績效管理與績效評估.ppt

1、1,練習(xí)：抓間諜,一個(gè)團(tuán)體的成員有時(shí)目標(biāo)可能不一致，也不一定會彼此信任和坦誠溝通，這種情況下要達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)屬不易。 下面這個(gè)練習(xí)中可能就有這樣一個(gè)不與大家同心協(xié)力的人在你的小組中，我們稱之為間諜。小組中可能不只有一個(gè)間諜。,2,練習(xí)：抓間諜,有人到你們店里買了一件65元的襯衣。他給你一張100元的鈔票。因?yàn)槟銢]有零票可以找他，你就到隔壁的小吃店去換了9張10元和2張5元的小鈔。回到店里，你把錢找給那個(gè)客人。后來，小吃店的老板過來告訴你說你給他的百元鈔票是偽鈔。你連聲道歉，用兩張50元換回那張100元偽鈔。不包括襯衣的錢，店主損失了多少錢？,3,小組的目標(biāo)是： 1、求出本頁下方問題的正確答案。

2、 2、找出你的小組中可能有的任何一個(gè)間諜。 如果你被指派為間諜，你的目標(biāo)是全力阻撓你的小組作出正確的答案，同時(shí)不要被人家認(rèn)出你。 你是間諜 你不是間諜,4,不包括襯衫本錢，則： 損失：35元+襯衣一件 得到：100元假鈔一張,思考： 在績效目標(biāo)達(dá)成的過程中，哪些因素是干擾因素？ 啟示： 合作是前提。 信任是團(tuán)隊(duì)合作的基石。 高效溝通是績效目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵點(diǎn)。,績效管理與績效評估,6,中國人 全球500強(qiáng) 全球1000強(qiáng)集團(tuán) 跨國公司 中國集團(tuán)公司 中國企業(yè),企業(yè)的平均壽命,71歲,3.5歲-4.1歲,30歲,11-12歲,7-8歲,40-50歲,7,哈佛商學(xué)院的一項(xiàng)對200家美國、德國、英國企業(yè)

3、的研究報(bào)告： 多數(shù)長壽企業(yè)都是率先在健全組織結(jié)構(gòu)、加大人力資本、開發(fā)人力資源上下工夫、花本錢，才得以持續(xù)經(jīng)營的。,8,績效管理是人力資源開發(fā)與管理的核心內(nèi)容,企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù) 企業(yè)管理=人力資源管理 人力資源管理=績效管理,9,資料來源：美國HEWITT公司對美國上市公司的調(diào)查結(jié)果,績效評估對企業(yè)整體績效的影響,10,現(xiàn)代人力資源管理的主流意見,待遇多少看崗位 能否上崗看素質(zhì) 最終收入看業(yè)績,11,年終HR十大操心事之首,眼看著又到年終了，不少企業(yè)和單位開始張羅著考核：印制表格、量化工作表現(xiàn)、寫自我評價(jià)與領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)、評定等級花了很大的人力、物力來進(jìn)行年終考核，然而結(jié)果卻是一年比一年更形式化，只感

4、覺“食之無味，棄之可惜”。,12,績效管理是HRM普遍薄弱的環(huán)節(jié),一個(gè)對超過5000人的職業(yè)經(jīng)理人的開放式調(diào)查顯示，他們工作中最大的困擾，最難做的工作，幾乎都是“績效考評”，緊接其后的是“制定激勵性薪酬方案”。 針對美國1320名高管的調(diào)查：僅只有15%的管理者確信，他們企業(yè)的業(yè)績評估體系很好的幫他們實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)。,13,經(jīng)理人員的抱怨,評估用的表格沒有什么意義，純粹是乏味的文書工作；（評價(jià)工具設(shè)計(jì)） 我沒有時(shí)間對下屬進(jìn)行評估；（責(zé)任） 我不愿意同員工爭吵，不管我怎么做，員工都覺得受到了攻擊，這讓人很不舒服；（溝通） 給員工反饋有難度，甚至他們在做什么我都不知道，我不能總盯著他們。（績效過程

5、信息）,14,員工的抱怨,我們在評估方面的經(jīng)歷很糟糕，評估后，員工之間的和諧被打破了，員工怕見到經(jīng)理；（對組織文化的影響） 找員工就績效評估談話就是挨批評；（溝通技巧） 考評就是扣錢、淘汰人；（結(jié)果的運(yùn)用） 看不到績效評估對員工自己有什么意義。 （工作改進(jìn)）,個(gè)案一：新人事經(jīng)理的難題,員工年度考核表,管理干部年度考核表,18,討論：,這樣的績效考評有什么問題？ 要解決的關(guān)鍵要點(diǎn)有哪些？,19,績效考評結(jié)果,考評結(jié)果等級普遍偏高，90%為”優(yōu)等”, 無一“差等”； 有員工抱怨考評結(jié)果受上級主觀影響大, 與實(shí)際績效的關(guān)聯(lián)性較低； 部門經(jīng)理間的人際關(guān)系嚴(yán)重影響部門相互評分； 絕大多數(shù)員工對于年度考評

6、的作用和程序并不了解； 每個(gè)部門經(jīng)理都認(rèn)為人員考評是人事部的職責(zé)，自己消極應(yīng)付。,20,個(gè)案二：玻璃制品公司的績效評價(jià),一家玻璃制品公司，主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)玻璃管并將玻璃管加工成玻璃瓶。這家公司采用了KPI考評辦法并制訂了一套完整的績效考評制度。年終，公司對3個(gè)分廠和12個(gè)職能部門按照制度進(jìn)行績效考評，結(jié)果出現(xiàn)如下現(xiàn)象： 1、第一分廠在考評中得了75分，該廠長十分氣憤地說到：這一年有20多天停電，30多天停氣，還有30多天氣不好，所以產(chǎn)量沒有完成，但這怎么能怪我們呢？ 2、分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理向總經(jīng)理反映到，績效評估后，各個(gè)分廠的士氣低落，他們雖然辛苦，但平均得分才80多分，而職能部門平均得分卻是9

7、0多分？,21,主要內(nèi)容：,一、績效概述 二、績效管理概述 三、績效評估的內(nèi)容、方法和技術(shù) 四、績效評估誤差的控制,一、 績效概述,23,1.績效的含義,企業(yè)說： “績效就是利潤” “績效就是規(guī)?！?“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力” ,個(gè)人說： “績效就是個(gè)人工作的成果” “績效就是個(gè)人工作的行為” “績效就是個(gè)人表現(xiàn)出來的素質(zhì)” ,什么是績效？,24,績效界定的三種主要觀點(diǎn)：,“結(jié)果說”績效是結(jié)果（results） 績效是工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個(gè)人的工作成績的記錄。 “行為說”績效是行為（behavior） “績效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為”（Murphy,19

8、90）,25,“素質(zhì)說”強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系 更關(guān)注員工的潛在能力，將個(gè)人潛力和個(gè)人素質(zhì)納入績效評價(jià)的范疇，重視高素質(zhì)與高績效之間的關(guān)系。 績效 = 做了什么（實(shí)際收益）+ 能做什么（預(yù)期收益）,績效界定的三種主要觀點(diǎn)：,26,案 例,如何對醫(yī)生進(jìn)行績效考評？ 30%的人主張根據(jù)醫(yī)生治愈的病人數(shù)進(jìn)行考核； 27%的人主張根據(jù)病人的意見； 21%的人主張根據(jù)其他醫(yī)生的評價(jià)； 8%的人主張應(yīng)根據(jù)醫(yī)生的態(tài)度和個(gè)性； 14%的人主張參照其他標(biāo)準(zhǔn)。,27,結(jié)果?,行為?,28,結(jié)果導(dǎo)向與過程(行為)導(dǎo)向優(yōu)缺點(diǎn)比較,29,結(jié)論-什么是績效？,員工在工作中表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的,并能被評價(jià)的工作行為

9、和工作結(jié)果。,概念的理解： （1）績效是基于工作而產(chǎn)生的，與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起，工作之外的行為和結(jié)果不屬于績效的范疇。 （2）績效要與組織的目標(biāo)有關(guān)，對組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有直接的影響作用。 （3）績效應(yīng)當(dāng)是能夠被評價(jià)的工作行為和工作結(jié)果，那些不能被評價(jià)的行為和結(jié)果也不屬于績效。 （4）績效還應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果。,二、績效管理概述,31,為什么要進(jìn)行績效管理,傳統(tǒng)績效考核的目的： 通過考核確認(rèn)工作執(zhí)行人員的績效達(dá)成水平而決定獎懲、分配獎金、提薪、調(diào)職、晉升等人力資源管理決策。 通過考核及其對考核結(jié)果的合理運(yùn)用（獎懲和待遇調(diào)整），達(dá)到激勵員工努力工作。 但是：在理論與實(shí)踐上都

10、存在一些問題,32,A、員工改善績效的動力來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕； B、過分依賴制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責(zé)任； C、單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對各種過程的控制和督導(dǎo)； D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突； E、這種只問結(jié)果不問過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗(yàn)的資淺員工； F、當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)無法達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界和其他人； G、在工作標(biāo)準(zhǔn)不能確切衡量時(shí)，導(dǎo)致員工規(guī)避責(zé)任； H、產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使得成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。,“論功行賞，有獎有罰

11、”有什么問題？！,33,績效管理就是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成的共識，并促進(jìn)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。 績效管理是組織系統(tǒng)的子系統(tǒng)，主要由績效目標(biāo)、績效監(jiān)控、績效評估和績效反饋等活動構(gòu)成；（區(qū)別績效評估）,現(xiàn)代績效管理的內(nèi)涵,34,根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性。 確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無效的； 確認(rèn)應(yīng)如何對以往的各種方法加以改善以提高績效； 確認(rèn)員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善； 確認(rèn)如何改善員工的能力和行為； 確認(rèn)管理者和管理方法的有效性； 確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法.,現(xiàn)代績效管

12、理的目標(biāo),35,考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因?yàn)椋?考核是直線管理者不可推卸的責(zé)任，因?yàn)閱T工的績效就是他自己的績效； 認(rèn)真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管理者自己的工作態(tài)度。,現(xiàn)代績效管理的目標(biāo),36,更新績效管理理念,績效管理是每個(gè)管理者的基本職責(zé)；（績效管理是人力資源經(jīng)理的責(zé)任） 績效管理的核心是績效溝通；（績效管理的核心是績效評估） 增強(qiáng)績效管理有效性的關(guān)鍵在于結(jié)果與過程的統(tǒng)一。 健康的組織文化是績效管理的基本保障。,37,總結(jié)與提醒：,績效管理決不僅僅是一張績效考核表，一個(gè)每年年底的績效反饋?？冃Ч芾硎且粋€(gè)管理流程，是一個(gè)系統(tǒng)。 績

13、效管理與考核不僅僅面向員工過去的績效，更面向員工未來的績效。 績效管理決不僅僅是只面向員工的，同時(shí)也是面向管理者。它與企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、戰(zhàn)略與宗旨密切地聯(lián)系在一起。,38,2.績效管理的意義和作用,管理者為什么需要績效管理? 組織目標(biāo)的牽引與傳遞 組織目標(biāo)的分解與責(zé)任承擔(dān) 溝通與授權(quán)：傳達(dá)對員工的工作期望，各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及工作權(quán)責(zé) 了解信息把握員工：工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況、員工狀況 有效監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差（引導(dǎo)員工行為與企業(yè)目標(biāo)保持一致）,39,2.績效管理的意義和作用,員工為什么需要績效管理? 明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么） 參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定（

14、組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由） 尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等） 及時(shí)獲取評價(jià)、知道與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離） 獲取解釋的機(jī)會（消除誤解、解釋原因）,40,企業(yè)績效管理的流程(PDCA循環(huán)),反饋與提高,(A),制,定績效,計(jì)劃,(P),評估績 效,(C),績效實(shí)施 管理,(D),41,績效計(jì)劃（P）,定義： 績效計(jì)劃是確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程。 績效目標(biāo)設(shè)置的SMART原則： S (Specific)：具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)） M (Measurable)：可衡量的（量化的） A (Attainable)：可達(dá)到的（可以實(shí)現(xiàn)的）

15、 R (Relevant)：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性） T (Time-based)：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段時(shí)間內(nèi)）,42,績效反饋與提高（A）,員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，雙方達(dá)成對評估結(jié)果一致的看法; 探討績效未合格的原因所在并制定績效改進(jìn)計(jì)劃; 管理者向員工傳遞組織的期望; 雙方對下一個(gè)績效周期的目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商，形成個(gè)人績效約定。,為什么要進(jìn)行績效反饋？ 績效反饋能做什么？,43,績效反饋與提高（A）,經(jīng)理人的難題： 績效反饋是整個(gè)績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但在該環(huán)節(jié)上，不成功的企業(yè)十之八九，原因何在？ 績效反饋中應(yīng)注意哪些事項(xiàng)？如何讓績效反饋行之

16、有效？,績效面談與反饋的十項(xiàng)原則,建立并維護(hù)彼此的信任 鼓勵下屬說話，多問少講 多用“我們”，少用“你” 優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重 避免對立與沖突,績效面談與反饋的十項(xiàng)原則,集中在績效，而不在個(gè)性性格 集中于未來而非過去 制定具體的績效改善目標(biāo) 側(cè)重思想、經(jīng)驗(yàn)的分享而非訓(xùn)導(dǎo) 以積極方式結(jié)束面談,47,幾種典型情況的處理關(guān)鍵點(diǎn),對優(yōu)秀的下級： 與前幾次比未明顯進(jìn)步的下級： 績效差的下級： 年齡大的下級： 雄心勃勃的下級： 對沉默內(nèi)向的下級： 對愛發(fā)火的下級：,48,幾種典型情況的處理關(guān)鍵點(diǎn),對優(yōu)秀的下級：鼓勵、不急于許愿 與前幾次比未明顯進(jìn)步的下級：讓他意識到自己的問題 績效差的下級：幫他找原因并采取相應(yīng)

17、措施 年齡大的下級：尊重 雄心勃勃的下級：保護(hù)其積極性基礎(chǔ)上，讓他們知道只有做出成績才能得到獎勵 對沉默內(nèi)向的下級：耐心啟發(fā) 對愛發(fā)火的下級：首先要耐心地聽他發(fā)表意見，盡量不馬上跟他爭辯和反駁，然后與他共同分析原因，冷靜地找出解決問題的辦法來,49,結(jié)果運(yùn)用,美國組織行為學(xué)家約翰伊凡斯維其認(rèn)為，績效考評可以達(dá)到以下八個(gè)方面的目的： 1、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù) 2、組織對員工的績效考評的反饋 3、對員工和團(tuán)隊(duì)對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估； 4、為員工的薪酬決策提供依據(jù) 5、對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估 6、了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要 7、對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估 8

18、、對工作計(jì)劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息,50,績效管理與績效考核的區(qū)別,我國企業(yè)考核結(jié)果的應(yīng)用,轉(zhuǎn)型中國企業(yè)人力資源管理中國勞動社會保障出版社,52,5.總結(jié)：績效管理的任務(wù),1.確定職位的關(guān)鍵績效因素，確保每一職位均具有KPI作為員工行為導(dǎo)向。 2.在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標(biāo)和價(jià)值觀之間建立清晰的聯(lián)系。 3.定期檢查員工績效目標(biāo)的完成情況，確保績效評價(jià)的客觀公正。 4.向員工反饋績效評價(jià)和對比信息，為員工改進(jìn)績效提供指導(dǎo)和幫助。 5.為人力資源管理與開發(fā)提供準(zhǔn)確的的員工績效信息。 6.激勵員工不斷學(xué)習(xí)，自我管理，實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)生涯與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)同發(fā)展。,53,經(jīng)理人員的抱怨,評估用的表

19、格沒有什么意義，純粹是乏味的文書工作；（評價(jià)工具設(shè)計(jì)） 我沒有時(shí)間對下屬進(jìn)行評估；（責(zé)任） 我不愿意同員工爭吵，不管我怎么做，員工都覺得受到了攻擊，這讓人很不舒服；（溝通） 給員工反饋有難度，甚至他們在做什么我都不知道，我不能總盯著他們。（績效過程信息）,54,員工的抱怨,我們在評估方面的經(jīng)歷很糟糕，評估后，員工之間的和諧被打破了，員工怕見到經(jīng)理；（對組織文化的影響） 找員工就績效評估談話就是挨批評；（溝通技巧） 考評就是扣錢、淘汰人；（結(jié)果的運(yùn)用） 看不到績效評估對員工自己有什么意義。 （工作改進(jìn)）,55,績效管理為什么遭致抱怨？,結(jié)果明顯不公正； 評價(jià)工具選擇不當(dāng)； 績效目標(biāo)不當(dāng)； 沒有充

20、分的績效信息； 缺乏溝通技巧； 忽視績效反饋； 對績效改進(jìn)不重視。,56,經(jīng)理人的選擇,堅(jiān)持績效評估； 重新思考績效與績效管理的本質(zhì)，更新觀念； 從建立和完善績效系統(tǒng)著手，建立健全績效管理制度； 既要重視績效評估，更要重視績效管理過程； 既要重視績效評估結(jié)果，更要重視績效改進(jìn)。,三、績效評估,內(nèi)容、方法、技術(shù),58,績效評估是什么？,績效評估：收集、分析、傳遞有關(guān)個(gè)人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。,59,什么是績效 只有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是績效嗎？ 只有工作結(jié)果是績效嗎？ 是不是所有的工作產(chǎn)出都是績效？,60,績效評估的內(nèi)容,績效內(nèi)容 評估什么？不同的考評內(nèi)容將導(dǎo)致不同的

21、員工績效。 核心爭論問題：,61,態(tài)度積極,態(tài)度消極,能力弱,能力強(qiáng),績效高,較高或較低,最低,較高或較低,能力、態(tài)度關(guān)系對績效影響,62,.關(guān)于能力評估的爭論,到底應(yīng)不應(yīng)該進(jìn)行能力評估？,63,.關(guān)于能力評估的爭論,反對方 理由1：產(chǎn)生了不公平。 同樣的業(yè)績?yōu)槭裁磿灰粯拥慕Y(jié)果？ 理由2：容易導(dǎo)致員工將注意力集中在技能上，而不是工作上。,贊成方 理由：要有好的蛋，須有好的雞。 理由：不進(jìn)行能力考評，會影響能力水平高者的工作積極性和晉升機(jī)會，不利于挽留優(yōu)秀人才。 理由：不利于引導(dǎo)員工提高能力素質(zhì)。,64,.處理意見,A.明確能力必須是與任務(wù)完成有關(guān)的能力； B.以任務(wù)完成情況為主，能力為輔；能

22、力考評的權(quán)重不宜過高； C.能明確區(qū)分工作業(yè)績的工作，可不評估能力； D.能力具有穩(wěn)定性，考評周期不宜太短； E.能力考評的目標(biāo)應(yīng)放在促進(jìn)員工提高能力素質(zhì)上。,65,是對員工進(jìn)行與工作任務(wù)完成有關(guān)的態(tài)度的評估 背景理論：員工的工作態(tài)度影響員工行為，從而影響員工業(yè)績。,.2 態(tài)度評估,66,.2 態(tài)度評估,態(tài)度考評應(yīng)注意的問題： 1.態(tài)度評估必須根據(jù)員工行為表現(xiàn)進(jìn)行； 2.態(tài)度評估必須選擇與完成任務(wù)密切相關(guān)的態(tài)度因素。,67,工作效率：投入產(chǎn)出關(guān)系。時(shí)間、原材料、資金。 工作效果：實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，或者完成崗位任務(wù)要求的情況。,.3 業(yè)績（結(jié)果）評估,68,思考：以工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的評估存在哪些不足？

23、 被濫用的危險(xiǎn)（有的工作不適用） 容易造成“只要結(jié)果,不擇手段”的錯(cuò)誤觀念 沒有指出員工存在的問題，不利于職工的發(fā)展,.3 業(yè)績（結(jié)果）評估,69,3.績效評估結(jié)果的確定,評語還是量化？ 加分還是扣分？ 部門還是個(gè)人？,評分+述職 發(fā)展性指標(biāo)、改善性指標(biāo)、監(jiān)控性指標(biāo) 視組織文化而定,70,4.績效評估的常見方法,常見的績效評價(jià)方法有： 1.序列比較法、配對比較法 2.等級量表法 3.關(guān)鍵事件法 4.行為錨定評價(jià)法 5.強(qiáng)制分布法 6.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法 7.目標(biāo)管理法 8.平衡計(jì)分卡 9.360度評價(jià)法,71,企業(yè)主要考核方法（多選）,轉(zhuǎn)型中國企業(yè)人力資源管理中國勞動社會保障出版社,4.績效評估的

24、常見方法,72,4.1序列比較法、配對比較法,序列比較法 對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。根據(jù)員工的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前。 配對比較法 對員工進(jìn)行兩兩比較，工作較好的記“1”，較差的記“0”。所有的員工相互比較完后，將每個(gè)人的成績進(jìn)行相加，總數(shù)越大，成績越好。,73,4.2 等級量表法示例,74,優(yōu)點(diǎn)： 不管人數(shù)多少都適用；評估內(nèi)容比較全面；容易操作；成本較低。 缺點(diǎn)： 評估的深度不足。,4.2 等級量表法示例,75,4.3 關(guān)鍵事件法,主管人員將每一位下屬雇員在工作活動中所表現(xiàn)出來的特別好的行為或特別不好的行為記錄下來，考核時(shí)根據(jù)所記錄的特殊事件來討論確定雇員的等級。 通常

25、作為其他績效評價(jià)方法的補(bǔ)充。,76,關(guān)鍵事件法舉例：對工廠生產(chǎn)助理的績效考核(部分),4.3 關(guān)鍵事件法,77,4.4 行為錨定評價(jià)法,將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個(gè)錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評給分的方法。 獲取關(guān)鍵事件（任務(wù)承擔(dān)者） 建立績效評價(jià)等級（任務(wù)承擔(dān)者） 重新分配關(guān)鍵事件（另一組人） 對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定（從高到低排序） 建立最終的錨定評分表（一般67個(gè)關(guān)鍵事件） 適用于強(qiáng)調(diào)行為表現(xiàn)的工作職位的績效評價(jià)，尤其是服務(wù)崗位、制造崗位、接待崗位等的評價(jià)。,78,案例：對生產(chǎn)控制分析人員的交流和協(xié)作能力評價(jià)表,79,4.5 強(qiáng)制分布法,對

26、被考評者在不同考評等級人數(shù)進(jìn)行比例分配的方法。 基本假設(shè)：有人的地方就有先進(jìn)有落后，人的業(yè)績與能力、態(tài)度是有差異的 在職須盡責(zé)、無功便是過,80,4.5 強(qiáng)制分布法,GE前任CEO杰克韋爾奇運(yùn)用強(qiáng)制分布方式，按照業(yè)績以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類20%；B類70%；C類10%。 對A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎勵獎勵再獎勵”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。對于B類員工，也根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資。但是，對于C類員工，不僅沒有獎勵，還要從企業(yè)中淘汰出去。,81,4.5 強(qiáng)制分布實(shí)例,1、如何認(rèn)識強(qiáng)制分布法？,2、如何解決不同部門之間強(qiáng)制分布法的公平性問

27、題？,82,解決重點(diǎn)：部門考評與個(gè)人考評相結(jié)合,83,優(yōu)點(diǎn) 成本低、便宜、好學(xué) 有利于拉開考評結(jié)果差距 缺點(diǎn) 員工不知道如何才能得高分 某些職工并不一定符合預(yù)先確定的績效分布范圍，有時(shí)候績效也不能按常規(guī)的比例來進(jìn)行分配 員工可能產(chǎn)生抵觸情緒,4.5 強(qiáng)制分布優(yōu)缺點(diǎn),84,4.6 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）法,KPI（Key Performance Indicators ）是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。 關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。 使管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上

28、,85,KPI體系的設(shè)計(jì),1.確定 工作產(chǎn)出,2.建立 評估指標(biāo),明確組織目 標(biāo)，自上而 下逐級確認(rèn) 增值產(chǎn)出 為各項(xiàng)工作 產(chǎn)出劃分權(quán) 重,4.審核 KPI指標(biāo),3.設(shè)定 評估標(biāo)準(zhǔn),指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn) 的客觀性 指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn) 的全面性 指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn) 的可操作性 提供反饋及 修正信息,設(shè)定基準(zhǔn)標(biāo) 準(zhǔn)與卓越 標(biāo)準(zhǔn) 確定由誰來 進(jìn)行評估 明確如何對 各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn) 行評估,針對不同的 工作產(chǎn)出確 定使用的指 標(biāo)類型 利用SMART 原則設(shè)計(jì)評 估指標(biāo) 為各項(xiàng)評估 指標(biāo)劃分權(quán) 重,KPI指標(biāo)體系,86,4.7 目標(biāo)管理法,彼得.德魯克的問題:,先有目標(biāo)還是 先有工作？,87,4.7 目標(biāo)管理法,千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭

29、上一把刀！ 目標(biāo)管理的起源:德魯克主張有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。 “企業(yè)的使命和責(zé)任，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)重要領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。 管理者必須對組織目標(biāo)進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門及個(gè)人的分目標(biāo)。 管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核，評價(jià)和獎懲。,88,4.7 目標(biāo)管理法,“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開” 彼得德魯克管理實(shí)踐 明確的目標(biāo) 溝通、員工認(rèn)同 考評的關(guān)鍵是目標(biāo)的落實(shí),89,4.7 目標(biāo)管理法目標(biāo)體系建立,董 事 會,總 經(jīng) 理,部門經(jīng)理,主 管,員 工,公司戰(zhàn)略,年度經(jīng)營計(jì)劃,公司年度經(jīng)營目標(biāo),部門目標(biāo),部門目標(biāo),部門目標(biāo),部門目標(biāo),團(tuán)隊(duì)目標(biāo),

30、團(tuán)隊(duì)目標(biāo),團(tuán)隊(duì)目標(biāo),個(gè)人目標(biāo),個(gè)人目標(biāo),90,4.7 目標(biāo)管理法實(shí)施程序,1.績效目標(biāo) 設(shè)定,2.確定目標(biāo) 達(dá)成的時(shí)間 框架,3.實(shí)際績效 水平與績效 目標(biāo)相比較,4.設(shè)定新的 績效目標(biāo),明確組織戰(zhàn) 略，自上而 下逐級分解 組織目標(biāo) 上下級共同 確定各層級 績效目標(biāo) 上下級就績 效標(biāo)準(zhǔn)及如 何測量達(dá)成 共識,發(fā)現(xiàn)異常績 效水平并分析 原因 上下級就績 效改進(jìn)達(dá)成共 識 制定解決辦 法和矯正方案 為目標(biāo)修正 提供反饋信息,確定各項(xiàng)績 效目標(biāo)的重 要程度 確定各項(xiàng)績 效指標(biāo)的重 要程度 上下級就績 效目標(biāo)完成 的時(shí)間期限 進(jìn)行溝通并 確認(rèn),根據(jù)組織戰(zhàn) 略及考核結(jié)果 調(diào)整績目標(biāo) 為新一輪績 效循環(huán)設(shè)

31、立績 效標(biāo)準(zhǔn) 上下級共同 確定各層級績 效目標(biāo)并就如 何測量達(dá)成 共識,91,回顧與比較,92,4.8 3600評價(jià)法,位于每一個(gè)員工上下左右的公司內(nèi)部其他員工（上級、下級及同事）、被考核的員工本人以及顧客，一起來考核這個(gè)員工的績效。,員工自我評價(jià),直接上級考評,間接上級考評,同事同行評價(jià),客戶評價(jià),直屬下級評價(jià),93,上級考評-直接上級、最高上級，占60%70%； 同級考評，占10%左右； 下級考評，10%左右； 自我考評，10%左右； 外人考評：顧客、專家,4.8 3600評價(jià)法,94,4.8 3600評價(jià)法,注意事項(xiàng)： 確保保密性 使考核者以相同的理解來對待每一個(gè)評估項(xiàng)目 避免相互幫忙或

32、有意報(bào)復(fù) 運(yùn)用統(tǒng)計(jì)手段進(jìn)行權(quán)重分配 注意明顯的誤差，并加以消除 幫助雇員解釋評價(jià) 不要讓每個(gè)考核者考核所有方面 ,95,以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系,特點(diǎn) 年度經(jīng)營計(jì)劃中列有若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃 企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo) 非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié) 財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查,96,以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響,僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，無法評估未來的績效表現(xiàn)； 過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果，急功近利； 不重視原因分析，企業(yè)發(fā)展難以為繼； 片面的指標(biāo)收集，難以推動整體績效的改善。,97,4.9平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化為績效目標(biāo),平衡計(jì)分卡（Balance Score Card，BSC），由美國卡普蘭（ROBERT.KAPLA