(講)質(zhì)量管理案例與故事

1、質(zhì)量管理案例與故事 1.哥侖比亞航天飛機(jī)失事 2003.2.1 美國“哥侖比亞”航天飛機(jī)著陸前發(fā)生爆炸，7名宇航員全部遇難，全世界為之震驚，美航天負(fù)責(zé)人為此辭職，美航天事業(yè)一度受挫。事后的調(diào)查結(jié)果也比較令人驚壓，造成此災(zāi)難的兇手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機(jī)有2萬多塊隔熱瓦，能抵御3000度高溫，避免航天飛機(jī)返回大氣層時(shí)外殼被融化。航天飛機(jī)是高科技產(chǎn)品，許多標(biāo)準(zhǔn)是一流的非常嚴(yán)格的，但就一塊脫落的隔熱瓦，0.5%差錯(cuò)葬送了價(jià)值連成的航天飛機(jī)，還有無法用價(jià)值衡量的寶貴的7條生命。 我國的衛(wèi)星發(fā)射失敗只是因?yàn)榕潆娖魃隙嗔?.15毫米的鋁物質(zhì)，正是這點(diǎn)小小的東西使衛(wèi)星發(fā)射失敗。 2.海爾1

2、985年砸冰箱事件 1985年海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅(jiān)決把有毛病的76臺(tái)冰箱拿出來，砸掉了。 通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識(shí)大大地提高，在1988年12月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說，我們拿到的是一塊全運(yùn)會(huì)的金牌，下一步我們就要拿奧運(yùn)會(huì)金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴(yán)格地質(zhì)量觀。所有的員工都知道，我們要拿奧運(yùn)會(huì)金牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球，質(zhì)量創(chuàng)名牌。 海爾在生産經(jīng)營中始終向職工反復(fù)強(qiáng)調(diào)二個(gè)基本觀點(diǎn)：用戶是企業(yè)的衣食父母。在生産製造過程中，他們始終堅(jiān)持“精細(xì)化，零缺陷”，讓每個(gè)員工都明白“下道工序就是用戶”。這些思想被職工自覺落實(shí)到

3、行動(dòng)上，每個(gè)員工將質(zhì)量隱患消除在本崗位上，從而創(chuàng)造出了海爾産品的“零缺陷”。海爾空調(diào)從未發(fā)生過一起質(zhì)量事故，産品開箱合格率始終保持在100。 3.從“扁鵲論醫(yī)”看質(zhì)量管理 魏文王問名醫(yī)扁鵲說“你們家看質(zhì)兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢？”扁鵲答說“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐醭泽@地問“你的名氣最大，為何反長兄醫(yī)術(shù)最高呢？”扁鵲慚愧地說“我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我長兄治病，是治病于病

4、情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺得他水平一般，但在醫(yī)學(xué)專家看來他水平最高?！?質(zhì)量管理如同醫(yī)生看病，治標(biāo)不能忘固本。許多企業(yè)懸掛著“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的標(biāo)語，而現(xiàn)實(shí)中存在“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的質(zhì)量管理誤區(qū)。造成“重結(jié)果輕過程”現(xiàn)象是因?yàn)椋航Y(jié)果控制者因?yàn)楦恼斯芾礤e(cuò)誤，得到員工和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可；而默默無聞的過程控制者不容易引起員工和領(lǐng)導(dǎo)的重視。最終導(dǎo)致管理者對(duì)表面文章樂此不疲，而對(duì)預(yù)防式的事前控制和事中控制敬而遠(yuǎn)之。 單純事后控制存在嚴(yán)重的危害。首先，因?yàn)槿狈^程控制，生產(chǎn)下游環(huán)節(jié)無法及時(shí)向上游環(huán)節(jié)反饋整改意見，造成大量資源浪費(fèi)；其次，因?yàn)樯嫌苇h(huán)節(jié)間缺乏詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，造成公司各部

5、門間互相扯皮，影響公司凝聚力，大大降低了生產(chǎn)效率；再次，員工的質(zhì)量意識(shí)會(huì)下降，警惕性下降造成質(zhì)量事故頻發(fā)；第四，嚴(yán)重的質(zhì)量事故會(huì)影響公司的信譽(yù)，甚至造成失去定單或者帶來巨額索賠，給公司造成嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)損失。 既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的執(zhí)行力呢？ 首先，從上到下應(yīng)當(dāng)有很強(qiáng)的全程質(zhì)量管理意識(shí)。一般管理者都明白全程質(zhì)量管理的重要性，但為什么在實(shí)際操作中容易疏忽過程控制呢？原因基本是因?yàn)樽非笠粫r(shí)的經(jīng)濟(jì)效益，放棄了對(duì)質(zhì)量的控制。決策者一句“不出大問題就行，要力保本月產(chǎn)量”的話，就會(huì)立刻把員工多年辛辛苦苦培養(yǎng)起來的質(zhì)量觀念擊跨。殊不知，決策者的錯(cuò)誤決定會(huì)導(dǎo)致“失之毫厘，謬以

6、千里”。這種決定是中層管理者和員工無論如何努力都無法改變的。可見決策者觀念在質(zhì)量管理中的作用有多重要。決策者有了全程質(zhì)量管理意識(shí)，還要讓中層和員工形成良好的全程質(zhì)量管理意識(shí)。每個(gè)下游環(huán)節(jié)員工就是上游環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)督員，出現(xiàn)質(zhì)量要及時(shí)反饋給上游，杜絕不合格產(chǎn)品從自己手中流入下個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)。 其次，每個(gè)環(huán)節(jié)都制定詳細(xì)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。從產(chǎn)品開發(fā)、工藝流程設(shè)計(jì)到原料采購，從第一道工序到產(chǎn)品下線，從裝箱到運(yùn)輸，每個(gè)環(huán)節(jié)必須制定詳細(xì)的、可控制的管理標(biāo)準(zhǔn)。事前控制的重點(diǎn)放在產(chǎn)品開發(fā)和標(biāo)準(zhǔn)制定上。技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)一旦出現(xiàn)失誤會(huì)給質(zhì)量管理帶來很大麻煩，因此應(yīng)當(dāng)從根本上盡量減少質(zhì)量事故、降低質(zhì)量管理難度。事中控制主要指從原

7、料進(jìn)廠到產(chǎn)品下線期間，按照工藝標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督的過程，也是質(zhì)量管理的核心工作。事中控制要求嚴(yán)格檢查、及時(shí)反饋、及時(shí)整改。事后控制的重點(diǎn)是確保每個(gè)產(chǎn)品合格并把不合格產(chǎn)品及時(shí)反饋給制造部門進(jìn)行返工。 再次，用業(yè)績考核改變公司不利局面。之所以出現(xiàn)“重結(jié)果輕過程”現(xiàn)象的根本原因是質(zhì)量工作沒有真正與個(gè)人收入掛鉤。業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)與每人的個(gè)人收入掛鉤，考核是質(zhì)量管理的杠桿。不能只對(duì)QC人員的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，放棄了對(duì)制造部門員工質(zhì)量的考核。許多企業(yè)只考核制造人員的產(chǎn)量而不考核質(zhì)量，勢(shì)必造成“不擦屁”的尷尬局面。管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的實(shí)際狀況制定制造人員的產(chǎn)量和質(zhì)量權(quán)重系數(shù)，進(jìn)行雙重考核。如果缺乏中間制造環(huán)節(jié)的質(zhì)量考核，

8、勢(shì)必把質(zhì)量問題都丟給最后一個(gè)環(huán)節(jié)品質(zhì)部門。不但造成資源浪費(fèi)，而且造成部門間相互扯皮。 第四，客戶和員工是最好的質(zhì)量改善者?？蛻羰钱a(chǎn)品質(zhì)量的裁判。應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)客戶反饋的意見進(jìn)行調(diào)查和整改?？蛻舻牟粷M是企業(yè)改進(jìn)的方向，提高客戶的滿意度和忠誠度是企業(yè)長興不衰的法寶。員工是產(chǎn)品質(zhì)量的一線情報(bào)員，他們熟悉制造環(huán)節(jié)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，調(diào)動(dòng)他們的積極性和主動(dòng)性是改善質(zhì)量的做好措施。建議企業(yè)設(shè)立“質(zhì)量之星”評(píng)選制度，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量重視的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)激勵(lì)更多員工加強(qiáng)質(zhì)量管理。此外，建議設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)努力改善產(chǎn)品質(zhì)量和工藝流程的員工。 4.三株、秦池 三株，3年銷售額提高64倍，達(dá)80億，15萬員工的保健品帝國，就是因

9、為“8瓶三株口服液喝死一條老漢”的報(bào)道轟然倒塌。 秦池古酒一度為中央電視臺(tái)的廣告標(biāo)王，因銷售規(guī)模極度膨脹，自己生產(chǎn)不過來，就到四川等地收購一些小廠的散酒，導(dǎo)致質(zhì)量嚴(yán)重下滑，結(jié)果被市場(chǎng)淘汰。 日本三凌汽車，因?yàn)槠囋O(shè)計(jì)有缺陷，頻頻招回汽車維修，而且事故頻頻，企業(yè)的信用和汽車銷售嚴(yán)重下滑，已經(jīng)陷入困境。 5.小和尚撞鐘制度（工作標(biāo)準(zhǔn)）與培訓(xùn) 有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟

10、，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！?感想： a. 本故事中的主持犯了一個(gè)常識(shí)性管理錯(cuò)誤，“做一天和尚撞一天鐘”的結(jié)果，是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會(huì)因怠工而被撤職。 b. 工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。因?yàn)槿狈⒄瘴?，時(shí)間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。 c. 既然我們有了工作標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該很好的去執(zhí)行

11、它，不要打折扣，不要等到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為你不能勝任工作才后悔！ d. 所以公司、各部門、各崗位的培訓(xùn)都是很重要的，為了讓員工知道該怎么做，就必須定好標(biāo)準(zhǔn)，作好培訓(xùn)！ 領(lǐng)導(dǎo)-請(qǐng)重視制度和培訓(xùn)，這樣才能培養(yǎng)員工，您才不需要這么忙 員工-請(qǐng)遵守制度，這樣才能勝任工作，你才不會(huì)因怠工而被撤職。 6.猴子與香蕉 西點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室有一個(gè)很經(jīng)典的故事：我把他與培訓(xùn)與服從聯(lián)系起來，與大家分享： 有6只猴子關(guān)在一個(gè)實(shí)驗(yàn)室里，頭頂上掛著一些香蕉，但香蕉都連著一個(gè)水龍頭，猴子看到香蕉，很開心去拉香蕉，結(jié)果被水淋的一塌糊涂，然后6只猴子知道香蕉不能碰了。 然后換一只新猴子進(jìn)去，就有5只老猴子一只新猴子，新來的猴子看到香蕉自然很想吃

12、，但5只老猴子知道碰香蕉會(huì)被水淋，都制止它，過了一些時(shí)間，新來的猴子也不再問，也不去碰香蕉。然后再換一只新猴子，就這樣，最開始的6只猴子被全部換出來，新進(jìn)去的6只猴子也不會(huì)去碰香蕉。 感想： 這個(gè)故事反映的是培訓(xùn)的重要性和無條件的執(zhí)行制度 1.培訓(xùn)的重要性：把好的經(jīng)驗(yàn)做好培訓(xùn)，讓大家共享，培訓(xùn)好了，可以少犯錯(cuò)誤，少走彎路，大家都會(huì)向同一個(gè)方向，也是正確的方向使力，這樣的團(tuán)隊(duì)或公司會(huì)戰(zhàn)無不勝的。 2.制度就是要無條件執(zhí)行的。因?yàn)橹贫仁墙?jīng)驗(yàn)的總結(jié)。不遵守制度是要犯錯(cuò)誤或受懲罰的。 7.海爾張瑞敏擦桌子 如果讓一個(gè)日本人每天擦6遍桌子，他們會(huì)一絲不茍每天擦6遍，而我們中國的員工第一天擦6遍，第二天也

13、會(huì)擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍 張瑞敏曾說過：“工藝上的小差距往往顯示民族素質(zhì)上的大差異” 這就是為什么我們引進(jìn)的一流設(shè)備，而質(zhì)量卻達(dá)不到原由水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達(dá)世界第一，而我們的價(jià)格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一. 三個(gè)老漢想象皇帝的笑話 話說有三個(gè)老漢一天碰到一起了，于是就聊天；聊著聊著就聊到了皇帝身上。 第一個(gè)是個(gè)拾糞的老漢說：“如果我當(dāng)了皇帝，我就下令這條街東面的糞全部歸我；誰去拾就有公差來抓”。 第二個(gè)是個(gè)砍柴的老漢瞪了第一個(gè)老漢一眼說：“你就知道拾糞，皇帝拾糞干啥？如果我當(dāng)了皇帝，我就打一把金斧頭；天天用金斧頭去砍柴”。 第三個(gè)是個(gè)討飯的老漢聽完后哈哈大笑，眼淚都笑出

14、來了；他說：“你們兩個(gè)真有意思，都當(dāng)了皇帝了；還用得著干活嗎？要是我當(dāng)了皇帝，我就天天坐在火爐邊吃烤紅薯”。 這些老漢們就是想壞了腦子，也不知道皇帝是如何生活的。 這個(gè)故事對(duì)我們從事質(zhì)量管理和學(xué)習(xí)質(zhì)量管理的人倒真能引起深思，我們身邊不是經(jīng)常有這樣一些老漢嗎？由于質(zhì)量管理象霧靄的朦朧一樣，因而質(zhì)量管理的海洋既浩瀚又神秘；但同時(shí)質(zhì)量管理又象空氣，經(jīng)常不經(jīng)意的出現(xiàn)在每個(gè)人的身邊；結(jié)果如同這三個(gè)老漢一樣對(duì)質(zhì)量管理并不真的知道卻敢遐想的人還真不少。 這種遐想如果是聊天還可以，可怕的是有些遐想質(zhì)量管理的人卻有機(jī)會(huì)發(fā)揮他的遐想；結(jié)果用對(duì)質(zhì)量管理的這些遐想來代替實(shí)際的質(zhì)量管理，從而引發(fā)了質(zhì)量管理的危機(jī)。 首先

15、質(zhì)量管理是什么，質(zhì)量管理第一是人文科學(xué)；因?yàn)橹越匈|(zhì)量管理，其主體對(duì)象應(yīng)該是對(duì)“人”的行為才稱之為質(zhì)量管理。“人”是社會(huì)時(shí)代的體現(xiàn)，不同的時(shí)代會(huì)產(chǎn)生不同的意識(shí)和價(jià)值觀；所以對(duì)“人”的質(zhì)量管理具有很強(qiáng)的時(shí)代氣息。 其次質(zhì)量管理是按質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計(jì)并實(shí)施的行為，因而質(zhì)量管理又與目標(biāo)形成對(duì)應(yīng)關(guān)系。 第三是行為又與實(shí)施的環(huán)境緊密相連的，因而質(zhì)量管理還與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)的環(huán)境呈依賴關(guān)系。 這樣看來，質(zhì)量管理應(yīng)該是一個(gè)立體三維體系；更為重要的是“人”和“環(huán)境”是一個(gè)隨時(shí)間變化的因素，因而質(zhì)量管理實(shí)際是一個(gè)四維坐標(biāo)的關(guān)系圖。 從質(zhì)量管理的理論構(gòu)成可知：質(zhì)量管理是一個(gè)創(chuàng)造性的行為，因?yàn)樗信c時(shí)俱進(jìn)的藝術(shù)行為；所以質(zhì)

16、量管理成果永遠(yuǎn)是一個(gè)過去式，質(zhì)量管理的成果始終來源于創(chuàng)新。 然而在我們的實(shí)際生活和工作中，卻有一些僅學(xué)習(xí)了一些質(zhì)量管理知識(shí)的人就敢用書本知識(shí)去指導(dǎo)別人的質(zhì)量管理；把一個(gè)四維關(guān)系的質(zhì)量管理理解成為是一個(gè)平面的二維關(guān)系（行為與結(jié)果對(duì)應(yīng)）來進(jìn)行質(zhì)量管理應(yīng)用，結(jié)果這種質(zhì)量管理的曲解只能引發(fā)形式主義而無半點(diǎn)作用。 另外還有一些人因各種原因造就了他的成功，于是為制造光芒而大勢(shì)自造質(zhì)量管理理論；同樣他們也把自己成功的環(huán)境因素和成功時(shí)“人”的行為因素全部拋棄，斷章取義的選取一些理想行為而以質(zhì)量管理新理論進(jìn)行銷售推廣應(yīng)用；可惜了哪些夢(mèng)想成功的人，用這套永遠(yuǎn)也不可能成功的理論還在那里自欺欺人。 此外，由于我國是一

17、個(gè)經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩很大的國家；因而，一些沒有任何質(zhì)量管理底蘊(yùn)的人也會(huì)因種種原因而走上了管理的頂端（企業(yè)老板）；這些連書本上的平面質(zhì)量管理知識(shí)也沒有的人，由于不能屈從下屬的知識(shí)；結(jié)果同樣也是用自己對(duì)質(zhì)量管理的想當(dāng)然來指揮實(shí)際的質(zhì)量管理。 有人說中國的管理不需要職業(yè)經(jīng)理人，因?yàn)橐淮笈哂袑?duì)質(zhì)量管理不求甚解的人在質(zhì)量管理位置上；有人說中國的質(zhì)量管理太落后，可又有誰知道中國質(zhì)量管理落后的真正根源呢。 閑聊時(shí)想象不出的遐想是笑話，可質(zhì)量管理上用想當(dāng)然來代替質(zhì)量管理只能使生產(chǎn)力倒退；因?yàn)橘|(zhì)量管理也是生產(chǎn)力呀。知之為知之，不知為不知；不要用想當(dāng)然代替知識(shí)，更不能用想當(dāng)然來制造質(zhì)量管理科學(xué)。 質(zhì)量管理既是科學(xué)，還是藝

18、術(shù)；質(zhì)量管理靠想當(dāng)然是不行的。成功的質(zhì)量管理不能復(fù)制，質(zhì)量管理的成功永遠(yuǎn)來自于創(chuàng)新；而創(chuàng)新是需要知識(shí)和藝術(shù)的結(jié)合。 割草的男孩(哲理故事) 一個(gè)替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？” 陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工?！?男孩又說：“我會(huì)幫您拔掉花叢中的雜草。” 陳太太回答：“我的割草工也做了?！?男孩又說：“我會(huì)幫您把草與走道的四周割齊?！?陳太太說：“我請(qǐng)的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人?！?男孩便掛了電話，此時(shí)男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？” 男孩說：“我只是想知道我做得有多好！” 感想： 1這個(gè)故事反映的

19、ISO的第一個(gè)思想,即以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，不斷地探詢顧客的評(píng)價(jià)，我們才有可能知道自己的長處與不足,然后揚(yáng)長避短，改進(jìn)自己的工作質(zhì)量，牢牢的抓住顧客。 2這也是質(zhì)量管理八項(xiàng)原則第6條：持續(xù)改進(jìn)思想的實(shí)際運(yùn)用的一個(gè)例子。我們每個(gè)員工是否也可結(jié)合自己的崗位工作，做一些持續(xù)改進(jìn)呢？ 3不光是營銷人員，所有的員工都可以做到讓顧客滿意。對(duì)于營銷人員來說這樣是可以得到忠誠度極高的顧客.對(duì)于我們每個(gè)職能部門員工來說,只有時(shí)刻關(guān)注我們的”顧客（服務(wù)對(duì)象）”,工作質(zhì)量才可以不斷改進(jìn) 4. 這也是溝通的問題, 一個(gè)人想得到公正,客觀的評(píng)價(jià)真的好難。這個(gè)故事是否為我們提供了一個(gè)好的方法呢？應(yīng)該算是一種創(chuàng)新吧。（營銷人員

20、可以借鑒，冒充別人打電話給經(jīng)銷商，看看是否有些地方可以改進(jìn)） 德國人的規(guī)則 最近讀到一篇短文，是嘲笑循規(guī)蹈矩的德國人的：“中國的留德大學(xué)生見德國人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學(xué)生們?cè)谙噜彽膬蓚€(gè)電話亭上分別標(biāo)上了“男”“女”的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國人到底會(huì)怎么樣做。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，所有到電話亭打電話的人，都像是看到廁所標(biāo)志那樣，毫無怨言地進(jìn)入自己該進(jìn)的那個(gè)亭子。有一段時(shí)間，“女亭”閑置，“男亭“那邊寧可排隊(duì)也不往“女亭”這邊運(yùn)動(dòng)。我們的大學(xué)生驚訝極了，不曉得何以“呆”到這份上。 面對(duì)大學(xué)生的疑問，德國人平靜地聳聳肩說：“規(guī)則嘛，還不就是讓人來遵守的嗎？” 感想： 德國

21、人的刻板可以讓我們開心地一連笑上3天，而他們看似有理的解釋，也足以讓某些一貫無視規(guī)則的“國產(chǎn)大能人”笑掉大牙。但是在開心之余，嘲笑之余，我們漠視規(guī)則已經(jīng)多久了？我們總是聰明地認(rèn)為，那些甘愿被規(guī)則約束的人不僅是“死心眼”，簡直是“缺心眼”。規(guī)則是死的可人是活的，活人為什么要被死規(guī)則套住呢？正是因?yàn)檫@樣，我們才會(huì)落后人家好多年。SAP（SAP起源于Systems Applications and Products in Data Processing。SAP既是公司名稱，又是其產(chǎn)品企業(yè)管理解決方案的軟件名稱。SAP是目前全世界排名第一的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃軟件）。是德國人做的，在學(xué)習(xí)SAP的過程中

22、，也感覺到他們的嚴(yán)謹(jǐn)，但是如果我們?cè)谝院蟮膱?zhí)行過程中，漠視制度，那么SAP在實(shí)際應(yīng)用時(shí)會(huì)不會(huì)有障礙呢？ 制度就是讓人來遵守的！請(qǐng)大家牢記這一點(diǎn)！ 為什么買香草冰淇淋汽車就會(huì)秀逗的故事？“請(qǐng)三思而后行！不要輕易下結(jié)論”，一切皆有可能！ 有一天美國通用汽車公司的龐帝雅克（Pontiac）部門收到一封客戶抱怨信，上面是這樣寫的：這是我為了同一件事第二次寫信給你，我不會(huì)怪你們?yōu)槭裁礇]有回信給我，因?yàn)槲乙灿X得這樣別人會(huì)認(rèn)為我瘋了，但這的確是一個(gè)事實(shí)。 我們家有一個(gè)傳統(tǒng)的習(xí)慣，就是我們每天在吃完晚餐后，都會(huì)以冰淇淋來當(dāng)我們的飯后甜點(diǎn)。由于冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯后才投票決定要吃哪一種口味，等大

23、家決定后我就會(huì)開車去買。但自從最近我買了一部新的龐帝雅克后，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發(fā)生了。 你知道嗎？每當(dāng)我買的冰淇淋是香草口味時(shí)，我從店理出來車子就發(fā)不動(dòng)。但如果我買的是其它的口味，車子發(fā)動(dòng)就順得很。我要讓你知道，我對(duì)這件事情是非常認(rèn)真的，盡管這個(gè)問題聽起來很豬頭。為什么這部龐帝雅克當(dāng)我買了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什么時(shí)候買其它口味的冰淇淋，它就一尾活龍？為什么？為什么？ 事實(shí)上龐帝雅克的總經(jīng)理對(duì)這封信還真的心存懷疑，但他還是派了一位工程師去查看究竟。當(dāng)工程師去找這位仁兄時(shí)，很驚訝的發(fā)現(xiàn)這封信是出之于一位事業(yè)成功、樂觀、且受了高等教育的人。工程師安排與這位仁兄的見面時(shí)間剛好是在用

24、完晚餐的時(shí)間，兩人于是一個(gè)箭步躍上車，往冰淇淋店開去。那個(gè)晚上投票結(jié)果是香草口味，當(dāng)買好香草冰淇淋回到車上后，車子又秀逗了。這位工程師之后又依約來了三個(gè)晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事。第三晚，香草冰淇淋，車子“秀逗”。 這位思考有邏輯的工程師，到目前還是死不相信這位仁兄的車子對(duì)香草過敏。因此，他仍然不放棄繼續(xù)安排相同的行程，希望能夠?qū)⑦@個(gè)問題解決。工程師開始記下從開始到現(xiàn)在所發(fā)生的種種詳細(xì)資料，如時(shí)間、車子使用油的種類、車子開出及開回的時(shí)間，根據(jù)資料顯示他有了一個(gè)結(jié)論，這位仁兄買香草冰淇淋所花的時(shí)間比其它口味的要少。 為什么呢？原因是出在這家冰淇淋店的內(nèi)部

25、設(shè)置的問題。因?yàn)椋悴荼苛苁撬斜苛芸谖吨凶顣充N的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將香草口味特別分開陳列在單獨(dú)的冰柜，并將冰柜放置在店的前端；至于其它口味則放置在距離收銀臺(tái)較遠(yuǎn)的后端。 現(xiàn)在，工程師所要知道的疑問是，為什么這部車會(huì)因?yàn)閺南ɑ鸬街匦录せ畹臅r(shí)間較短時(shí)就會(huì)秀逗？原因很清楚，絕對(duì)不是因?yàn)橄悴荼苛艿年P(guān)系，工程師很快地由心中浮現(xiàn)出，答案應(yīng)該是“ 蒸氣鎖”。因?yàn)楫?dāng)這位仁兄買其它口味時(shí)，由于時(shí)間較久，引擎有足夠的時(shí)間散熱，重新發(fā)動(dòng)時(shí)就沒有太大的問題。但是買香草口味時(shí)，由于花的時(shí)間較短，引擎太熱以至于還無法讓“ 蒸氣鎖 ”有足夠的散熱時(shí)間。 感想： 即使有些問題看起來真的是瘋狂，但

26、是有時(shí)候它還是真的存在；如果我們每次在看待任何問題并秉持著冷靜的思考去找尋解決的方法，這些問題將看起來會(huì)比較簡單不那么復(fù)雜。所以碰到問題時(shí)不要直接就反應(yīng)說那是不可能的（IMPOSSIBLE），而沒有投入一些真誠的努力。 做質(zhì)量的首先要相信顧客的投訴,沒有誰閑的無聊找人投訴玩兒！ 人很容易按照自己的思維去考慮問題，所以一般結(jié)論是在自己的習(xí)慣性思維后產(chǎn)生的，因此不一定可靠，認(rèn)真調(diào)查，分析再做決定，不要輕易下結(jié)論，這是國人和老外的不同，顧問老羅曾經(jīng)說過：如果一個(gè)實(shí)驗(yàn)不能重復(fù)五次以上，不要輕易下結(jié)論，而我們呢，經(jīng)常搞一到二個(gè)數(shù)據(jù)，就出了結(jié)論。 “請(qǐng)三思而后行！不要輕易下結(jié)論”就是這個(gè)故事給予我的！ 會(huì)

27、投訴的客戶才是真的回頭客戶或者是真誠的客戶！ 處事態(tài)度，莫若于此！ 若人人皆有此處事態(tài)度 , 何愁公司經(jīng)營不好 ! 降落傘的真實(shí)故事品質(zhì)沒有折扣,多站在消費(fèi)者的觀點(diǎn)想一想 不知道那位大師曾經(jīng)說過這樣的話“品質(zhì)沒有折扣”，品質(zhì)就是按照客戶的要求執(zhí)行！ 這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。在當(dāng)時(shí)，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了99.9%，應(yīng)該說這個(gè)良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。但是美國空軍卻對(duì)此公司說 No, 他們要求所交降落傘的良品率必須達(dá)到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊(duì)商

28、討此事，看是否能夠降低這個(gè)水準(zhǔn)？因?yàn)閺S商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個(gè)程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國空軍一口回絕，因?yàn)槠焚|(zhì)沒有折扣。 后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑出一個(gè)，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機(jī)身跳下。這個(gè)方法實(shí)施后，不良率立刻變成零。 感想： 許多人做事時(shí)常有“差不多”的心態(tài)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會(huì)覺得對(duì)方吹毛求疵而心生不滿！認(rèn)為差不多就行。 或許我們應(yīng)該站在消費(fèi)者的角度想一想：買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，什么滋味??？我們也許會(huì)說：10萬（或10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)，有什么大驚小怪的

29、。但是對(duì)我們來說是十萬分之一，對(duì)于吃到頭發(fā)的消費(fèi)者來說，是100%。試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配錯(cuò)藥事件；每年15，000嬰兒出生時(shí)會(huì)被抱錯(cuò)；每星期有500宗做錯(cuò)手術(shù)事件；每小時(shí)有2000封信郵寄錯(cuò)誤?？戳诉@些數(shù)據(jù)，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因?yàn)槲覀兪巧a(chǎn)者，同時(shí)我們也是消費(fèi)者。 更重要的是，我們因此而感到每天的忙碌工作有所意義，而不是庸庸碌碌的只想換一口飯吃。 一只狐貍發(fā)現(xiàn)一只野豬正在磨他的長牙。而眼前似乎并沒有什么危險(xiǎn)?！耙柏i，你的敵人并不在附近，為什么要磨你的長牙呢?”狐貍問。野豬回答:“如果敵人撲上來，我就沒有時(shí)間再去

30、磨牙了” 可更好地領(lǐng)會(huì)ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的8.5.3條款。這一條款明確地規(guī)定了必須對(duì)設(shè)備進(jìn)行維護(hù)，以便當(dāng)我們使用它時(shí)，其性能是可靠的。我們當(dāng)中有多少人有過這樣的經(jīng)歷，正是由于一個(gè)關(guān)鍵設(shè)備在關(guān)鍵時(shí)候出了故障致使我們誤了重要的開船日期。而故障是由于沒有對(duì)其進(jìn)行維修造成的。 一農(nóng)夫在他的農(nóng)田里撒網(wǎng)，試圖捕捉一直在吃他播下的種子的鶴。在他捕到的鶴中有一只鸛。鸛爭辯著懇求農(nóng)夫放了他：“尊敬的農(nóng)夫，我可不像那些鶴一樣總來吃你播下的種子，我是鸛呀?！?農(nóng)夫回答：“沒準(zhǔn)你確是一只鸛，不過事實(shí)擺在面前我只能說你也來吃我播下的種子了?！?結(jié)果鸛與鶴一起被殺掉了。 在ISO標(biāo)準(zhǔn)中，我們可以找到評(píng)價(jià)質(zhì)量管理體系的指導(dǎo)

31、原則。一個(gè)檢查人員的職責(zé)就是要客觀地報(bào)告所發(fā)現(xiàn)的實(shí)際情況。文檔和記錄應(yīng)準(zhǔn)確并反映實(shí)際情況。如果證據(jù)與被檢查者的陳述不一致，檢查者就要找出其中的原因。 從前，在一座大房子里有一群老鼠。這些老鼠不斷地遭到一只機(jī)靈的、非常勤奮的貓的攻擊。于是這些老鼠召開了一次會(huì)議，討論如何解決他們的問題。一個(gè)年輕聰明的老鼠站起來提出了下面的解決方案：“當(dāng)這只貓出現(xiàn)時(shí),如果我們能夠昕到他的聲音，我們就能夠及時(shí)逃跑。所以，我建議在這只貓的脖子上掛個(gè)鈴鐺?！?眾老鼠對(duì)這個(gè)精彩的解決方案報(bào)以熱烈的掌聲。這時(shí)，一只上了年紀(jì)的老鼠背著手踱上講臺(tái)。他不緊不慢地說：“我倒只有一個(gè)問題，誰去給這只貓掛鈴鐺呢?” 。 讓我們?cè)倩氐酱髅?/p>

32、質(zhì)量循環(huán)并看看如何才能實(shí)施糾正和預(yù)防計(jì)劃。最聰明的莫過于先看看公司在實(shí)施一項(xiàng)計(jì)劃時(shí)的能力。很多計(jì)劃都是由于沒有能夠?qū)θ祟愘Y源做出正確評(píng)價(jià)，沒有能夠正確估計(jì)到可能遇到的約束而以失敗告終。通常，最容易的是提出一項(xiàng)計(jì)劃而不去實(shí)施。說著容易做起來難。 臨終前的父親在病床上告訴他的兒子們，在他的葡萄園里可以找到大量的財(cái)寶。父親死后，兒子們都爭先恐后地奔向葡萄園。為找到藏寶，他們把土地翻了個(gè)底朝天。結(jié)果，并沒有找到任何寶物。不過,由于土地有了新的生機(jī)，來年葡萄獲得了大豐收。 很多公司致力于通過ISO9000質(zhì)量認(rèn)證或達(dá)到其他質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。之所以如此，是迫于來自他們用戶的壓力或者本身是一個(gè)市場(chǎng)策略。隨著這些措施

33、的實(shí)施，公司發(fā)現(xiàn)他們已經(jīng)在很大程度上改進(jìn)了質(zhì)量管理工作。他們從中得到的利益超過了他們的全部預(yù)想。他們的公司蓬勃發(fā)展起來。 因2001在中國手機(jī)市場(chǎng)都說愛立信手機(jī)如何如何不好。當(dāng)時(shí)，他的“T28”存在質(zhì)量問題。這本身就是一種錯(cuò)誤，但更大的錯(cuò)誤在于愛立信漠視這種錯(cuò)誤。幾乎所有的媒體都注意到了“T28” 質(zhì)量問題，但是愛立信卻不承認(rèn)他們的手機(jī)存在質(zhì)量問題，而且企圖用金錢來封媒體的嘴。而且他們的服務(wù)質(zhì)量也很差，比如“我的手機(jī)說話器壞了，送到愛立信的維修部門，修了很長時(shí)間沒解決問題，最后被告之主板壞了，要化700元更換，而我在個(gè)體維修部修了一下只化了25元就修好了”。 更離譜的是當(dāng)時(shí)愛立信的幾款新手機(jī)在

34、沒有取得電信部門的入網(wǎng)許可證的情況下就在市場(chǎng)銷售。 質(zhì)量和服務(wù)的缺陷，使愛立信輸?shù)袅怂麖臎]想放棄的中國市場(chǎng)，也輸?shù)羲麄€(gè)自己。 此，分廠廠長當(dāng)即下令：當(dāng)天生産的1000餘臺(tái)洗衣機(jī)全部複檢。而複檢的結(jié)果：成品機(jī)沒有什麼問題?？稍虺鲈谀睦锬兀恳呀?jīng)很晚了，員工們誰也沒走，又用了兩個(gè)多小時(shí)，才查出原來是發(fā)貨時(shí)多放了一枚。 預(yù)防大于治療質(zhì)量重在預(yù)防 俗話說：預(yù)防重于治療，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，縱觀許多企業(yè)，他們往往忽視了預(yù)防的重要性，他們不愿意化費(fèi)少許的錢去提前預(yù)防不良的發(fā)生，而在市場(chǎng)告急大批返工產(chǎn)品大批退回的時(shí)候花費(fèi)超過預(yù)防成本十倍甚至更多的成本去圍堵那個(gè)漏洞！下面的列子，正是那些

35、企業(yè)的寫照，只是那個(gè)主人比較聰明，至少他能在事發(fā)后認(rèn)識(shí)到預(yù)防的重要性。 有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會(huì)有火災(zāi)，主人聽了沒有做任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng)四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。 有人對(duì)主人說：“如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備宴席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時(shí)醒悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的那個(gè)

36、客人來吃酒。 檢驗(yàn)是在過程結(jié)束后把壞的從不好的里面挑選出來的，是“馬后炮”，而不是促進(jìn)改進(jìn)。檢驗(yàn)告知已發(fā)生的事情太遲、缺陷工作產(chǎn)生，會(huì)遺漏一些缺陷，不能產(chǎn)生符合項(xiàng)。而預(yù)防采取一切措施避免不良發(fā)生，就像用免疫和其他預(yù)防的方法治療疾病一樣，防止產(chǎn)生不符合要求而付出過多代價(jià)的問題。傳統(tǒng)的觀念把重點(diǎn)放在產(chǎn)品完工后的檢驗(yàn)。我們想要做的則是完善按產(chǎn)品服務(wù)的系統(tǒng)工作） “阿波羅”登月號(hào)共有580萬個(gè)零件，如果以1%不良算的話，就有5.8萬個(gè)零件有問題，即使以目前最好的公司的質(zhì)量水平99.99966%（3.4PPM）來算，也有6000個(gè)零件有問題，哪怕是一億分之一的不良都會(huì)造成致命的危害。 這是一個(gè)發(fā)生在第二

37、次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。在當(dāng)時(shí)，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了99.9%，應(yīng)該說這個(gè)良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。但是美國空軍卻對(duì)此公司說 No, 他們要求所交降落傘的良品率必須達(dá)到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便去飛行大隊(duì)商討此事，看是否能夠降低這個(gè)水準(zhǔn)？因?yàn)閺S商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個(gè)程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國空軍一口回絕，因?yàn)槠焚|(zhì)沒有折扣。后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑出一個(gè)，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機(jī)身跳下。這個(gè)方法實(shí)施后，不良率立刻變成零。 在品質(zhì)問題上我們沒有折扣可打，不符合標(biāo)準(zhǔn)就是不符合標(biāo)準(zhǔn)，沒有任何討價(jià)還價(jià)的余地。你對(duì)品質(zhì)上打折扣，客戶也會(huì)對(duì)你打折扣的！我們決不向不符合要求的情形妥協(xié)，我們要極力預(yù)防錯(cuò)誤的發(fā)生，而我們的顧客也就不會(huì)得到不符合要求的產(chǎn)品或服務(wù)了，這就是“零缺陷” 。 對(duì)品質(zhì)的一些認(rèn)識(shí)： 品質(zhì)是檢驗(yàn)出來的 錯(cuò)！