協(xié)調(diào)溝通的藝術(shù)_2010.6.17.ppt

1、協(xié)調(diào)溝通的藝術(shù),主講人 宋晉,主要內(nèi)容,一、 把握人的差異,進行組織協(xié)調(diào) （一）協(xié)調(diào)與溝通的認(rèn)知 （二）組織目標(biāo)的協(xié)調(diào) （三）工作關(guān)系的協(xié)調(diào),主要內(nèi)容,一、 把握人的差異,進行組織協(xié)調(diào) （一）協(xié)調(diào)與溝通的認(rèn)知 （二）組織目標(biāo)的協(xié)調(diào) （三）工作關(guān)系的協(xié)調(diào),（四）人際資源的協(xié)調(diào) 下 行 協(xié) 調(diào) 調(diào)動 下 屬 積 極 性,二、認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)角色,善于自我協(xié)調(diào),一、把握人的差異,進行組織協(xié)調(diào),（一）協(xié)調(diào)與溝通的認(rèn)知協(xié)調(diào)與溝通基本內(nèi)涵 有名的世界財富雜志曾經(jīng)對世界五百強如美國通用電氣、波音、北美銀行、美孚石油、可口可樂、沃爾瑪?shù)牟糠指邔又鞴苓M行調(diào)查,管理中失敗的最主要原因是什么？高層主管大多數(shù)認(rèn)為失敗的最主要

2、原因是缺乏人際協(xié)調(diào)溝通的藝術(shù)。,國家行政學(xué)院曾對領(lǐng)導(dǎo)十種能力中最需要培訓(xùn)的能力進行問卷調(diào)查，這些能力包括:決策、用人、協(xié)調(diào)、溝通、對下屬的談話等等。問卷后,占排行榜首798%的是什么呢？是協(xié)調(diào)溝通能力,這就說明在管理當(dāng)中協(xié)調(diào)溝通已經(jīng)變得非常重要了。,協(xié)調(diào)：指領(lǐng)導(dǎo)者運用自己的權(quán)利、威信、方法和技巧,使領(lǐng)導(dǎo)活動中的各種資源、關(guān)系和因素整合起來,行動一致,形成組織合力和社會合力,從而實現(xiàn)組織目標(biāo),取得組織績效的管理過程。 領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)管理的類型 領(lǐng)導(dǎo)者的有效協(xié)調(diào)包括內(nèi)協(xié)調(diào)和外協(xié)調(diào)。 外協(xié)調(diào)：指本組織和外部社會資源的整合。 內(nèi)協(xié)調(diào)：指領(lǐng)導(dǎo)者對組織內(nèi)部員工的協(xié)調(diào),對組織內(nèi)部資源的整合 喬布斯與蘋果公司的案

3、例。 艾柯卡創(chuàng)造兩個世界五百強案例。,溝通：指人與人之間傳達思想,轉(zhuǎn)移信息的過程,是獲得他人思想、感情、見解、價值觀的一種途徑,是人與人之間交往的一座橋梁。（艾柯卡） 通過這個橋梁，人們可以分享彼此的感情和知識，消除誤會,增進了解。 溝通和協(xié)調(diào)的關(guān)系：溝通是手段，協(xié)調(diào) 是目的。,協(xié)調(diào)溝通在現(xiàn)代管理中的重要意義,管理中70的工作是協(xié)調(diào)溝通，如談判、發(fā)郵件。 管理中的障礙、矛盾,70%是由于協(xié)調(diào)溝通不暢引起的。 哈羅德：管理的本質(zhì)和目的是協(xié)調(diào)，主管的中心工作就是把個人分散的目標(biāo)協(xié)調(diào)到組織目標(biāo)上來。 東西方都極為重視協(xié)調(diào)的作用： 日本成功的重要原因儒家文化：對內(nèi)協(xié)調(diào)（和為貴）、對外抗?fàn)帯?美國實用主

4、義：治大國若烹小魚、雷鋒。,（二）組織目標(biāo)的協(xié)調(diào),、領(lǐng)導(dǎo)者的兩個職能:決策與執(zhí)行 決策目標(biāo) -第一個層級是戰(zhàn)略目標(biāo)。單位或組織的高層領(lǐng)導(dǎo)制定的三到五年的目標(biāo)、規(guī)劃。(指示燈) 第二個層級是策略目標(biāo)。中層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和本部門的實際,制定兩到三年的發(fā)展計劃。（船長） 最后一個層級是實際工作中的管理者,根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和策略目標(biāo),制定的行動計劃。（水手） 執(zhí)行目標(biāo),、決斷和執(zhí)行中應(yīng)避免的失誤,、布里丹效應(yīng) 第一個失誤 決策無序化（價值取向7件寶貝） 第二個失誤 時間無限延長,一再失去機遇 第三個失誤 情緒化，失去理智 第四個失誤 模棱兩可（不做決策） 、費雷比定理 用最主要的精力去干次要的事,

5、造成管理的無效率。,（三）工作關(guān)系的協(xié)調(diào),權(quán)變理念與權(quán)變管理權(quán)衡比較，變更方式 權(quán)變理論的三個管理模型 1、領(lǐng)導(dǎo)二維理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖 2、管理方格原理 3、情境領(lǐng)導(dǎo)模型及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 “領(lǐng)”與“導(dǎo)”的含義是大不一樣的。比如，一只羊想把一群羊帶到懸崖下面，就有個方式方法問題?！邦I(lǐng)”，就是自己走在前頭，率先縱身跳下懸崖。這就是我們平常說的“身先士卒”；“導(dǎo)”就不一樣了，可以通過宣傳鼓動，教育引導(dǎo)，使羊群無所畏懼地爭先恐后沖下懸崖，而“導(dǎo)”者可以站在懸崖上袖手旁觀。,1、領(lǐng)導(dǎo)二維理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖,領(lǐng)導(dǎo)二維理論 ：就是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心工作,關(guān)心人用 兩個數(shù)量來表示。 關(guān)心工作：即工作型領(lǐng)導(dǎo),或稱為工作行為

6、。 這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的是組織的任務(wù)、績效、 權(quán)限、效率,工作是他心中最重要的目標(biāo)。 關(guān)心人：即關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo),或者關(guān)系行為。這 種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的是人,下屬的需要是 否得到了滿足、組織內(nèi)部關(guān)系是否融洽、同 事和下屬情感是否融通。,領(lǐng)導(dǎo)二維理論,密執(zhí)安大學(xué)的利克特對以工作為中心和以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)二維理論進行比較研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)后者對生產(chǎn)有效，并得出以下幾條結(jié)論：1高生產(chǎn)效率和低生產(chǎn)效率的部門，職工的士氣可能無差別。2部門領(lǐng)導(dǎo)者凡是關(guān)心職工的，生產(chǎn)效率就高； 經(jīng)常施加壓力的，生產(chǎn)效率則低。3部門領(lǐng)導(dǎo)者與下級和職工接觸多的，生產(chǎn)效率就高；反之生產(chǎn)效率則低。4部門領(lǐng)導(dǎo)人注意向下級授權(quán)，聽取下級意見并讓

7、他們參與決策的，生產(chǎn)效率就高；相反，采取獨裁領(lǐng)導(dǎo)方式的，生產(chǎn)效率則低。,利克特根據(jù)大量研究材料，證明單純依靠獎懲來調(diào)動職工積極性的管理方式將被淘汰。只有依靠民主管理，從內(nèi)部來調(diào)動職工的積極性，才能充分發(fā)揮人力資源的作用。而獨裁管理方式不僅永遠(yuǎn)不能達到民主管理所能達到的生產(chǎn)水平，也不能使職工對工作產(chǎn)生滿足感 。,利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式,1、極端專制的領(lǐng)導(dǎo)，效果最差。 權(quán)力集中在最高一級，下級無任何發(fā)言與自由，領(lǐng)導(dǎo)與下層存在不信任氣氛，因而組織目標(biāo)難以實現(xiàn)。 2、仁慈式專制領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力控制在最高層， 但領(lǐng)導(dǎo)者對下級較和氣，授予中下層部分權(quán)力，下層自由非常少，獎懲并用，上下有點溝通，但是表面的、膚淺的，

8、領(lǐng)導(dǎo)不放心下級，下級對上級存有畏懼心理，工作主動性差，效率有限。,3、民主協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者對下級有一定信任， 重要問題決定權(quán)仍在最高一級， 中下級對次要問題有決定權(quán)， 上下級聯(lián)系較深，所以在執(zhí)行決策時，能獲得一定的相互支持。 4、參與民主式領(lǐng)導(dǎo)，上下關(guān)系平等， 有問題民 主協(xié)商，參與討論，領(lǐng)導(dǎo)最后決策，按分工授權(quán)，下級 也有一定的決策權(quán)；上下級有充分溝通，相互信任，感 情融洽，上下都有積極性。 利克特提出的理論，有一定積極意義，為我們推 行民主管理提供了心理學(xué)依據(jù)。在非常時期，緊急決策 時采用第1、第2種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)也是可行的；在常規(guī)階段、 有充分時間討論，采用第3、第4系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式為好。,領(lǐng)

9、導(dǎo)行為四分圖,領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖：就是以工作行為高和低,關(guān)系行為高和低形成四個矩陣的管理方陣。,關(guān)心人,關(guān)心工作,低,高,低,高,高,第一個方陣：高工作,低關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格體現(xiàn)在,對工作極度關(guān)注,關(guān)注組織的績效、效率和權(quán)限,而較少關(guān)心人的因素。易造成領(lǐng)導(dǎo)和下屬的對立情緒，滿意度低，缺勤率高且人員流動性大。 第二個方陣：高工作,高關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)既關(guān)心工作,也關(guān)心人，既關(guān)注組織目標(biāo),也關(guān)注下屬的需求和愿望是否得到滿足，工作效率和下屬滿意度較高。 第三個方陣：低工作,高關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的是人的因素,和大家情感是否融洽,下屬的需求愿望是否得到滿足,而對工作任務(wù)關(guān)注程度比較低。 第四個方陣：低工作,低關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)既

10、不關(guān)心工作,也不關(guān)心人,很灑脫,很超脫,無為而治。,2、管 理 方 格 原 理,1964年，美國的布萊克和穆頓在“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”的基礎(chǔ)上提出了管理方格原理。 管理方格圖以坐標(biāo)的方式表現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者對工作的關(guān)心和對人的關(guān)心程度。橫坐標(biāo)表示對工作的關(guān)心程度;縱坐標(biāo)表示對人的關(guān)心程度?？v橫兩個坐標(biāo)各劃出9個等級,從而組成了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型,這就是”管理方格論”,其中有5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：貧乏型、任務(wù)型、鄉(xiāng)村俱樂部型、中庸型、團隊型。 管理方格圖如圖所示：,管理方格圖,高,低,對人的關(guān)心程度,對工作的關(guān)心程度,低,高,11,9,8,7,6,5,4,3,2,11,33,6,7,管理方格的五種典型

11、領(lǐng)導(dǎo)方式,（1）貧乏型管理（1.1組合）的特征：這種類型的領(lǐng)導(dǎo)既不關(guān)心生產(chǎn)，又不關(guān)心人的情感與福利，缺乏主見，逃避責(zé)任，與世無爭，只是最低限度地完成任務(wù)。當(dāng)下屬素質(zhì)很高，全部為自我實現(xiàn)型的高成熟度的成員時，此種領(lǐng)導(dǎo)方式也是可行的，即所謂的“無為而治”。 （2）任務(wù)型管理（9.1組合）的特征：這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者對工作非常關(guān)心， 但不大關(guān)心人。他們主要借助權(quán)力等組織人們完成任務(wù)，獨斷專行，壓制不同意見。這種領(lǐng)導(dǎo)者在短期內(nèi)可能提高生產(chǎn)效率。但由于不關(guān)心人，不注意提高職工的士氣，因而生產(chǎn)效率不能持久。時間一長，人們會牢騷滿腹，生產(chǎn)效率自會下降。,（3）鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1.9組合）的特征：領(lǐng)導(dǎo)只注重搞好

12、人際關(guān)系，創(chuàng)造一個舒適的、友好的組織氣氛和工作環(huán)境，忽視工作的進行和效果，這是一種輕松的領(lǐng)導(dǎo)方式。但這種領(lǐng)導(dǎo)行為在競爭激烈的現(xiàn)代社會生活很難立足，因為它不利于生產(chǎn)效率的提高。 （4）中庸型管理（5.5組合）的特征：在處理工作與人的需要的矛盾上，不是去尋求對工作和人都有利的優(yōu)化策略，而是尋找兩者可以妥協(xié)的地方，如將工作目標(biāo)降到人們樂于接受的程度。因此，這種領(lǐng)導(dǎo)行為雖然既要求完成必要的工作任務(wù)，又要求保持必要的士氣，但工作效率與人們的積極性都有極大的局限性，都過得去但又不突出，實行的是中間式管理。,（5）團隊型管理（9.9組合）的特征：領(lǐng)導(dǎo)者既十分關(guān)心生產(chǎn)，又十分關(guān)心員工，把員工的愉快和舒適與達到

13、工作目標(biāo)放在同等重要的程度來關(guān)注，努力尋找解決問題的優(yōu)化方法。如果有人濫用權(quán)利或利用其他成員，領(lǐng)導(dǎo)者會直面問題并能果斷處理，從而避免給整個團隊帶來不利的影響。當(dāng)工作與員工利益發(fā)生矛盾時，領(lǐng)導(dǎo)者總是把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合起來努力去尋找“雙贏”的解決方案而不是折中處理。這種領(lǐng)導(dǎo)行為是比較有效的，因為關(guān)心生產(chǎn)與關(guān)心人兩個方面會相互影響，相互促進。一般情況下，布萊克與莫頓認(rèn)為團隊型最佳，其次是任務(wù)型，再次是中間型、俱樂部型，最差的是平庸型。,3、情景領(lǐng)導(dǎo)模型以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn),情境領(lǐng)導(dǎo)模型是建立在領(lǐng)導(dǎo)二維理論和行為四分圖基礎(chǔ)上,又加了第三個變量下屬的成熟度,這是一個三度空間的領(lǐng)導(dǎo)效率模型。 情境領(lǐng)導(dǎo)

14、模型是領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)下屬的主要手段和方式。該理論認(rèn)為正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須根據(jù)下屬的成熟度來確定,因為領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力從某種意義上來自下屬,如果下屬拒絕領(lǐng)導(dǎo)者,無論領(lǐng)導(dǎo)思想多么正確、行動計劃多么周密,都只能是領(lǐng)導(dǎo)自己的事,難以變成現(xiàn)實。,下屬的成熟度,下屬成熟度：指下屬完成某一具體任務(wù)的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度。 工作成熟度：指下屬個人的知識和技能。工作成熟度高的下屬擁有足夠的知識、能力和經(jīng)驗完成工作任務(wù)，不需要領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)。 心理成熟度：指的是下屬個人做某事的意愿和動機。心理成熟度高的下屬不需要領(lǐng)導(dǎo)者過多的外部激勵，主要靠自身的內(nèi)部激勵。下屬成熟度用D來代表： 職業(yè)生涯不同階段，下屬成熟度的4

15、個等級： D1: 意愿高，能力低 D2：意愿低，能力低 D3: 意愿低，能力高 D4: 意愿高，能力高,財政廳干部教育中心,新進人員不同成長過程的特點及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,情 境 領(lǐng) 導(dǎo),High 能力 Low,D1,D4,D3,D2,Low 意愿 High,意愿高,能力高,意愿高,能力低,意愿低,能力低,意愿低,能力高,財政廳干部教育中心,D1 意愿高 能力低,剛工作的職員，對每種工作充滿了新鮮感,熱心,積極,表現(xiàn)出極高的學(xué)習(xí)意愿,是此階段人的最大特色。 如果您的部屬是屬于熱忱的初始者,他的學(xué)習(xí)意愿己經(jīng)非常高,所以身為主管的您不需要再給他太多的鼓勵或贊美;相反他最缺乏的是專業(yè)知識與工作技巧,因此他最迫

16、切需要的是您的指導(dǎo)-告訴他如何把工作做好,讓他見習(xí)觀摩所謂好的表現(xiàn)。,熱忱的 初始者,財政廳干部教育中心,初始者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：命令,D1 高指示 低支援,因為這些員工剛工作不久,對于工作現(xiàn)狀了解有限,因此您的解說愈詳細(xì),對他的指令愈頻繁,他的工作意愿高,績效表現(xiàn)也隨之日漸佳鏡。當(dāng)然,他們最初碰到工作困難時,意愿可能會發(fā)生動搖,身為主管的您,應(yīng)經(jīng)常關(guān)心他的工作進度,提供明確的解說,是激勵這些部屬的最好方法。他們需要詳盡的解說,明確的指令,更需要您的關(guān)愛。,財政廳干部教育中心,D2 意愿低 能力低,工作一段時間后，初步成熟的員工，對工作的新鮮感已經(jīng)喪失，對工作進一步了解后，又發(fā)現(xiàn)自己的專業(yè)能力仍有待

17、磨練。雖然大多數(shù)身處此階段的人仍能不斷學(xué)習(xí)，然而工作現(xiàn)實與職業(yè)理想出現(xiàn)很大的反差，許多人因此心生嚴(yán)重的挫折感，為此苦惱不已，工作積極性下降，甚至想改行。,財政廳干部教育中心,D2的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：教練,D2 高指示 高支援,如果您的部屬目前處于此發(fā)展階段,他們最希望聽到您對他的回饋。因為他們?nèi)蕴幱趯W(xué)習(xí)階段,身為主管您有義務(wù)協(xié)助他們邁向康莊大道。這時真誠的面對面或書面的贊美，具體明確的回饋,手把手的指導(dǎo)，都將是協(xié)助部屬提升工作意愿,提升自我能力的最好方式。若您發(fā)現(xiàn)員工的行為有任何不當(dāng)?shù)牡胤?請您也予以修正,員工的表現(xiàn)因為您的指導(dǎo)而有所成長,對夢醒的學(xué)習(xí)者而言,這又是另一種有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格.,財政廳干部教

18、育中心,D3勉強的貢獻者,D3 能力高 意愿低,如果員工能夠成功地完成某項任務(wù),這就表示他已大致趨于比較成熟階段。此時會出現(xiàn)兩種可能，要么創(chuàng)造力旺盛，工作業(yè)績突出；要么職業(yè)工作發(fā)生急劇轉(zhuǎn)折或下滑，對工作本身失去反應(yīng)，其積極性、興奮點、注意力不在工作上，由原來以事業(yè)和工作為重心，轉(zhuǎn)向以家庭和個性發(fā)展和組織的福利獎酬為重心，是勉強的貢獻者。,財政廳干部教育中心,D3的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：參與,在您費盡心思激勵“勉強的貢獻者”的同時,您也應(yīng)抽空讓他們共同參與討論,聆聽他們的意見,尋求改善的方法,贊美他的良好表現(xiàn),對他的工作能力作出肯定,增強他的信心。您的贊美和支持會使他們的良好表現(xiàn)持續(xù)下去,工作意愿不斷提升。

19、,D3 高支援 低指示,財政廳干部教育中心,D4 勝利的成功者能力高、意愿高,專業(yè)能力熟練,工作意愿高昂,而且在工作上能自主管理,完全可以獨立工作，此階段稱為“勝利的成功者”。,財政廳干部教育中心,D4 低 指 示 低 支 援,D4的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：授權(quán),勝利的成功者也需要他人的鼓勵,否則會讓他產(chǎn)生被人利用的感覺，誤認(rèn)為自己的能力與貢獻不為組織認(rèn)同。雖然他們對激勵的需要與前三個階段大有不同,但他仍需要您的一句感謝,如果能進一步授權(quán)他去執(zhí)行一些重要的任務(wù)；請他將自己的經(jīng)驗與他人分享,訓(xùn)練其他同仁；在未來工作分派上有選擇的機會；邀他一起討論決定公司的政策這在他心中將產(chǎn)生強大的震撼。,從以上對下屬成熟度的

20、4個等級的分析可以看出，下屬處于成熟度不同的階段，領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)有不同的要求：當(dāng)員工處于不成熟階段時，他更需要的是領(lǐng)導(dǎo)的命令；初步成熟階段時，工作與關(guān)系并重的教練方式更適合他；比較成熟階段時，領(lǐng)導(dǎo)不需要對給予過多的監(jiān)督和指導(dǎo)，參與型的領(lǐng)導(dǎo)方式最為合適；成熟階段時，員工在各個方面都可自律自主，領(lǐng)導(dǎo)只需授權(quán)即可。,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 命令式 教練式 參與式 授權(quán)式,下屬的成熟度 不成熟階段：有意愿、沒能力 初步成熟階段：沒意愿、沒能力 比較成熟階段：沒意愿、有能力 成熟階段：有意愿、有能力,這是從工作關(guān)系協(xié)調(diào)的角度給大家介紹了情境領(lǐng)導(dǎo)模型,這是一種理想模型。但現(xiàn)實中不論下屬成熟度多高,在管理中盡量采取民主的、參

21、與的、以人為本的方式去調(diào)動下屬積極性和創(chuàng)造性,并不一定非要運用權(quán)力,實施領(lǐng)導(dǎo)過程,這就是領(lǐng)導(dǎo)有效性的體現(xiàn)。 三個管理模型的啟示 在工作關(guān)系協(xié)調(diào)當(dāng)中,首先強調(diào)管理無定式,適應(yīng)最大化的原則。高校教師的“無為而治”。 要注意把管人和管事有機的結(jié)合起來 。團隊型管理 變革自己的管理方式，提高組織的效率。,（四）人際資源的協(xié)調(diào),人們之間的利益沖突和矛盾需要領(lǐng)導(dǎo)者進行人際資源協(xié)調(diào)。 重點談下行協(xié)調(diào)和上行協(xié)調(diào) 下行協(xié)調(diào)：就是對下級資源的整合,是領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)下屬去實現(xiàn)組織目標(biāo)。 上行協(xié)調(diào)：是對上級領(lǐng)導(dǎo)資源的整合,是領(lǐng)導(dǎo)者和上級的溝通協(xié)調(diào)關(guān)系。,1、下行協(xié)調(diào),下行協(xié)調(diào)主要是調(diào)動下屬的積極性 約翰定律 ：在人和人之

22、間關(guān)系結(jié)構(gòu)中,不是非凡的人集合在一起,這個組織就是有效的,而是通過使平凡的人干不平凡的事業(yè),這個組織才是有效能的。 喜歡用70分的人：松下幸之助的經(jīng)驗 。 調(diào)動積極性包括三個方面: 人本化管理、 激勵管理 正職要正確處理與副職的關(guān)系,（1）人本化管理,強調(diào)把人看作是世間唯一能夠取之不盡,用之不竭,而且能夠再生和擴大的智力資源 用人來駕馭科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新這兩個民族騰飛的車輪 要善于“知人”、“用人”、“任人” 要珍視人才的四個價值（自身價值、使用價值 、有效價值 、存在價值 ），去創(chuàng)造社會價值、社會財富。 正確對待人才（愛才 、識才 、聚才 、勵才、用才 ） 韓非子在八經(jīng)里圍繞善不善于協(xié)調(diào)下屬

23、資源,把領(lǐng)導(dǎo)分成三種類型,：下君盡己之能 、中君盡人之力、上君盡人之智 。,（2）激勵管理馬斯洛的五層次需要理論,1生理需要。這是人維持自身生存的最基本、最原始的需要，主要是指人的衣、食、住、行。 2安全需要。當(dāng)一個人的生理需要得到基本滿足后，就對自身安全，如勞動安全、職業(yè)安全、環(huán)境安全、生命安全、財產(chǎn)安全和心理安全等方面有了需要。 3社交需要。社交需要包括兩個方面的內(nèi)容：一是友愛的需要。二是歸屬的需要。 4尊重的需要。尊重需要包括內(nèi)部尊重和外部尊重兩部分內(nèi)容。 5自我實現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，是指實現(xiàn)個人的理想、抱負(fù)，最大限度的發(fā)揮個人的潛能，完成與自己能力相稱的工作的需要。,Masl

24、ow的需要層次,自我實現(xiàn)人,需要層次論在管理實踐中的應(yīng)用,了解員工的需要層次。領(lǐng)導(dǎo)者在實踐中首先應(yīng)該了解員工不同層次的需要，采取相應(yīng)的激勵措施，引導(dǎo)和控制員工的行為，使之和組織的目標(biāo)相一致。 當(dāng)員工處于生理需要時，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過增加工資，改善勞動和生活條件，給與更多的工休時間等方法，來激勵員工，但要注意的是，人的生理需要在不同的環(huán)境中要求也是不一樣的，隨著環(huán)境的變化，這種要求也會越來越高的。 其次對于員工的安全需要，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意通過改善工作條件，提高安全性，通過增加福利待遇，職業(yè)的安全感、低離職率，保護隱私權(quán)等讓員工得到滿足。,第三，當(dāng)社交需要成為主導(dǎo)性需要時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)建立和諧、溫暖的工作環(huán)境

25、，通過聯(lián)誼會、俱樂部及和諧的組織文化氛圍來提高凝聚力，使員工產(chǎn)生較高的工作滿意度和對組織的忠誠感。 第四，當(dāng)尊重成為主導(dǎo)性需要時，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過職稱評定、給與獎勵、賦予責(zé)任等讓員工得到滿足。 最后，當(dāng)員工出現(xiàn)自我實現(xiàn)的需要時，領(lǐng)導(dǎo)者可以給他更有挑戰(zhàn)性的工作，更大的創(chuàng)造空間，讓他們有發(fā)揮更大能力的機會。,合理需要的要求,在管理中更強調(diào)合理的需要才能滿足,不合理的需要要加以抑制和引導(dǎo)。合理需要應(yīng)該達到以下要求: 第一、合理需要應(yīng)和組織需要、組織的發(fā)展相一致。 第二、合理需要應(yīng)和社會規(guī)范、社會需要相 一致。如不能闖紅燈,社會的紅燈更不能闖。 第三、合理需要是創(chuàng)造條件可以被滿足的, 而不是空想。 第四

26、、合理需要是被滿足了之后,能夠起積 極的作用,而不是負(fù)效應(yīng)。 威士忌效應(yīng) ：漁夫與蛇和青蛙,財政廳干部教育中心,不花錢的激勵方式,有效地激勵部屬已漸成領(lǐng)導(dǎo)者不得輕視的管理工作,當(dāng)您看見員工的優(yōu)秀表現(xiàn),想表達您對他的肯定或鼓勵時,千萬不要吝嗇,贊美是最簡單最好用的激勵辦法。不花錢的激勵方式很多而且很有用。,不花錢的激勵方式,財政廳干部教育中心,不花錢的激勵方式, 到員工的位置上，當(dāng)面感謝 他的辛勞 親筆寫張卡片，表達您的謝意 員工或部門聚會時當(dāng)眾表揚他 請董事長、總經(jīng)理、或部門主管會會見這位部屬，感謝他的杰出表現(xiàn)。,財政廳干部教育中心,不花錢的激勵方式,在公司刊物或行業(yè)的通訊 上予以表揚 將杰出

27、員工的像片掛在走廊的墻上,布置成光榮榜 設(shè)計一張?zhí)厥猹務(wù)?表揚他的成就 買氣球放在員工桌子上,電腦前面 設(shè)定感謝日,定期表揚績效優(yōu)良的員工,財政廳干部教育中心,總結(jié),領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式,將上述激勵方式應(yīng)用于實際工作中，用心激勵您的部屬,高昂的士氣,滿意的員工,以及高績效的團隊,將是同仁們回饋給您的另一種激勵。,（3）、正職要正確處理和副職的關(guān)系,第一：正職全面了解副職,支持副職的工作： 1、熟知。要對副職的能力,經(jīng)驗,精力,學(xué)識,甚至他的管理風(fēng)格,個性,家庭都要有所熟知。 2、溝通。正職有什么打算,想干什么,聽到什么反映 都可以開誠布公地與副職及時溝通，達到相互理解和諒解。 3、提醒。副職有什么缺點,不足或者聽到什么反映,正職應(yīng)及時提醒,引起副職的注意,免得出現(xiàn)大的失誤。 4、討論。不在背后對副職論長道短,以免傷感情,可以直接開誠布公的討論。,第二、防止一把手綜合癥 越俎代庖上級干下級的活。一把手應(yīng)該無為而治，運籌帷幄，有為應(yīng)為下級所用。 過分認(rèn)真 事無巨細(xì)都管，會出現(xiàn)這樣一些失誤: 第一、抓小放大,方向丟了。 第二、具體抓事務(wù),可能直接會傷害人們的感情,不超脫。 第三、老做下級的活,下