激勵原理理論培訓(xùn)教材(PPT 52頁).ppt

1、1,第九章 激 勵,2,導(dǎo)入案例：,小數(shù)問大樹:大樹啊!你是吃奶粉長大的嗎? 大樹:孩子!你電視看多了,人的孩子才是吃奶粉長大的啊! 小樹:那你吃什么長這么高,這么壯呢?“ 大樹:我每天吃青山一眼,白云兩片,蟬鳴與蛙唱四兩,早晚各吃晨曦與落日一遍,有時也吃幾片腐葉和鳥糞,喝點朝露,雨珠和山泉. 小樹:吃這些才讓你的體形長得這么完美和諧嗎?大樹:這還要感謝風雨雷電,它們對我而言,不是苦難,而是幫助.因為風為我做身材的修飾,雨為我洗去塵埃,雷為我劈去放肆,電為我斬除傲慢.“ 小樹:“那為什么有的樹長得又黃又瘦呢? 大樹:那是因為不同的菜單啊!他吃的是憤世,抱怨,不平,黑暗,因此不能長得青翠光鮮 小

2、樹:今后我也要按你的菜單,每天吃白云,蟬鳴,晨曦與落日.我也要無畏地迎接風雨雷電,有一天我也會長得像你一樣高!,3,第九章激勵,第一節(jié) 激勵原理 第二節(jié) 激勵理論 第三節(jié) 激勵實務(wù),4,第一節(jié) 激勵原理,一、激勵的概念對象 （一）激勵的概念 激勵是指影響人們的內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導(dǎo)和維持那些有利實現(xiàn)組織目標的自覺行為的活動或過程。 a.激勵是一種管理手段，是為實現(xiàn)組織目標服務(wù)的； b.激勵是一種心理過程，因人、因時而異； c.激勵應(yīng)產(chǎn)生自覺行動，不論在什么條件下，它都表現(xiàn)為“我要做”而非“要我做”。 激勵的對象是組織范圍中的員工和領(lǐng)導(dǎo)對象。 要充分認識到：需要引起動機，動機決定行為。,

3、5,激勵的過程： 是在外界刺激變量 （各種管理手段與 環(huán)境因素）的作用 下，使內(nèi)在變量 （需要、動機）產(chǎn) 生持續(xù)不斷的興奮， 從而引起被管理者 積極的行為反應(yīng) （實現(xiàn)目標的努 力）。,誘因： 外部刺激,驅(qū)力： 需要,心理緊張動機產(chǎn)生,實現(xiàn)目標的 行為,目標實現(xiàn)需要滿足,個人的基本行為模型,二、激勵的過程,6,激勵要素,需要：需要是激勵的起點與基礎(chǔ)。人的需要是人們積極性的源泉和實質(zhì)。 外部刺激：這是激勵的條件。它是指在激勵的過程中，人們所處的外部環(huán)境中諸種影響需要的條件與因素。主要指各種管理手段及相應(yīng)形成的管理環(huán)境。 動機：動機是推動人從事某種行為的心理動力。激勵的核心要素就是動機。 行為：被管

4、理者采取有利于組織目標實現(xiàn)的行為，是激勵的目的。,7,三、激勵的作用,1.激勵可以調(diào)動員工工作積極性，挖掘員工的潛力 2.激勵有助于吸引和挽留優(yōu)秀人才 3.激勵有利于營造良性競爭環(huán)境,8,第二節(jié)激勵理論,一、內(nèi)容型激勵理論 根據(jù)對人性的理解，著重突出激勵對象的未滿足的需要類型： 從社會文化系統(tǒng)出發(fā)，對人的需求進行分類，通過提供一種未滿足的需要的框架，尋求管理對象的激勵效率需要層次論 從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要具體化為員工切實關(guān)心的問題雙因素理論 強調(diào)與未來需求相關(guān)的理論成就（后天）需要論 強調(diào)人的三類核心需要ERG理論,9,（一）馬斯洛的需要層次理論,1.亞伯拉罕馬斯洛的需要層次論有兩個基

5、本出發(fā)點： a.人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為，人的行為主要受優(yōu)勢需要所驅(qū)使； b.人的需要都有層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對人行為的推動作用（低層次需要并未消失）。,10,2.需要層次論的理論要點：,人的需要分為五個層次： a. 生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁衍 b. 安全的需要：使自己的身體和情感免受傷害。 現(xiàn)在的安全需要：社會生活各方面的保障 未來的安全需要：未來工作、生活等的保障 c. 社交的需要：友誼、愛情、歸屬及接納方面 的需要 d.尊重的需要：

6、內(nèi)部尊重：自尊、自主、成就感 外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊 重 e.自我實現(xiàn)的需要：成長和發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、 實現(xiàn)理想的需要。表現(xiàn)為勝任感和成就感。,11,這五種需要不是并列的而是從低到高排列的。 人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。,12,13,需要各層次之關(guān)系,這五種需求象階梯一樣從低到高，但這種次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。 一個層次的需要相對地滿足了，就會象高一層次發(fā)展。 同一時期內(nèi)，可能同時存在幾種需求，因為人的行為是受多種需要支配的。但是，每一時期內(nèi)總有一種需要占支配地位。 需求滿足了就不再是一股激勵力量。,14,15,3.貢獻與局限性： 貢獻 從需求出發(fā)研

7、究人的行為，指出了人的需求從低級向高級發(fā)展的趨勢。 管理者應(yīng)注意研究組織成員的不同需求，并且要注意需求的發(fā)展和變化，采取不同的有針對性的激勵方法，調(diào)動組織成員的積極性。 局限性 需求的五個層次劃分過于機械 這一理論缺乏實證基礎(chǔ),16,美國匹茨堡心理學研究所的赫茨伯格于50年代后期提出的。 影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。 保健因素： 保健因素是指那些與人們不滿意情緒有關(guān)的因素； 保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他們的工作條件和環(huán)境有關(guān)，如企業(yè)政策與行政管理、監(jiān)督、工資、人際關(guān)系以及工作條件等。,（二）雙因素理論,17,激勵因素： 激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的

8、因素； 激勵因素通常是工作內(nèi)在的，由工作本身所決定的，如成就、認可、工作本身的吸引力、責任、發(fā)展。,18,關(guān)于激勵因素與保健因素的相互關(guān)系問題，赫茨伯格認為，傳統(tǒng)的滿意不滿意的觀點（認為滿意的對立面是不滿意）是不正確的。他認為，滿意的對立面應(yīng)該是沒有滿意；不滿意的對立面應(yīng)該是沒有不滿意。 這種觀點用圖來表示，即：,19,20,雙因素理論對企業(yè)管理的基本啟示,要調(diào)動和維持員工的積極性: （1）善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素。 要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。 但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。 （2）管

9、理者應(yīng)動用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實行工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。 （3）在不同國家、不同地區(qū)、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。 雙因素理論可用來指導(dǎo)獎金工作。要使獎金成為激勵因素，獎金就必須與企業(yè)經(jīng)營好壞，以及部門、個人的工作成績掛起鉤來。,21,不過，正如馬斯洛的需要層次論在討論激勵的內(nèi)容時有固有的缺陷一樣，赫茲伯格的雙因素理論也有欠完善之處。 像在研究對象、研究方法的可靠性以及滿意度的評價標準這些方面，赫茲伯格這一理論都存在不足。,22,由美國管理學家大衛(wèi)麥克蘭( David McC

10、lelland)提出的。 后天需要理論認為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。人們不是生來就有這些需要的，而是通過生活經(jīng)驗?zāi)軌驅(qū)W習的。 這些需要包括： 成就的需要、依附的需要、權(quán)力的需要。,（三）成就需要論,23,成就的需要： 渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標準、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人。 依附的需要（社交的需要）： 渴望結(jié)成緊密的個人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼 。 權(quán)力的需要： 渴望影響或控制他人、為他人負責以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威。,24,有強烈的成就感需要的人：是那些傾向于成為企業(yè)家的人。他們喜歡比競爭者把事情做得更好，并且喜歡冒商業(yè)風險。有強烈的成就感需要的人但沒

11、有強烈的權(quán)力需要的人，容易登上職業(yè)生涯的頂峰，但其職位或組織層次相對較低。成就感需要的人通過任務(wù)的本身而獲得滿足。 有強烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他們的工作是協(xié)調(diào)組織中幾個部門的工作。整合者包括品牌管理人員和項目管理人員。他們必須具有過人的人際關(guān)系技能，能夠與他人建立積極的工作關(guān)系。喜歡合作而非競爭，希望溝通與理解 。 有強烈的權(quán)力需要的人：更有可能隨著時間的推移而逐步晉升。通過晉升到某種具有高于他人的權(quán)力層次才能得到滿足。,25,1、一個組織擁有成就需要者越多，發(fā)展和成長就越有保障，但高成就需要者不一定是優(yōu)秀管理者。 2、理想的領(lǐng)導(dǎo)候選人員應(yīng)該是即有強烈的成就需要，又有較高社交

12、需求的人。 3、企業(yè)要盡可能提供創(chuàng)造工作成就的機會和條件。,26,（四）ERG理論,阿爾德弗（Clayton Alderfer）1969年在人類需要新理論的經(jīng)驗測試一文中修改和簡化了馬斯洛理論，并填補了該理論缺乏實證研究的空白。 ERG理論將人類所有的需求歸納成三種： 生存的需要，即人們生理方面的需要； 相互關(guān)系的需要，指的是與外界發(fā)展友好關(guān)系的需要； 成長的需要，關(guān)注對人們潛力的開發(fā)以及人們對個人成長和能力增長的需要。,27,二、過程型激勵理論,內(nèi)容型激勵理論是從激勵過程的起點人的 需要出發(fā)，研究是什么因素引起、維持并指導(dǎo)某種 行為去實現(xiàn)目標。 而過程型是在內(nèi)容型激勵理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，

13、這類理論從人的動機產(chǎn)生到行為反應(yīng)這一過程出發(fā)，研究有哪些因素對人的動機與行為發(fā)生作用，其主要任務(wù)是了解對行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，掌握這些因素之間的關(guān)系，以達到預(yù)測和控制人的行為的目的。,28,（一）亞當斯公平理論,美國心理學家亞當斯在1965年首先提出來，也稱社會比較理論。其基礎(chǔ)是：員工不是在真空中工作，他們總是在進行比較，比較的結(jié)果對他們在工作中的努力程度有影響。,這種理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。它指出，人們將通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性。,員工選擇的與自己進行比較的參照類型有三種，分別是“其他人”、“制度”和“自我”。,包括在本組織中從事相

14、似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當?shù)耐惾?，包括朋友、同事、學生甚至自己的配偶等,指組織中的工資政策與程序以及這種制度的運作。,指自己在工作中付出與所得的比率,29,OP/IP = Ox/Ix 個人所得的報酬/個人的貢獻=他人所得的報酬/他人的貢獻 OP:自己對所獲報酬的感覺， Ox:自己對他人所獲報酬的感覺 IP:自己對付出的感覺， IX:自己對他人的付出的感覺。,通過工作獲得的所得或報酬(outcomes)，包括工資、表彰、信念和升職等。 對某項工作的付出(inputs)，包括教育、經(jīng)驗、努力水平和能力。,30,公平理論認為組織中員工不僅關(guān)心從自己的工作努力中所得的絕對報酬，而且還

15、關(guān)心自己的報酬與他人報酬之間的關(guān)系，如比率相當，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢地工作，否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。,公平理論對企業(yè)管理的啟示,它告訴管理人員，工作任務(wù)以及公司的管理制度都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。 （1）必須將相對報酬作為有效激勵的方式。 （2）盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平性。,31,公平理論的不足之處，在于員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了比較大的壓力。,因為人們總是傾向于過高估計自我的付出，過低估計所得的報酬，而對他人的估計則剛好相反。因此，在應(yīng)用該理論時，應(yīng)當注意實際工作績效與報酬之間的合理性，并注意對組織的知識吸收和積累有

16、特別貢獻的個別員工的心理平衡。,32,附： 按時間付酬時，收入超過應(yīng)得報酬的員工，生產(chǎn)率高于收入公平者。按時間付酬能夠使員工生產(chǎn)出高質(zhì)量和高產(chǎn)量的產(chǎn)品，以增加自己收入-付出比率中的付出額，保持公平感。 按時間付酬時，收入低于應(yīng)得報酬的員工，工作努力程度降低，生產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量下降。,33,按產(chǎn)量付酬時，收入超過應(yīng)得報酬的員工，生產(chǎn)數(shù)量增加不多，可能主要提高質(zhì)量。計件付酬的方式將使員工為實現(xiàn)公平感而加倍付出努力，這將促使產(chǎn)品的質(zhì)量或數(shù)量得到提高。然而，數(shù)量的提高只能導(dǎo)致更高的不公平，因此理想的努力方向是提高質(zhì)量而不是提高數(shù)量。 按產(chǎn)量付酬時，收入低于應(yīng)得報酬的員工，產(chǎn)量提高質(zhì)量下降。,34,期望理論

17、是由美國心理學家維克多弗魯姆（Victor H. Vroom）60年代中期提出的。 1.理論基礎(chǔ) 期望理論認為，人之所以能夠從事某項工作并達到組織目標，是因為這些工作和組織目標有助于達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。人們在預(yù)期其行動將會有助于達成某個目標的情況下,才會被激勵起來去做某些事情。 因此人們受激勵的程度，將取決于努力工作后所取得的成果的價值以及對實現(xiàn)目標可能性的估計。,（二）弗魯姆（弗?。┑钠谕碚?35,2.基本期望模型 （1）期望理論的表達式 激勵力=效價期望值 M = V E 激勵力M: 是調(diào)動人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的力量； 效價V: 是績效評價的簡稱，是指一個人對

18、這項工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標有用性價值）的評價； 期望值E: 是指人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，即對工作目標能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計。,36,效價和期望值的不同組合，會產(chǎn)生不同的激發(fā)力量： E高 V高 = M高 E中 V中 = M中 E低 V低 = M低 E高 V低 = M低 E低 V高 = M低,37,期望理論的結(jié)論,期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，認為每一個員工都在尋求獲得最大的自我滿足。 其核心是雙向期望，領(lǐng)導(dǎo)者期望員工努力工作，員工期望領(lǐng)導(dǎo)者的獎賞。 假設(shè)前提是領(lǐng)導(dǎo)者知道什么對員工最有吸引力，員工根據(jù)個人的知覺來進行主觀判斷，他只要確認自己經(jīng)過努力工作就

19、能達到所要求的績效，達到績效后就能得到具有吸引力的獎勵，就會努力工作。 期望理論的關(guān)鍵是正確識別員工的個人目標和判斷三種關(guān)系。 期望理論的啟示： 領(lǐng)導(dǎo)者的責任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標。,38,（三）強化理論,人們在組織活動中表現(xiàn)出某種行為的最根本原因是為了獲得某種需要的滿足。行為的結(jié)果能否實現(xiàn)組織成員追求的個人目標，會在很大程度影響其下一個時期的行為。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要取得良好的激勵效果，成功地引導(dǎo)下屬的行為，還應(yīng)該在各個時期的組織活動結(jié)束以后，正確評價員工的行為和績效，并據(jù)此給予合理的報酬或恰當?shù)膽吞?，以促進積極行為的良性循環(huán)或消極行為的消退。 激勵的成果理論最著名的理論是美國心理學

20、家斯金納（B. F. Skinner）提出的強化理論，亦稱行為修正理論，是以強化原則為基礎(chǔ)理解和修正人的行為的一種學說。,39,美國心理學家斯金納認為人的行為可分為三類： 本能行為。這是人生來就有的行為。 反應(yīng)性行為。這是環(huán)境作用于人而引起的反應(yīng)。 操作性行為。這是人為了達到一定目的而作用于環(huán)境的行為,40,操作性行為的產(chǎn)生是來自環(huán)境的刺激反復(fù)作用的結(jié)果。人具有學習的能力，如果以前的某種行為滿足了其某種需要，那么在以后，人們?yōu)榱藵M足同類需要，便會根據(jù)學到的經(jīng)驗重復(fù)此種行為，使這種行為的頻率增加。這種狀況即稱作強化刺激。能增強這種行為發(fā)生頻率的刺激物稱作強化物。 這種操作性行為會隨著強化刺激的增

21、強而增強，也會隨著強化刺激的減弱而減弱。這樣，人們就可以通過控制強化物來控制行為，引起行為的改變。 由于這一理論的中心思想在于通過強化刺激來改變?nèi)藗兊男袨榉较?，故又稱作行為改造理論。,41,人們?yōu)榱诉_到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當行為的結(jié)果是有利的時候，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。,42,所謂強化，從最基本的形式來講，是指對一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。 根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化原則可以分為四種類型：正強化、負強化、懲罰和自然消退。,43,1.正強化 a. 所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的 行為，以使這些行為得到進一步加強，從而 有利于組織目標的實現(xiàn)。這是一種增強行為 的方法。 b.正強化的獎勵包括物質(zhì)性獎勵和精神性獎勵。 c.正強化有兩種形式，分別為連續(xù)強化和間斷 強化，間斷強化更符合實際情況。,44,2.負強化 a.負強化是指預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許員工按要求的方式行事來避免令人不快的后果。這也是一種增強行為的方法。 b.負