的支持系統。海爾在實踐中建立起一個每人、每天對自己所從事的每件事進行清理、檢查的“日日清”控制系統。它包括兩個方面：一是“日事日畢”。即對當天發(fā)生的各種問題（異?，F象），在當天弄清原因，分清責任，即使采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現。如工人使用的“3E”卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結果。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工“堅持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。 “日清”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我

13、日清；二是職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔的管理職能和管理,21,對象進行現場巡回檢查，也是對員工自我日清的現場復審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產作業(yè)現場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。兩者結合就形成了一縱、一橫交錯的“日日清”控制網絡體系。無論是組織日清還是個人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進行清理，并將清理結果每天記入日清管理臺帳。 日清體系的最關鍵環(huán)節(jié)是復審。沒有復審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達到預期效果。所以在日清中重點抓管理層的一級級復審。復審中發(fā)現問題，隨時糾偏。在現場設立“日清欄”，要求管理人員每兩

14、小時巡檢一次，將發(fā)現的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續(xù)發(fā)現不了問題，就必須提高目標值。,22,3、有效激勵機制 激勵機制是日清控制系統正常運轉的保證條件。海爾在激勵政策上堅持的原則：一是公開、公平、公正。通過“3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的計算依據，如海爾實行的計點工資，從12個方面對每個崗位進行了半年多的測評，并且根據工藝等條件的變化不斷調整。所謂“計點工資”，是將一線職工工資的100%與獎金捆在一起，按點數分配，在此基礎上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質量直接掛鉤，多勞多得

15、。,23,在激勵的方法上，海爾更多地采用及時激勵的方式。如在質量管理上利用質量責任價值券，員工們人手一本質量價值券手冊，手冊中整理匯編了企業(yè)以往生產過程中出現的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應負的責任價值及每個缺陷應扣多少錢，質檢員檢查發(fā)現缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收；操作工互檢發(fā)現的缺陷經質檢員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。,24,OEC管理法的表現形式與運行程序 一、OEC管理法的表現形式 (三本帳） 1、第一本帳：公司管理工作總帳 2、第二本帳：管理工作分類帳 3、第三本

16、帳：管理工作明細帳 二、OEC管理法的三個表（日清控制表） 1、OEC現場管理日清欄,職能管理日清欄（現場一級大表） 2. 3E卡 3、海爾現場管理日清表 三、3E卡的內容 1、3E卡日清的七項內容及標準 2、現場七項日清和職能日清內容 四、日清工作三原則 1、比較分析的原則 2、閉環(huán)原則 3、不斷優(yōu)化原則 五、日清的工作兩目的 1、日事日畢 2、日清日高 六、日清管理自下而上的程序（三段九步） 七、海爾OEC激勵系統,25,“三本帳”是指公司管理工作總帳、分廠、職能處室的管理工作分類帳和員工個人的管理工作明細帳。管理工作總帳技公司年度方針目標展開實施對策表，它按工作的目標值、先進目標、現狀及

17、難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料和審核辦法的統一格式，將全公司的產量、質量、經濟效益、生產率管理、市場產品和發(fā)展作為重點進行詳細分析和分解，由總經理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標準和審核周期進行考核獎懲。 管理工作分類帳，即各部門、分廠年度方針目標展開實施對策表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總帳中確定的主要責任進行分析和分解，由部門負責人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。對職能部門，按其職能確定重點工作并分解到人。如質量部門，按質量體系、質量管理、現場管理、新產品和內部日清等方面進行分解和控制。對分廠則按產量、質量、物耗、設備計量、現場管理、安全和管理等七個方面進行分解和控制。 管理工作明

18、細帳，即工作控制日清臺帳，其格式為項目、標準和指標（分先進水平、上期水平、本期目標）價值比率、責任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結果、實得總額和考核人。此帳按天進行動態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達到有效控制和糾偏的目的。,一、OEC管理法的表現形式（三本帳）,26,（1）第一本帳：公司管理工作總帳 海爾OEC公司級方針目標管理總帳,說明：1.年度計劃，及時調整2.對各因素進行詳細分析和分解，確定總帳3、總經理簽發(fā)，按標準執(zhí)行，審核周期進行考核獎懲。,27,（2）第二本帳：管理工作分類帳（與公司總帳格式相同）,海爾OEC部門級方針目標管理分類帳,說明：1.按工作分工和總帳中確定的主要責

19、任進行分析分解2.按職能確定重點工作并落實到人,28,第一：分類帳項目與公司總帳一一對應 第二：分類帳是總帳的分解和落實 第三：部門分類帳又分為職能部門和分廠 第四：職能處室考核指標與分廠不同 第五：分廠考核分解的指標為七大類 第六：職能處室考核分解指標五大類（例） 第七：分類帳考核的責任人是部門負責人和重點工作責任人,對部門管理工作分類帳的說明,29,(3)第三本帳：管理工作明細帳 1 、日清臺帳,30,2、海爾部門管理工作明細帳（現場日清臺帳）,31,3、海爾部門管理工作明細帳（職能日清臺帳）,32,第一：明細帳是工作控制日清臺帳 第二：明細帳控制到每一個人和事 第三：明細帳控制到每天-日

20、清 第四：明細帳目的是達到有效控制 第五：明細帳的重要手段是糾偏單 第六：明細帳是進一步的分解目標 第七：明細帳分為職能科室和現場,部門管理工作明細帳（日清臺帳）說明,33,“三個表”指日清欄、3E卡和現場管理日清表。 日清欄由兩部分組成：一部分是在每個生產作業(yè)現場設立的一級大表，將該作業(yè)現場的質量、工藝紀律、設備、材料物耗、生產計劃、文明生產和勞動紀律等方面的實際情況每2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。另一部分是職能人員對上述七方面進行巡檢時做的記錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查。 3E卡，指“3E日清工作記錄卡”?！?E”為每天、每人、每

21、個方面三個英文單詞的開頭字母。3E卡將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪并填寫記帳、檢查確認，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現計件工資。其計算公式為：崗位工資=點數點值產量+各種獎罰。這使每個人每天的工作有了一個明確定量的結果，體現了數據說話的公正性和權威性，保證了各項工作的有序運作。 管理員日清表，由各級管理人員在班后進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責任人，不斷提高受控率。 “日日清”的內容分為區(qū)域（生產作業(yè)現場）日清和職能日清。,二、OEC三個表

22、（日清控制表）,34,1、海爾OEC現場管理日清欄,35,2、海爾OEC職能管理日清欄,36,3、現場管理日清表 （1）各級管理人員班后清理時填寫 （2）主要是對受控狀況進行清理和分析 （3）及時找出原因、責任人和整改措施 說明： （1）此表是現場一級大表，應掛在車間醒目的地方。 （2）將實際情況記錄在案，并公布于眾 （3）有價值的動態(tài)資料可存檔備查 （4）真正起到現場控制和監(jiān)督的作用,37,三、3E卡的內容 （1）3E卡日清的七項內容及標準,質量：指標；責任人；紅白票 工藝：首件指標對比；工藝紀律 設備：保養(yǎng)；利用率；責任人 物耗：材料；能源；設備；素質 生產：計劃；實際；措施；欠產 文明：

23、衛(wèi)生；區(qū)域；安全；責任 紀律：標準；現狀；措施；責任 3E卡效果分析：每天工作目標明確，數據說話有公正性和權威性，保證各項工作的正常運行,38,兩部分構成：作業(yè)現場日清、職能部門日清 第一：對作業(yè)現場設立的日清表記錄現場質量、 設備、工藝紀律、勞動紀律、材料消耗、生產 計劃、文明生產七個方面對員工進行檢查，并 由巡檢員進行檢查并填入日清欄且記入 3E卡。 第二：對于職能部門應按一方面針對七項目進行 九要素控制，另一方面對職能部門工作人員按責 任項目分類日清并填入管理人員日清表且記 入管理人員3E卡。,(2) 現場七項日清和職能日清內容,39,40,區(qū)域日清主要包括七項內容，即： 1、質量日清。

24、主要對當天的質量指標完成情況、生產中出現的不良品及原因分析與責任人，所得紅、黃質量價值券等情況進行清理。 2、工藝日清。主要對當天的首件檢驗結果與其他工件（產品）指標參數的對比情況、工藝紀律執(zhí)行率情況進行清理。 3、設備日清。主要對設備的例行保養(yǎng)、設備完好狀況和利用率及責任人等情況進行清理。 4、物耗日清。主要對材料超耗部分按質量、設備、原材料、能源、人員素質等方面的原因與責任進行分類清理。 5、生產計劃日清。主要對生產進度及影響原因、實際產量、欠產數量、解決措施與結果、責任等情況進行清理。 6、文明生產日清。主要對分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責任進行清理。 7、勞動紀律日清。主要是對勞動

25、紀律執(zhí)行情況進行清理。 上述七項日清內容，是在各職能人員控制的基礎上，由區(qū)域上的員工進行清理，并把清理情況及結果填入“3E”卡。區(qū)域日清所要解決的主要問題是：各生產作業(yè)現場七項內容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責任分析；員工當天工資收入測算。,41,職能日清，是各職能部門對本部門的職責執(zhí)行情況進行的日清。它含兩部分：一是生產作業(yè)現場，按“5W3H1S”九個因素進行控制性清理，對發(fā)現的問題及時填入相應區(qū)域的“日清欄”。 “5W3H1S”是： WHAT：何項工作發(fā)生了何問題 WHERE：問題發(fā)生在何地 WHEN：問題發(fā)生在何時 WHO：問題的責任者 WHY：發(fā)生問題的原因 HOW MANY：同類問題

26、有多少 HOW MUCH COST造成多大損失 HOW：如何解決 SAPETY：有無安全注意事項 二是各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進行分類清理，填入個人的“日清工作記錄表”。職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進措施；分析責任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。,42,OEC管理法說明: 1、九要素的內容為 5W3H1S ：什么(what) 哪里(where) 何時(when) 誰(who) 為什么(why) 多少 (how many) 程度(how much cost) 怎么辦(how) 安全(safet

27、y) 2、將七項九要素量化為數值，每天由員工自清，算出日薪填表 3、由車間主任或部門管理員抽查 4、月底匯總兌現工資：崗位工資點數點值產量各種獎罰數,43,對部門每項目九要素管理實行PDCA循環(huán)控制,對九要素中每一項進行PDCA循環(huán)控制 對地點進行：計劃、實施、檢查、總結 對時間進行：計劃、實施、檢查、總結 對人物進行：計劃、實施、檢查、總結 對目的進行：計劃、實施、檢查、總結 對安全進行：計劃、實施、檢查、總結,44,海爾OEC管理七大項九要素進行PDCA循環(huán)控制,P計劃 D實施 C檢查 A矯正,45,海爾OEC管理PDCA原則,海爾OEC管理基礎： 斜坡球體論：,PDCA原則： P：計劃

28、D：實施 C：檢查 A：矯正,計劃,實施,檢查,矯正,46,日清的工作兩目的,第一，日事日畢 班中控制-班中瞬時控制及時糾偏； 班后控制-當天工作當天清：對 產量、質量、效率問題分析不堆積； 第二，日清日高 目標動態(tài)日提高1%,47,日清管理自下而上三段九步：,第一階段：三步 1、班前會-明確當天目標 2、按目標和標準工作- 生產按七項；職能針對七項按九要素。 3、填寫日清欄- 車間主任和巡檢控制填寫。 第二階段：班后清理五步 4、自清-按七項內容生產崗位日清填3E卡交班組張、管理崗位填寫填日清工作記錄交科長,48,5、考核-組長對每人考核確認后報車間主任 6、審核-車間主任根據歌班情況審核3

29、E卡，并返回該卡；填寫“日清工作記錄”并上報 7、車間記錄記入分廠臺帳、審核所屬人員的“日清工作記錄”、發(fā)現問題三不放過、措施匯總上報副總 8、公司副總匯集反饋并上報老總、 第三階段：整改建制 9、對日清中的問題分析、定出制度措施解決、提高目標水平,49,海爾OEC激勵系統,第一：分配機制記點工資和崗位技能工資 第二：用工上“優(yōu)秀、合格、試用”三工轉換 第三：人員使用“三公原則” 3E卡6S腳印 第四：個人獎勵上：“海爾獎”、“希望獎” “合理化建議獎”、發(fā)明者命名“啟明焊槍”等 第五：對班組“合格、信得過班組、自管組 第六：質量價值券當時查明、當時兌現,50,OEC管理法運作效果分析 一、O

30、EC管理法中管理方法小結 1、一個核心 2、三個基本原則 3、解決問題三步法 4、5W3H1S 5、6S 二、可移植的OEC管理法 三、海爾OEC管理方法激活“休克魚” 四、OEC面臨的問題 五、學習海爾OEC注意幾個問題 六、OEC的效果分析,51,一、OEC管理法中管理方法小結 1、一個核心 市場不變的法則是永遠在變，要不斷提高目標。 2、三個基本原則 （1） PDCA閉環(huán)原則，螺旋上升； （2）比較分析斷優(yōu)化原則：根據材角原理，找出薄弱。 （3）80/20原則，關鍵的少數，制約著次要的多數。 3、解決問題三步法：緊急措施，根治措施、補救措施。 4、5W3H1S 5、6S：清理、清潔、整頓

31、、整理、安全、素養(yǎng),52,海爾OEC管理模式成功的要點分析,最基礎的做法管理是嚴肅的愛！培訓能體現 第一 目標“明” 第二 規(guī)則“細” 第三 責任“清” 第四 培訓“透” 第五 文化“勁” 第六 控制“嚴” 第七 領導“先” 第八 創(chuàng)新“強” 第九 精神“恒”,53,二、可移植的OEC管理法,海爾OEC管理方法的復制與克隆,海爾管理模式在青島空調器總公司的應用 青島空調器總公司1985年引進國際水平生產線，輝煌成功，1988年業(yè)績下滑，1995年5月停產，1995年7月加入海爾集團，3年后年產量增加20倍，產值增長519%，利稅增加1704%，獲“中國首屆十大國產名牌”“35個大中城市74項指

32、標測試綜合質量第一”。通過ISO9001國際質量體系認證,54,三、海爾OEC管理方法激活“休克魚”,海爾管理在青島紅星電器總公司的應用 1985年青島紅星電器總公司引進國際先進水平生產線業(yè)績輝煌，年產70萬臺洗衣機，年銷售額5億多元，1995年5月停產，負債率143%，資不抵債1.33億元，1995年7月歸入海爾集團。 海爾輸入企業(yè)文化，同時進入資產管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調度、咨詢認證五大中心貫徹海爾文化和OEC管理。通過開發(fā)新產品小小神童；34個處室改為6個；105個中層干部減為49個；第一個月扭虧為盈，11月盈利10萬多元；12月分盈利150萬元；當年出口日本8萬臺；年售額居全國第一，1996年獲全國“十佳品牌”之一。,55,四、OEC面