物流案例與實踐(二)總串講復習資料.ppt

1、物流案例（一、二）串講總復習,方輪 201011,（如按使用價值、按占用資金等）,（按物品的特性來采用不同的采購方法，A類如何？B類如何？）,（返工的損失、給客戶帶來的損失、商譽的損失等）,三個環(huán)節(jié)：對供應商的質量管理體系；具體生產過程如工藝等；產品的抽查。,提高供應商的質量意識、質量系統(tǒng)、采購及生產過程等。,檢驗環(huán)節(jié)、設備、供應商的管理、人員素 質。供應商 的供應商的問題、采購人員質量意識等,要弄清前置期有哪些環(huán)節(jié)？如何在每一個環(huán)節(jié)降低前置期？ 如打單處理、訂單檢查等各個環(huán)節(jié)。,一、采購管理 采購中的ABC分類管理第五章 1、2節(jié)（ABC分類） 要結合物品的特性來分類，如采購量的大小，資金的

2、占用等，要掌握ABC分類的標準與依據(jù)是什么？ 分類后物品如何采用不同的管理辦法?及對供應商的管理對策。 重要物資集中管理 不重要物質相對放寬一點 采購的質量控制 事先：如考察供應商的質量體系 事中：對供應商完成訂單的過程能隨時監(jiān)控 事后：產品交付時的檢查 三方面相結合，而非出了問題后才來解決。 如何提高采購質量？ 自身角度采購部門能力,采購員能力,采購績效檢查與管理。 外部管理供應商的加工管理水平。 采購前置期（提前期）管理： 要弄清前置期有哪些環(huán)節(jié)？如何在每一個環(huán)節(jié)降低前置期？ 如在每個環(huán)節(jié)更好地利用外包、利用第三方、去掉一些不必要的環(huán)節(jié)等。（在生產環(huán)節(jié)一般潛力不大）,結合案例的情況判斷相關

3、物資的類型，如書P13的瓶頸物資、關鍵（戰(zhàn)略）物資、杠桿物資及常規(guī)物資，應通過什么手段來保證供應？且要降低成本？ 第一類是高風險高價值的稱為關鍵（戰(zhàn)略）物資，這需要和少數(shù)關鍵供應商結成戰(zhàn)略性合作關系，實現(xiàn)TCO（總成本）的優(yōu)化； 第二類是高風險低價值的稱為瓶頸類物資，對于瓶頸類物資有這樣兩種解決辦法，要么不斷開發(fā)新的供應商，要么修改自己的需求，將這類瓶頸類產品轉化為其他物資； 第三類是低風險高價值的稱為杠桿型物資，其需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO； 最后一類是低風險低價值的物資，即常規(guī)類物資，可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程，降低采購成本。,帕雷托（80/20）分析法，ABC

4、分類法、供應象限圖（根據(jù)采購的風險性和盈利性來劃分采購物資，細分為不同的大類，對每種物資配以相應的供應和采購策略。,如圖示，采購品種按供應風險可分成常規(guī)品、緊缺品兩大類。每一類又可按重要性各分成重要品和非重要品。,（如按價值、按占用資金等）,采購策略：采購與供應P5253 精確預測、詳細調研、與供應商實施戰(zhàn)略合作伙伴關系等,采購策略：采購與供應P5253 采購開發(fā)、選擇供應商、談判、訂單量優(yōu)化等,采購策略：標準化、 定單優(yōu)化、 庫存量優(yōu)化等,采購策略：供貨保障體系、安全庫存量、 備用計劃等,因果圖的基本格式如圖7-1所示：從圖上可以看出，因果圖的“果”，指的是大黑箭頭所指的質量特性，即質量問題

5、，“因”是與大黑箭頭成60夾角的中箭頭及與中箭頭成60 夾角的小黑箭頭。,存貨減少、資金減少，交易成本減少、存貨 質量，供貨及時性有保障、服務商品提高。,共享信息、銷售預測、生產計劃； 1. 供應商派人到現(xiàn)場管理，及時補貨。 2. 通過系統(tǒng),與供應商銜接，隨知存貨與銷售狀態(tài)，并決定補貨。 3. 進銷存方式，供應商把貨放零售店，賣多少或賣完再結算。,通過EDI 數(shù)據(jù)銜接，共享軟件，共享庫存信息。,大宗物資，由總公司集中采購，其它物資由 下屬分公司分散采購。,集中采購優(yōu)點：數(shù)量集中,談判地位高,有利于降低采購價格,有利于集中管理；集中采購缺點：響應性不強，特殊要求傳遞不準分散采購 優(yōu)點：響應快；缺

6、點：庫存控制較困難,采購管理,分散采購轉為集中采購時如何做？當兩種方式并存時，如何去管？,存貨減少、資金減少，交易成本減少、存貨 質量，供貨及時性有保障、服務商品提高。,共享信息、銷售預測、生產計劃； 1. 供應商派人到現(xiàn)場管理，及時補貨。 2. 通過系統(tǒng),與供應商銜接，隨知存貨與銷售狀態(tài)，并決定補貨。 3. 進銷存方式，供應商把貨放零售店，賣多少或賣完再結算。,通過EDI 數(shù)據(jù)銜接，共享軟件，共享庫存信息。,大宗物資，由總公司集中采購，其它物資由 下屬分公司分散采購。,集中采購優(yōu)點：數(shù)量集中,談判地位高,有利于降低采購價格,有利于集中管理；集中采購缺點：響應性不強，特殊要求傳遞不準分散采購

7、優(yōu)點：響應快；缺點：庫存控制較困難,采購管理,分散采購轉為集中采購時如何做？當兩種方式并存時，如何去管？,案例一 24 分 M公司是一家大型家裝公司,公司提供從設計到工程施工的一站式服務,客戶只要確定需求,其余工作都可交由公司執(zhí)行。公司近幾年得到了大的發(fā)展,在全國各地成立了幾十家的分公司。 家裝中使用的材料分為兩大類，一大類是主材，包括衛(wèi)生潔具、瓷磚、五金、門窗、燈具等產品。這部分材料由各地分公司向當?shù)毓滩少?。另一大類是基材，包括板材、油漆、涂料、電線、膩子、自乳膠等建筑裝飾材料?；挠晒究偛拷y(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理、向各地分公司統(tǒng)一配送。從供應商采購的基材放在總部的倉庫，各地分公司向總部下訂

8、單，總部從倉庫中發(fā)貨，通過公路或鐵路向各地運輸，從下訂單到收到貨，各地時間不同，短則35 天，長則1O15天。 目前公司出現(xiàn)的一些現(xiàn)象引起了總部的注意，一是各地分公司并不總是向總部訂購基材，從近期的統(tǒng)計來看，有些分公司很長時間都沒有從總部訂貨。二是向各地運輸基材方面 ,M 公司通過招標選擇報價最低的第三方運輸商，其運價在市場上已經是最低的水平，但公司卻感到運輸成本還是較高。 根據(jù)以上案例提供資料，請回答問題1、2、3、4、5，本題共24分 l. 案例中M公司的主材與基材采購分別是采用哪種采購方式?(4分) 2. 從客戶的角度,M公司的主材與基材分別具有什么樣的特點?(4分) 3. M公司為什么

9、采用目前的采購方式?(6分) 4. 你認為是何原因導致各地分公司不從總部訂購基材?這種行為會帶來什么后果?(6分) 5. M公司基材的運價已經很低，但公司為什么會認為運輸成本還比較高?(4分),案例分析題案例一： 1.1) M 公司主材的采購屬于分散采購； 2) 基材的采購屬于集中采購。 2.1)主材具有客戶需求多樣、品種多、單品數(shù)量少特點； 2) 基材具有品種單一、使用數(shù)量大、基礎材料質量直接影響家裝質量的特點； 3.1)因為:基材由公司集中采購可以降低采購單價,保證產品質量。 2) 因為：主材由當?shù)毓坦┴?，與供應商的溝通便利、供應商反應快，主材采用集中采購的方式不合適。 4.1) 原因

10、:各地分公司不從總部訂購基材,主要是因為從總部訂貨采購周期過長,不能滿足客戶較為急迫的需求; 2)后果:分公司從當?shù)刭徺I基材,基材質量不能保證、價格由于量小而價高,會影響到家裝質量和對客戶的服務。 5.l) M 公司的基材屬于低值物品，單位重量重，運輸成本占物品價值的比例相對較高。 2) 企業(yè)對運輸成本高低的感覺，不在于單位運價的高低，而是運輸成本占所運物品價值的比例大小，所以公司感到運輸成本較高。,第四章 制冷設備 第1節(jié) BZ公司采購經理工作日記 6對供應商評估 得到認證的供應商，即使其樣品通過檢測，為確保以后的產品質量始終如一，也要運用監(jiān)控評估手段，對其進行不間斷的跟蹤管理，用制度和流程

11、來控制質量，這樣的手段就是供應商績效評估體系。 （l）質量：質量權重占評估總權重的一半，由質量檢測部門給出 （2）貨期：從供應商的第一筆交易開始，記錄該供應商應到貨時間和實際到貨時間，以這些歷史數(shù)據(jù)，來計算到貨準時率。 （3）服務：指綜合服務，含售前、售后服務、溝通和信息反饋及時性，特殊訂單的反應速度，發(fā)票出具的及時和準確性等。 （4）價格：采購價格是企業(yè)產品的主要成本。 （5）投訴：即對賣方有否不良績效的記錄，據(jù)此反映以上各方面其具體表現(xiàn)。 根據(jù)上述各項評分，不干膠的供應商由于質量穩(wěn)定、價格合理、服務周到，被評定為A級供應商，與其簽訂了年度采購協(xié)議。,供應商選擇流程：隨著溫控產品市場日益成熟

12、，產品競爭白熱化，BZ公司總裁加快了供應商國產化的步伐： 搜集信息 篩選供應商 考察供應商 評估供應商 供應商認證 賣主評估 國產化的影響因素,案例 PB公司倉儲生產率改進,1搜集信息 先從不干膠行業(yè)入手，從網上搜索制造不干膠的廠家。同時將需求信息發(fā)布在阿里巴巴網上。這是一個很好的采購平臺，當你有采購需求時，可以將相關的詳細信息和圖片發(fā)布在上面。還可以通過阿里巴巴網的搜索功能，篩出需要的類別和地域，隨時了解意向供應商的公司情況。如果對方有貿易通，那么就可以通過貿易通在網上即時溝通。如果對方不在線，還可以給對方留言，即取得聯(lián)系，非常方便。,2.篩選供應商 信息發(fā)布出去后，接到了許多廠家的聯(lián)系信息

13、。如何從鋪天蓋地的廣告、推銷中識別有用的供應商信息？供應部設計了一份供應商調查表，分資質、企業(yè)性質及規(guī)模、所占市場份額、技術水平、研發(fā)能力、生產工藝狀況、生產設備使用情況、質量控制體系、企業(yè)管理水平等多角度全方位了解供應商情況，從中篩選出意向供應商三家。 3考察供應商 在對供應商提供的資料、樣品進行充分的研究之后，還要對這三家供應商進行實地考察，看一看其實力如何。在實地考察的過程中，供應部按照供應商實地考察評分表，對其廠房、設備、人員狀況、質量跟蹤等各方面進行現(xiàn)場評估。,4.評估供應商 經過兩輪考察，供應部通知這三家意向供應商制造樣品，說明該不干膠最重要的是貼到儀表盤玻璃上，經過幾道工序處理后

14、，還能從儀表盤上揭下來。并且儀表盤上沒有任何背膠的殘留物。專業(yè)術語講叫“不移膠”。 三家公司很快生產出樣品，有兩家符合要求。 公司各相關部門對供應商分項目進行評估，最后進行加權匯總，得出一個綜合得分，作為供應商認證的依據(jù)。如質量、技術部和生產部對其樣品質量給予評分。供應部從價格、交貨期、付款條款、工廠規(guī)模和生產線的角度給予評分。最后選取北京燕郊的一家不干膠專業(yè)生產廠家作為合格供應商，另外一家作為備用供應商，向總經理報批。,5供應商認證 認證是指供應商通過企業(yè)考核，得到許可成為企業(yè)合格供應商，可以向其進行采購活動的過程。 總經理批準向不干膠供應商進行批量采購后，由法律部準備合同，正式開始該部件的

15、小批量采購。第一批交貨，數(shù)量為5000枚，經過質量檢測部門的檢驗，有少部分邊線裁切不齊，并有少量移膠現(xiàn)象，信息反饋供應商要求將不符合要求的部分重新生產。第二次訂貨，產品質量穩(wěn)定，將其正式列入合格供應商清單中。,存貨生產：易滿足顧客需求、存貨量大，占用資金多， 按訂單生產：存貨少、風險少，但生產時間長，,存貨生產：管理重點是成品 按訂單生產：管理重點是零部件。,要求供應商供應及時，共享信息，分擔部分存貨（零部件）。,會計算相對誤差率(預測-實際)實際100,會帶來一系列的后續(xù)損失等,預測方法、數(shù)據(jù)收集、預測管理、外部因素，要結合案例分析,第一章 需要掌握緩沖存貨點（decoupling poin

16、ts，簡稱DP點）的表現(xiàn)形式，如下圖所示： DP點針對制造型企業(yè)！,DP1（如超市日用品）：存貨生產(成品)出廠并運送到DC（各地分銷倉庫或配送中心）。在收到客戶訂單時，從存貨中提貨，運送出去。這種緩沖點的存貨最靠近客戶（這對客戶的服務是最好的，因為時間最短）。企業(yè)要根據(jù)需求預測生產貨物，補充存貨 DP2：存貨生產。與緩沖存貨點1相似，但是成品集中存放于工廠內，從這里將貨物直接運送給客戶，不經過分倉庫或配送中心。（管理重點是成品，風險大，時間短。) DP3：按訂單組裝（如DELL電腦）。存貨是以零部件、在制品或半成品的形態(tài)保存著的，不保存產成品。收到客戶的訂單時再開始組裝產品，然后運送出去。（

17、管理重點是在制品或半成品） DP3與DP2的差別：時間更長了，因為有組裝過程。由于存儲的是零部件、在制品或半成品，所以庫存成本更低。,DP4：按訂單生產（如大型設備的訂單）。存貨形式：只保存基本原材料和零部件存貨。一旦收到客戶的訂單，就開始投入全部生產，把產品完整地生產出來，然后運送出去（加工時間較長，但顧客愿意等）。不保存成品（這種成品一般價值很高，）。（管理重點是零部件，時間長，風險?。?DP5：按訂單設計（如大型建設項目）。收到訂單后才開始產品設計。產品設計要征得客戶的同意，然后訂購元件和材料。制造一旦完成，就把產品直接運送給客戶（這種形式沒有存貨）。 DP3與DP4的差別： DP4時間

18、更長了，因為有組裝過程。由于存儲的是零部件、在制品或半成品，所以庫存成本更低。,ABC分類的依據(jù)：依據(jù)控制對象銷量的大小或利潤的大小或年耗用金額（存貨價值）的不同將其分類。如當以存貨價值所占比例的大小來分：,注意： （1）ABC分類與物資的單價無關,主要考慮控制的側重點。如低值貨物但量大時,其耗用金額也很高,也被列為A類貨物，高值貨物但量小時，其耗用金額也不高，則列為C類貨物。(如文具倉庫里的噴墨打印機與墨盒) （2）要學會對案例的描述，并進行判斷。 （3）學會根據(jù)不同分類來制定不同的庫存控制策略。,3.ABC分類的庫存控制策略 ABC分類管理精髓：重點物資 重點管理,對市場把握不準，如新品上

19、市，市場調查不夠， 決策倉促，要么過于樂觀； 還有預測的方法選用，如新品上市，更多使用定性的方法,（最多涉及兩個層次的計算。）,（前置期作為一個參數(shù)，其影響很大，一般選最長 的提前期）,.,從MRP的計算可知要求供應商要準時送貨，否則 會打亂MRP計劃如未準時，要找原因。,備件、維修維護。管理不好會占用資金、 設備無法維修連帶影響生產，,同樣ABC分類管理，哪些占用資金大？ 哪些占用資金??？80/20法則分類管理。 設立零配件管理中心，集中管理，集中配送，要方便查詢。,安全庫存的設定，最有影響的3個因素前置期、時間和訂貨數(shù)量的相關性作為考慮的重點。 安全庫存公式設定（P59） SSL=RWMA

20、D,庫存管理,補充2,【例】某廠準備在第8周交貨100件A產品，A產品結構如圖所示。假如沒有現(xiàn)存的或已訂未到的存貨，確定發(fā)出每一零件訂單時間和訂貨數(shù)量。 (請同學們先算),解：通過簡單地計算，可以求出需要的數(shù)量： 零件B:(1)(A的總需求數(shù))1100100 發(fā)訂單時間=843=1周 零件C:(2)(A的總需求數(shù))2100200 發(fā)訂單時間=842=2 零件D:(1)(C的總需求數(shù))1200200 發(fā)訂時間=8421=1 零件E:(2)(C的總需求數(shù))2200400 發(fā)訂時間=8421=1,即： 第一周發(fā)出 E訂單400件, D訂單200件, B訂單100件. 第二周發(fā)出 C訂單200件,第四

21、周發(fā)出 A組裝100件,案例 某司產品 SX 由機芯、控制面板、傳動裝置和輔助裝置四個部件組成 , 每部分又由幾個主要零部件組成 (下表 ) ,將四部件組裝起來 , 需 2 天時間,每個部件的組裝時間長短有一定差異 , 其中 , 機芯和控制面板的組裝時間各為 1 天 , 傳動裝置組裝需 5 天 , 輔助裝置組裝為 3 天。公司常在接到訂單后才開始安排生產。該司現(xiàn)用一套 MRP軟件來制定生產計劃 ,MRP 運行的結果交生產車間和采購部。但采購部并不看重這份計劃 , 因為在采購的零部件中 ,有不少零部件的實際到貨時間并不是 MRP 系統(tǒng)中所設定的前置期 , 系統(tǒng)中設定的前置期只是一個平均值 , 比

22、如零件 SX002, 系統(tǒng)中設定的時間 l 周 , 但有時到貨的時間長達 2 周。所以采購部并不是全按 MRP 運行的結果下訂單 , 只是作為一個參考。,1.畫出產品 SX 產品結構圖 2. 產品 SX 整個前置期是多少天 (1 周為 7 天)? 3. 簡述 MRP 的運行機制,并說明它對案例中企業(yè)可能帶來的好處 4. 說明前置期不穩(wěn)定可能帶來的影響.,2.（5 分） 19 天 3.(10 分） (l)MRP 的運行機制： 從產品完工時間倒推出零部件的開始加工時間和開始采購時間 在決定是否加工或采購前首先檢查現(xiàn)在庫存數(shù)量。 (2)為企業(yè)可能帶來的好處： 該企業(yè)是按訂單生產 , 在此環(huán)境下 MR

23、P 的效用很高。 通過執(zhí)行 MRP 的計劃能保證客戶訂單按時完成。 MRP 的運行機制能對庫存進行控制。 4.(6 分） (1) 可能會導致客戶訂單無法按時完成。 (2) 可能會導致庫存的增加或缺貨。,要結合案例分析,為何存貨高？如預測不準，門店系統(tǒng)銜接不好,因此，系統(tǒng)要覆蓋整個門店，功能要強大， 能查詢、能預測、下訂單。,VMI在零售店是比較多的， 1. 供應商派人到現(xiàn)場管理，及時補貨。 2. 通過良好系統(tǒng),與供應商銜接，隨時看到存貨與銷售狀態(tài)，然后決定補貨。 3. 進銷存方式，供應商把貨放零售店，賣多少或賣完再結算。,要結合案例分析,為何存貨高？如預測不準，門店系統(tǒng)銜接不好,因此，系統(tǒng)要覆

24、蓋整個門店，功能要強大， 能查詢、能預測、下訂單。,VMI在零售店是比較多的， 1. 供應商派人到現(xiàn)場管理，及時補貨。 2. 通過良好系統(tǒng),與供應商銜接，隨時看到存貨與銷售狀態(tài)，然后決定補貨。 3. 進銷存方式，供應商把貨放零售店，賣多少或賣完再結算。,摘果式：,播種(派報)式。,三、倉儲管理(?？贫?(13章5節(jié)) 1、主要揀貨方式比較：按單揀貨、批量揀貨 （1）按單揀貨（“摘果法”）：揀貨人員根據(jù)每一張訂單，在倉庫內巡回揀貨，直至一張訂單完成，在輪到第二張訂單。 優(yōu)點：作業(yè)簡單，方式靈活，人員素質要求不高。 缺點：行走路線長，大量重復行走（更多所謂時間在走而非揀），揀貨效率低，差錯率較高。

25、 適合于訂單少、數(shù)量多的揀貨情況。 （2）批量揀選（“播種式作業(yè)”）：把多張訂單合并為一個揀貨批次，按品項分別匯總后揀取，然后再按客戶的訂單分類作業(yè)。（實質上是二次分揀） 優(yōu)點：可大大縮短揀貨行走的距離，消除重復行走。缺點：等待訂單匯總，會延長訂單停滯的時間，流程比“摘果式”復雜，要二次搬運，須另設二次分揀區(qū)。 適合于訂單多、品項多、數(shù)量少、高頻率揀貨的情況（100張單合在一起揀選）。,2、揀貨的重要性 揀貨是倉管的一個重要環(huán)節(jié)，其耗費人力、時間和成本，最能影響倉庫效率，且易出差錯，影響客戶服務。 揀貨的影響因素：揀貨方式、設備、倉庫結構（平面或樓層）、人員技能、管理等。 3、揀貨的改進 如可

26、能設備能力不足，解決辦法：增加設備或提高設備能力。 增加人員，提高人的素質和效率等,主要問題在網點、貨物收集及規(guī)模，服務時間效率， 安排合理的線路，提前與客戶預約，減少等待時間。,考慮速度、成本，時間、安全性服務態(tài)度、服務頻 率，各個環(huán)節(jié)的配合，整個網絡，對生產、倉庫等 綜合考慮。,考慮業(yè)務量、客戶分布、交通狀況、網點費用租金等。,除考慮運費外、還要考慮在途存貨成本。,運輸方式不一樣，在途成本不一樣，如海運，包裝要加固,送貨及時性，完好無缺，投訴率、送貨量等,根據(jù)案例計算服務水平，如損壞率、 及時率（及時次數(shù)總送貨次數(shù)）100,銷售量下降、投訴增加、成本增加、利潤下降等。,解決各種矛盾：及時送

27、貨,需要規(guī)劃配送線路； 訂單處理，應對加緊訂單、虛假訂單； 倉庫揀貨流程；各部門的溝通協(xié)調等。,OEM（Original Equipment Manufacturer）原始設備生產商（貼牌生產） 不具有產品設計研發(fā)及品牌經營，只擅長生產產品的公司或制造商。 優(yōu)點：把資源和精力集中于核心競爭力，而生產環(huán)節(jié)的增值是最少的，如耐克、李寧公司的生產都外包。 缺點：質量、交貨及成本控制較難，商業(yè)秘密容易涉露。,案例分析報告（并不難，只是綜合分析）,（一兩句話即可）,（從案例里的字里行間，找到存在問題，并進行描述。如存貨問題，具 體表現(xiàn)在，預測不準確，產成品庫存較高、占用資金、 存貨高掩蓋了許多問題等。）

28、,（如存貨問題，可從銷售預測不準開始分析，而為何不準，根本的原因如預測方法不合適、制度與管理問題、對市場環(huán)境了解不夠等。） 所謂推測，指題目中沒講到的問題，可以推斷出來。如由庫存問題可推測預測問題，要么沒預測，要么預測沒做好；也可能是生產計劃、生產能力問題，導致多備貨；也可能是供應商的管理問題，也可能是虛假訂單問題等。）,（要針對根本原因，且合理可行）,（一兩句話結尾即可）,注意：五個段落要清楚。要讓人看明白！,零售行業(yè)、揀貨方式,MRP、前置期,采購,采購的ABC分類、信息系統(tǒng)功能、銷售物流,采購的ABC分類,運輸配送、快遞（電子商務）企業(yè),存貨生產、按訂單生產,供應鏈,DP點，存貨生產、按

29、訂單生產；案例分析報告,汽車案例！(重點看)MRP、前置期,（緊急采購）生產模式轉變 DP4DP3DP2,采購的ABC分類、信息系統(tǒng)功能、銷售物流,供應鏈，快速消費品,采購的ABC分類（李寧公司，OEM模式）,（集中采購與分散采購）,零售行業(yè)庫存管理、運作流程VMI及預測問題,案例三 天地公司是一家有30多年歷史的國營企業(yè)，其主打產品是日用洗滌品，在有國內外許多知名品牌企業(yè)參與競爭的市場中，公司得以立足的優(yōu)勢在于產品的價格，但這種優(yōu)勢正逐漸消失殆盡。 公司產品的生產過程一般是這樣的：每月由公司在各地設的銷售分部報下個月的銷售計劃，生產部的計劃員匯總后，排出下個月的生產計劃交生產部門執(zhí)行；采購部

30、按生產計劃制定采購計劃，向供應商下訂單。生產所需的原料主要有8種（原料庫存和貨值數(shù)據(jù)見附表）。儲運部負責管理原材料和工廠的成品倉庫，并且負責把產品送到各地銷售分部租賃的當?shù)貍}庫中，各地銷售分部負責當?shù)氐匿N售。 去年末公司在年終財務結算后發(fā)現(xiàn)，盡管公司的銷售比前年增長了10%，但公司的利潤率卻下降了。公司的財務數(shù)據(jù)顯示公司物流成本高居不下，每年都有較大的增長。時常發(fā)生這樣的情況，某個品種某銷售分部的倉庫斷貨，而其他一些銷售分部的倉庫卻有大量的同類產品積壓，不得不從一個倉庫運到另一個倉庫。 有兩個原因造成生產計劃調整，一是因為原料斷貨，二是銷售分公司因為斷貨要求生產部緊急生產，原定生產計劃的執(zhí)行率

31、通常不到50%。公司有十幾輛5噸和8噸的封廂車專門用于向各地銷售分部的倉庫運輸產品，一般是每周各地銷售分部向公司要貨，他們直接把要貨的品種數(shù)量報給儲運部，儲運部匯總當天的要貨計劃，第二天安排車輛送貨。但各地銷售分部時常發(fā)過來傳真要求儲運部當天發(fā)貨。如果這時車輛都派出去了，儲運部的經理就聯(lián)系外面的車輛來送貨，但這種運價一般要高于市場的正常價格。 以上這些現(xiàn)象已經引起天地公司的管理高層注意，他們認為必須對公司進行較大的調整，這種感覺越來越迫切了。,庫存ABC分類的結果：A類商品是002、005，B類商品是001、006， C類商品是008、004、003、007。,（本科要求）案例三 解：,案例分析報告： 一、前言：天地公司雖然銷售量在增長，但由于物流成本的增加反而是利潤下降，因此要找出問題。分析原因，提出對策： 二、現(xiàn)狀分析： 公司原先的價格優(yōu)勢正逐漸消失，銷售量在增長，利潤反而下降，根據(jù)銷售成本利潤，可知，公司存在的主要問題是成本問題，由于成本的增加大于銷售額的增加，是利潤不增反降。 成本的增加主要表現(xiàn)在