企業(yè)培訓與海爾模式.ppt

1、1Guang ying,企業(yè)培訓與海爾模式,2,目錄,海爾模式內容綱要 海爾集團全體職工年齡、學歷層次圖 海爾人力資源開發(fā)的基本理論 海爾用人觀念 人本企業(yè)的主要特征 學習的壓力來自于市場 海爾管理模式成功的要點分析 海爾集團培訓同步流程 圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確定培訓需求 海爾集團人員素質解決方案1 海爾集團人員素質解決方案2 海爾集團人員素質解決方案3 海爾集團人員素質解決方案4 海爾培訓原則與要求 海爾培訓原則與要求 員工的最根本需求 與激勵相結合，建立培訓監(jiān)督激勵考核機制 建立有效的激勵驅動機制 建立有效的激勵驅動機制 不斷創(chuàng)新的培訓形式 以創(chuàng)新的培訓模式推進培訓的效果 培訓流程圖,3,目錄2

2、,海爾培訓體系的建立及改善 出人才的機制 賽馬不相馬 海爾培訓體系的建立及改善 生涯設計是核心 以創(chuàng)新的培訓模式，推進培訓效果 使命與“第五項修煉” 系統(tǒng)思考: 將引導一條新路 21世紀領導的成功關鍵 第一至第四項修煉 學而時習之，不亦樂乎 領導新使命 建立學習型組織 傳統(tǒng)觀念上的領導 新型領導的目標 領導是設計師 領導是教師 1 領導是教師 2,4,目錄3,企業(yè)培訓方法選擇分析 講授法 演示法 研討法 視聽法 角色扮演法 案例研究法 模擬與游戲法 不同培訓方法的效果比較,5,目錄4,企業(yè)培訓發(fā)展新趨勢 管理訓練受重視的主題 管理訓練受重視之教學 認識培訓 關于培訓的正確觀念 培訓過程詳解 1

3、 培訓過程詳解 2 培訓過程詳解 3 培訓過程詳解 4 培訓過程詳解 5,6,目錄5,Hrm人力資源主管培訓課程之一 一、培訓系統(tǒng)設計與運作 二、 培訓體系的概念 三、 培訓需求的調查 四、 培訓計劃的編寫 五、 培訓的組織與實施 六、 內部講師團的建立與培養(yǎng)以及課程 七、 培訓效果評估,7,目錄6,企業(yè)內訓課程體系 第一部分 高階主管發(fā)展系列課程 第二部分 人力資源管理系列課程 第三部分 市場營銷管理系列課程 第四部分 財務管理系列課程第五部分 財務管理系列課程 第六部分 個人發(fā)展系列課程 第七部分 生產與供應管理系列課程 企業(yè)內訓服務流程 道可道顧問海爾培訓課題 道可道培訓資料獲取方法,8

4、,海爾模式內容綱要,海爾集團人力資源現狀 以提高市場效果為目標實施的創(chuàng)新能力培訓 以創(chuàng)新的培訓模式推進培訓效果 與人力資源開發(fā)緊密結合，拓展培訓深度及廣度 與激勵相結合，建立培訓考核機制 回報社會是海爾培訓工作的延伸,9,集團現在管理人員平均年齡26歲，中級以上人員平均年齡31歲；獲得省市級技術撥尖人才23人、獲政府特殊津貼人員9人 1997年以來集團共收到合理化建議13.6萬條，被采納7.8萬條，創(chuàng)效益達4.1億元。96年以來用員工名字命名的小改小革共746個,海爾集團全體職工年齡、學歷層次圖,10,企業(yè)的動能是由員工群眾和速度兩個因素相乘得到的，缺少 哪一個都不行，新的開發(fā)要堅持以人為本，

5、再好的辦法主意也必須員工 接受才能推進。,海爾人力資源開發(fā)的基本理論,創(chuàng)造的動能 = 員工群眾 速度,致力于提高業(yè)績的成果的員工人數,能夠實現成果和形成新倡議的速度,以人為本、能本管理,11,人人是人才，賽馬不相馬 先造人才，再造名牌 部下素質不高不是我的責任，但提高不了部下的素質就是我的責任。 服務是人力資源開發(fā)部門的產品，提供不出好的產品則要被索賠。 帕列托8020法則：關鍵的少數制約著次要的多數。你有多大的能耐，我就給你搭多大的舞臺 搭舞臺，發(fā)揮每個人的潛能 去研究機制而不是研究具體的人 人是開發(fā)和使用出來的，而不是管出來的 激勵是提高員工素質最有效的手段 培訓可以培養(yǎng)其具有技能、分配激

6、勵可以讓其想干，激勵與培訓是提高員工素質最有效的手段，培訓與激勵相結合才能發(fā)揮作用,海爾用人觀念,12,人本企業(yè)的主要特征,第一個主要特征是在信任員工的基礎上激發(fā)全體員工的個人創(chuàng)造性和能動性 。 第二個主要特征是推動企業(yè)進行有效的學習，使之具備持續(xù)性自我更新的能力 。 第三個主要特征是把公司目標與一些值得長期追求的人類理想聯(lián)系在一起，鼓勵人們?yōu)閷崿F共同的目標和價值而共同努力，而不是局限在狹隘的自身利益中。,人本企業(yè)的管理有別于此前其他管理模式，存在三個主要特征,13,學習的壓力來自于市場,學習的壓力首先來自市場，現在的市場需要決策人具有較高的綜合素質，正如我們創(chuàng)出的OEC管理模式所倡導的“練為

7、戰(zhàn)，不為看”一樣，只有抓緊每一分鐘時間來提高自己的綜合素質，使自己的知識水平、認識能力、判斷能力都進入一個高層次上，才能適應市場的變化。 張瑞敏 培訓和培養(yǎng)是任何意義上的人力資源管理的活動中心如果沒有把培訓看作是實現經營計劃的重要組成部分，呢就很難說這樣的公司承擔了人力資源管理的責任。 Ewartkeep 在培訓上投入一億美元，就有30億美元的匯報。 摩托羅拉 未來企業(yè)的競爭是學習能力的競爭 皮得*圣吉,14,海爾管理模式成功的要點分析,最基礎的做法管理是嚴肅的愛！培訓能體現 第一 目標“明” 第二 規(guī)則“細” 第三 責任“清” 第四 培訓“透” 第五 文化“勁” 第六 控制“嚴” 第七 領導

8、“先” 第八 創(chuàng)新“強” 第九 精神“恒”,15,海爾集團培訓同步流程,回報社會 （與供應鏈共同提高）,回報社會 對消費者的忠誠及共同提高,1.培訓需求 圍繞企業(yè)發(fā)展目標,5.培訓監(jiān)督體系 （培訓與激勵相結合）,4.培訓績效評價 與人力資源相結合， 提高培訓效果,2.不斷創(chuàng)新及拓展 培訓內容及形式,3.創(chuàng)新培訓的支持 （基礎及軟硬環(huán)境）,16,企業(yè)戰(zhàn)略是方向三個階段,人力資源開發(fā)要隨時適應 企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要,計點到位、計效聯(lián)酬 三工并存、動態(tài)轉換,在位要受控、升遷靠競爭 屆滿要輪流、末尾要淘汰 多種形式的考核激勵分配機制,全員SBU 負債經營 SST市場鏈,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確定培訓需求,17,海

9、爾集團人員素質解決方案,改善的需求,對組織的需求進行分析,其他需求,能力需求,其他需求,培訓需求,培訓,ISO10015培訓 需求確定流程,根據戰(zhàn)略決定預算，有效推進。 ISO10015的預算有效性。 過去往往是領導決定或員工自己隨意報。 平時業(yè)績是實施戰(zhàn)略在每日的體現，依據平日的業(yè)績考核結果，確定其培訓需求。并建立動態(tài)培訓BOM。,崗位市場目標預算,企業(yè)戰(zhàn)略目標,母本分析,崗位階段市場目標預算,能力培訓課題預算BOM,現有業(yè)績考核A/B/C,確定培訓課題,找出差距,會干不干或不想干,不會干,分配/激勵,培訓,解決想干,解決創(chuàng)新干,解決會干,18,海爾集團人員素質解決方案,19,海爾集團人員素

10、質解決方案,市場人員培訓預算BOM,年度計劃（市場）,產品造勢小三角,培 訓 模 塊 A/B/C /D/E,市場,質量,交貨期,A:獲取 訂單量,B:執(zhí)行 訂單量,C:135 及139,產品推介BOM,產品分析BOM,出料規(guī)劃指導BOM,市場經理激勵機制,訂單內盜或能提 應到/實到 應提/實提,訂單內到貨不提。 不提的解決措施及預防,幸好經理到公茂/到店/到型號預算,當地化買點及方案 幸好投入產出比預算,139路線,七種武器運用,市場經理及直銷員培訓,D:造勢產品網絡推進（大三角）,E:造勢產品投放（大三角）,20,海爾培訓原則與要求,原則（依據ISO10015即企業(yè)戰(zhàn)略確定） 選準母本，找準

11、差距 干什么學什么，需什么補什么 急用先學 要求（依據員工業(yè)績及素質事先確定預算） 管理人員培訓每年培訓不少于100小時 操作人員每年不少于40小時 培訓與個人的實際工作緊密結合，已完成工作目標進行,培訓的目標 必須與企業(yè)的發(fā)展目標相結合。 培訓必須與市場效果相掛鉤。,基本原則,21,以提高市場效果為目標實施創(chuàng)新能力的培訓,培訓模式 （與市場效果結合確定） 問題培訓 （改變觀念） 創(chuàng)新能力培訓 （提高技能） 發(fā)展能力培訓 （提高國際競爭力）,價值觀培訓 海爾人宣傳 上限灌輸，上級的表率作用 文化互動案例培訓 員工的話與畫 游戲 價值觀 什么是對的，什么是錯的 什么該干，什么不該干,創(chuàng)新及發(fā)展能

12、力培訓,培養(yǎng)高素質人才 借力的思路 全球的思路 創(chuàng)新的思路,按為資格認定基多技能培訓，培訓參與國際競爭的基本素質及能力 上崗“三應”培訓及崗位資格認定BOM 技能高星級達標BOM 多技能星級段位升遷培訓推進BOM 動態(tài)計分激勵考核培訓BOM,再提高培訓 學歷培訓 工商管理知識培訓 新知識培訓,22,與激勵相結合，建立培訓監(jiān)督激勵考核機制,培訓觀念 激勵是提高人員素質最有效的手段 80/20原則：“兵隨將轉，無不可用之兵”。下級素質低不是你的責任，但不能提高下級素質就是你的責任。,培訓與激勵相結合 培訓效果與員工個人的報酬掛鉤 每次培訓的考核以具體工作中的最短板為考核課題 培訓效果與員工的崗位結

13、合，且動態(tài)考核。 每個中層管理人員定期要到海爾大學授課，不能授課就是崗位不合格,23,能都滿足每個員工最深層次、也最根本的需求， 不是金錢、物質，而是自身價值的發(fā)現和實現,自我實現 社會認同 生存條件,阿爾德弗*修正,員工的最根本需求,24,建立有效的激勵驅動機制,目標的驅動 與目標的差距變?yōu)閯恿?路線的驅動 縮減差距的路線日清的驅動 激勵的驅動 目標考核 自我價值實現的驅動 14種工資激勵模式，結合目標體系進行考核 報酬與市場終極目標掛鉤的分配導向激勵 即時激勵機制 過程導向的激勵,25,以提高市場效果為目標實施創(chuàng)新能力的培訓既是以實際工作中出現的問題或成功的模式為案例進行互動式討論，培訓其

14、具有正確的市場觀念，參與國際競爭的創(chuàng)新和發(fā)展能力，提高崗位履行能力。,發(fā)展能力培訓,履行崗位能力培訓,創(chuàng)新能力培訓,價值觀培訓,知識 （自學）,案例的本質及知識,26,不斷創(chuàng)新的培訓形式,27,以創(chuàng)新的培訓模式推進培訓的效果,現 場,互 動,案 例,即 時,工作現場變 為培訓現場,將管理考核變?yōu)榕嘤枂?將專業(yè)會變成培訓會,以工作中出現的案例 到現場即時培訓,變老師/領導為教練 將索賠單變?yōu)榕嘤枂?利用各種培訓形式 （研討會/成果發(fā)布會/小組會）,現場培訓， 培養(yǎng)員工務實精神,案例培訓， 培養(yǎng)實戰(zhàn)型人才,即時培訓， 培養(yǎng)員工解決問題 的緊迫性和時效性,互動培訓， 碰撞出閃光的火花,訓,培,現場,

15、試點,28,培訓流程圖,29,海爾培訓體系的建立及改善,培訓職責的確立,觀念的改變,機制的確立,全員培訓,引入市場鏈,終身學習 終身培訓,培訓“一票 到底”,80/20 原則,培訓與 激勵相結合,日清考核 差異分析,9A評價 差異分析,訪談,調查問券,培訓需求的確定及崗位能力的評估,培訓體系文件的轉化,依據市場變化不斷創(chuàng)新修訂,專門培訓 的推進,多技能培 訓的推進,現場即時 培訓的 推進,與質量體 系相結合 培訓的 推進,自查,互查,抽查,糾 偏,開放的培訓系統(tǒng),工作學習化,崗位必存求進,崗位自存求進,9A自檢求進,互勉式求進,作業(yè)與工作結合,培訓效果的 評估與改善,30,生涯設計是核心,三種

16、類型,三種職業(yè)生涯設計：,變管人為開發(fā)人,31,出人才的機制 賽馬不相馬,集團內每月8號會的考評，使干部不是上來后一勞永逸，而是不斷參加競賽，就象運動會中本屆的冠軍仍要參加下屆的競賽。99年共有3人競聘到副總裁、常務副總裁的崗位，有4人競聘 到本部長的崗位，淘汰下崗本部長1人、事業(yè)課長1人。2000年有1名本部長被淘汰，有6名競爭 到本部長崗位，有1人從99年被淘汰今年又重新競爭本部長崗位,來自個人的主觀阻力,來自個人努力的自動力,來自企業(yè)內部競爭環(huán)境和機制的粗動力和推動力,爭做先進的激勵力、行動力,來自外部環(huán)境的阻力,32,以創(chuàng)新的培訓模式，推進培訓效果,培訓的目的不在于學，而在于果,33,

17、終生學習已成為必要 要始終堅持第五項修煉- （關于思路決定出路的基礎） 系 統(tǒng) 思 考,使命與“第五項修煉”,34,系統(tǒng)思考: 將引導一條新路,使人由片面看到整體; 從對現狀作出反應, ，轉為創(chuàng)造未來; 從迷失的細節(jié)中，到掌握動態(tài)的均衡搭配; 讓我們看到 ：小而效果集中的高杠桿點; 產生以小搏大的力量.,35,系統(tǒng)思考的提示,今日的問題來自昨天的解 愈用力推, 系統(tǒng)反彈力愈大 顯而易見的解往往無效 對策可能比問題更糟 欲速則不達 因與果在時空上并不緊密相連 魚與熊掌可以兼得 不可分割的整體性 沒有絕對的內外,36,第一至第四項修煉,第一項修煉: 自我超越 第二項修煉: 改善心智模式 第三項修煉

18、: 建立共同愿望 第四項修煉: 團隊學習,37,學而時習之，不亦樂乎,這一儒家極力宣揚的概念，正在現代管理學和領導學中被賦予新的含義： 工業(yè)文明的后遺癥之一，就是大家都想要特效藥。而且，工業(yè)革命加深了專業(yè)化程度，加深了社會分化，更加深了人類思想的割裂。與現代管理系統(tǒng)有關的每一件事，都根源于這種分割的思想上。 研究結論認為：分工、片段、分裂的思考方式，使人無法探究隱藏在事物背后的系統(tǒng)結構運動的巨大力量，結果一個片面的解決之道，造成更多的新問題。從全球的危機，各國政府的困境，到企業(yè)的成長問題，都可以歸結這個問題。,38,21世紀領導的成功關鍵,與19、20世紀有很大不同： 做領導 就是當設計師、做

19、教授 企業(yè) 必須是學習型組織,39,領導新使命,組織變革、流程重建、結構調整、做法重整等等，企業(yè)都快被層出不窮的新運動整死，仍跟不上環(huán)境的發(fā)展，員工更跟不上企業(yè)領導的思路。 人們最后發(fā)現 ：只有每個人重新學習，組織才能徹底改變建立學習型組織！,40,建立學習型組織,傳統(tǒng)權威式的官僚層級組織，對商業(yè)環(huán)境的變化反應太慢，以至不能再生存。在新的環(huán)境下，最成功的企業(yè)將是學習型組織，一種充滿活力和適應能力的企業(yè)。 企業(yè) 學會學習，學會適應環(huán)境的變遷。,41,傳統(tǒng)觀念上的領導,指明方向、作出關鍵決策、武裝隊伍的特殊人。 深深根植于一個個人化和非系統(tǒng)化世界的視角。 領導是英雄 在危機時代崛起的偉人。 在中國

20、 關系是第一領導力 （傳統(tǒng)上一點都不錯）。但是， 只要這種迷思還在流行，他們仍然專注于短期事件和充滿個人魅力的英雄行為，而不重視系統(tǒng)化的力量與集體智慧,42,新型領導的目標,發(fā)號司令式的領導、傳統(tǒng)上的權威形象已被看作太簡單化了; 新的理論認為：領導應該忙于文化的格式化建造組織文化并推動其演進。 在學習組織中，與傳統(tǒng)領導職能完全不同，領導的關鍵目標是設計師、教師，要徹底改變的管家形象。,43,領導是設計師,領導勞而無功、團隊效率低下往往是設計的差勁。 組織的設計不要搬弄框架與線條。組織設計的第一步任務是集中所追求的運作創(chuàng)意、遠景及人們生存的核心競爭力。 幾乎沒有什麼領導藝術比核心競爭力的建設對組

21、織更有沖擊力。,44,領導是教師 1,教師這一領導職能，起始于使人們對重大問題的啟蒙開智。 在大多組織、大多數人中，“現實”是意味著必然出現的壓力，必然反映的危機或必須接受的限制。 作為教師的領導是幫助人們重建對現實的觀察；讓他們看到情況或事情運動的本質然后，再讓他們發(fā)現沖刺未來的可能。 殼牌的左右銘“計劃就是學習” 目的建立共同愿望、推廣共有的思維模式、共創(chuàng)統(tǒng)一的文化、步調一致的快速前進或提高核心競爭力,45,領導是教師 2,領導將從三個方面影響人們的看法,系統(tǒng)結構（動態(tài)性的）,行為模式（責任性的）,事 件（反應性的）,46,企業(yè)培訓方法選擇與分析,講授法、演示法、研討法、視聽法、角色扮演法

22、、案例研究法和模擬與游戲法。 各種教育培訓的方法具有各自的優(yōu)缺點，為了提高培訓質量，往往需要將各種方法配合運用。,47,講授法,【要求】 -講授內容要有科學性，這是保證講授質量的首要條件-講授要有系統(tǒng)性，條理清晰，重點突出-講授時語言要清晰，生動準確-必要時運用板書-培訓師與受訓者要相互配合，這是取得良好的講授效果的重要保證 【優(yōu)點】 -有利于受訓者系統(tǒng)地接受新知識-容易掌握和控制學習的進度 -有利于加深理解難度大的內容 -可以同時對許多人進行培訓 【缺點】 -講授內容具有強制性-學習效果易受培訓師講授的水平影響 -只是培訓師講授，沒有反饋-受訓者之間不能討論，不利于促進理解-學過的知識不易被

23、鞏固,就是培訓師通過語言表達，系統(tǒng)地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。,48,演示法,【要求】 -示范前準備好所有的用具，擱置整齊 -讓每個受訓者都能看清示范物 -示范完畢，讓每個受訓者試一試 -對每個受訓者的試做給予立即的反饋 【優(yōu)點】 -有助于激發(fā)受訓者的學習興趣 -可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結合 -有利于獲得感性知識，加深對所學內容的印象 【缺點】 -適用范圍有限，不是所有的學習內容都能演示 -演示裝置移動不方便，不利于培訓場所的變更 -演示前需要一定的費用和精力做準備,這是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓者明白某種工作是如何完成的。,4

24、9,研討法,【要求】 -每次討論要建立明確的目標，并讓每一位參與者了解這些目標 -要使受訓人員對討論的問題發(fā)生內在的興趣，并啟發(fā)他們積極思考 -在大家都能看到的地方公布議程表（包括時間限制），并于每一階段結束時檢查進度 【優(yōu)點】 -受訓人員能夠主動提出問題，表達個人的感受，有助于激發(fā)學習興趣 -鼓勵受訓人員積極思考，有利于能力的開發(fā) -在討論中取長補短，互相學習，有利于知識和經驗的交流 【缺點】 -討論課題選擇得好壞將直接影響培訓的效果 -受訓人員自身的水平也會影響培訓的效果 -不利于受訓人員系統(tǒng)地掌握知識和技能 【研討形式】 -演講 -小組討論 -沙龍 -集體討論 -委員會式 -系列研討式,

25、通過培訓師與受訓者之間或受訓者之間的討論解決疑難問題,50,視聽法,【要求】 -播放前要清楚地說明培訓的目的 -依講課的主題選擇合適的視聽教材 -以播映內容來發(fā)表各人的感想或以“如何應用在工作上”來討論，最好能邊看邊討論，以增加理解 -討論后培訓師必須做重點總結或將如何應用在工作上的具體方法告訴受訓人員 【優(yōu)點】 -由于視聽培訓是利用人體的五種感覺（視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺）去體會的一種培訓，所以比講授或討論給人更深的印象。并且教材內容與現實情況比較接近，不單單是靠理解，而是借助感覺去理解 -生動形象且給聽講者以新近感，所以也比較容易引起受訓人員的關心和興趣 -視聽教材可反復使用，從而能更

26、好地適應受訓人員的個別差異和不同水平的要求 【缺點】 -視聽設備和教材的購置需要花費較多的費用和時間 -選擇合適的視聽教材不太容易 -受訓人員受視聽設備和視聽場所的限制,就是利用幻燈、電影、錄像、錄音、電腦等視聽教材進行培訓，多用于新進員工培訓中。,51,角色扮演法,【要求】 -宣布練習的時間限制 -強調參與者實際作業(yè) -使每一事項都成為一種不同技巧的練習 -確保每一事項均能代表培訓計劃中所教導的行為 【優(yōu)點】 -有助于訓練基本動作和技能 -提高人的觀察能力和解決問題的能力 -活動集中，有利于培訓專門技能 -可訓練態(tài)度儀容和言談舉止 【缺點】 -人為性 -強調個人 -容易影響態(tài)度、不易影響行為

27、 -角色扮演的設計 -角色扮演的實施,設定一個最接近現在狀況的培訓環(huán)境，指定參加者扮演某種角色，借助角色的演練來理解角色的內容，從而提高主動地面對現實和解決問題的能力。,52,案例分析法,【優(yōu)點】 -它提供了一個系統(tǒng)的思考模式 -在個案研究的學習過程中，接受培訓可得到另一些有關管理方面的 知識與原則 -活動集中，有利于培訓專門技能 -有利于使接受培訓者參與企業(yè)實際問題的解決 -正規(guī)案例分析使學生得到經驗和鍛煉機會 -容易養(yǎng)成積極參與和向他人學習的習慣 -直觀 【缺點】 -案例過于概念化并帶有明顯的傾向性 -案例的來源往往不能滿足培訓的需要 -需時較長，對受訓者和培訓師要求較高,這是利用書或影片

28、，將實際或想象的情況，用相當詳細的方式描述出來。它的重點是對過去所發(fā)生的事情作診斷或解決特別的問題，它比較適合靜態(tài)地解決問題。,53,模擬與游戲法,【要求】 -游戲涉及競爭 -必須有一定的游戲規(guī)則 -有一定的結局 【優(yōu)點】 -激發(fā)參訓者的積極性 -改善人際關系 -理解深刻 -可使參訓者聯(lián)想到現實的后果 【缺點】 -簡單化 -使人缺少責任心 -比較費時 -模擬游戲的有效性并沒有得到證實 -后勤問題,54,不同培訓方法的效果比較,55,企業(yè)培訓發(fā)展新趨勢, 21世紀的HRD要建立新的專長及工作模式 學習科技將廣泛用來提升工作績效 培訓EQ能力對個人與組織生涯發(fā)展有直接助意 組織中教育訓練已由PUL

29、L策略走向PULL策略 訓練績效評估四層次逐漸受企業(yè)重視 企業(yè)開始重視專長導向的訓練以適應競爭 企業(yè)內教育訓練工作者角色將轉型為績效顧問 隨著全球化發(fā)展,跨越國界的訓練漸受要求,遠距離網絡教學方式頁正實施 訓練課程逐漸重視提升創(chuàng)造力及腦力開發(fā) 企業(yè)大學扮演愈重要角色,企業(yè)內部講師體系建立益趨重要.,56,管理訓練受重視的主題,策略規(guī)劃,愿景領導 學習性組織 團隊領導,團隊合作 EQ,NLP 組織改造,流程管理成效評估的方式 顧客關系管理,57,管理訓練受重視之教學,動態(tài)式教學(個案,游戲.模擬,錄映帶,野外拓展訓練等) 自助式學習(學習手冊+錄映帶+錄音帶+CD-ROM) 評估式發(fā)展(評估中心

30、評鑒+訓練發(fā)展) 遠距離教學,網絡教學,INTERNET,INTRANET網絡教學,有線網絡寬帶教學 內部講師 戶外教學,58,認識培訓,一、關于培訓的正確觀念 二、培訓過程詳解,59,一、關于培訓的正確觀念,1員工訓練不是“流行”，不應為訓練而訓練； 2員工訓練不是“萬靈丹”，有些管理上的難題應以其他方式解決； 3員工訓練本質上是“成人學習”，過程及方法切忌刻板僵化； 4員工訓練應重視“自我發(fā)展”，才有實質化效果； 5員工訓練是各級主管的分內工作，非僅是人力資源部訓練單位的職責 6員工訓練應配合企業(yè)文化加以調適，而非全盤套用其他企業(yè)方式。,60,二、培訓過程詳解,1員工在培訓過程中的角色 （

31、1）對個人的成長與發(fā)展負擔完全責任 （2）自我評估個人的優(yōu)點、技能、興趣及工作價值觀 （3）尋找多種方案，并評估其可能性 （4）發(fā)展具體與實際的行動計劃 （5）執(zhí)行計劃中的步驟，以達成個人的成長與發(fā)展目標,61,二、培訓過程詳解 2,2主管在培訓過程中的角色（1）創(chuàng)造一個員工能發(fā)揮個人潛能的工作環(huán)境（2）扮演好“催化劑”的角色，鼓勵部屬追求個人成長與發(fā)展（3）指導支持員工的發(fā)展（4）與員工共同制訂一套實際、有用的“發(fā)展計劃”（5）定期回饋員工績效表現及發(fā)展計劃實施情況,62,二、培訓過程詳解 3,（1）創(chuàng)造一個員工能發(fā)揮個人潛能的工作環(huán)境（2）扮演好“催化劑”的角色，鼓勵部屬追求個人成長與發(fā)展

32、（3）指導支持員工的發(fā)展（4）與員工共同制訂一套實際、有用的“發(fā)展計劃”（5）定期回饋員工績效表現及發(fā)展計劃實施情況,63,二、培訓過程詳解 4,3組織在培訓過程中的角色（1）提供一個鼓勵員工成長與發(fā)展機會的工作環(huán)境（2）提供促進員工發(fā)展的方法A內部晉升制度B公布企業(yè)內工作機會C內部培訓計劃D進修教育的資助E企業(yè)內部生涯發(fā)展,64,二、培訓過程詳解 5,4培訓者在培訓過程中的角色與職責（1）角色：管理者、顧問、策劃者、培訓師。（2）職責：A以協(xié)調、管理、建議等方式支持公司內部所實施的培訓B激發(fā)主管的管理才能C協(xié)助企業(yè)文化的形成D了解成人學習動機、模式調查研究有關培訓理論、方法,65,Hrm人力

33、資源主管培訓課程之一 培訓系統(tǒng)設計與運作,課程目標： 學習培訓系統(tǒng)管理的程序 培訓系統(tǒng)設計的操作方法，了解培訓需求調查、培訓計劃制定、課程設計、課堂實務、培訓效果評估、經費預算等，探討建立有效培訓體系 建立課程設計小組以及課程體系的運作方法 探討建立內部講師制度以及企業(yè)內部講師的挖掘與培養(yǎng)的實際操作 了解培訓與招聘、培訓與評估、培訓與個人及組織發(fā)展聯(lián)系 探討學習型組織的建立 WHO SHOULD ATTEND（參加人員）： 公司總經理、人力資源經理、培訓經理、人力資源專業(yè)人員及任何涉及培訓工作的管理人員,66,二、 培訓體系的概念,1 培訓部門的組織A. 培訓部門在一間公司的地位B. 培訓部門

34、人員分工C. 講師的素求與講師體系D. “企業(yè)是學堂，人人是講師”，建 造一個學習型組織2 培訓計劃與預算A. 培訓經費的來源B. 培訓費用的分配C. 培訓年度計劃的制訂3 培訓課程體系4 培訓實施5 培訓評價與反饋,67,三、 培訓需求的調查,1 培訓需求與工作分析（職位說明書）2 培訓需求與考核評估3 培訓需求調查表格的設計4 培訓需求調查的其他方法,68,四、 培訓計劃的編寫,1. 考慮員工需求及組織發(fā)展需求2. 培訓計劃的制訂過程,69,五、 培訓的組織與實施,1設定培訓目標，選擇培訓方案與培訓形式 2 培訓內容與課程的設計 3教師的選擇 4 教學場地安排 5 教學流程與監(jiān)控,70,六

35、、 內部講師團的建立與培養(yǎng)以及課程,設計小組的運作1. 內部講師的評選2. 內部講師的培訓3. 內部講師的獎勵與評鑒4. 課程設計小組與課程設計實務,71,七、 培訓效果評估,1. 培訓評價的原則2. 確定評價內容與標準3. 培訓效果評價方法4. 培訓效果分析處理,72,企業(yè)內訓課程體系,*管理趨勢與經營個案分析*戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)經營分析*企業(yè)價值評估*市場營銷戰(zhàn)略管理*組織行為學與人力資源管理*財務管理與財務分析*管理系統(tǒng)與管理技巧*問題分析與決策*團隊精英教練*創(chuàng)造力開發(fā),第一部分 高階主管發(fā)展系列課程,73,第二部分 人力資源管理系列課程,*網絡時代的人力資源管理*招聘、面試與挑選雇員技巧*評估與考核*企業(yè)教育訓練規(guī)劃與執(zhí)行*人事診斷技術*職業(yè)生涯規(guī)劃技術*薪酬與福利系統(tǒng)設計與運作,74,第三部分 市場營銷管理系列課程,*非營銷背景的行銷課程*市場營銷戰(zhàn)略管理*品牌管理*消費心理分析*市場調研*廣告促銷與媒介分析*銷售經理實務 銷售渠道管理 銷售人員管