如何構(gòu)建企業(yè)核心職能

1、為求理清個(gè)人與組織的核心能力， 促使員工取得良好的工作績(jī)效， 進(jìn)而使組織獲利， 每個(gè)企業(yè)都應(yīng)發(fā)展一套完善的職能模式，運(yùn)用在人力資源的訓(xùn)練發(fā)展、績(jī)效評(píng)估、晉升、招募活動(dòng)上，這樣才可使組織發(fā)展與人力運(yùn)用產(chǎn)生最佳合力。全球化導(dǎo)致了企業(yè)間激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)通過(guò)搶攻新市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、研究新原料及雇用優(yōu)秀人才，以獲取更大利益。同時(shí)，諸如 “組織重整 ”、“組織再造 ”、“學(xué)習(xí)型組織 ”等概念也在企業(yè)界掀起了一股股流行之風(fēng)。這些現(xiàn)象提醒我們，企業(yè)要想在不斷變化的環(huán)境中繼續(xù)生存并保持領(lǐng)先地位，必須重視組織能力以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！奥毮?”(competency) 是一種以能力為基礎(chǔ)的管理模式， 主要目的在于找出并

2、確認(rèn)哪些是促使卓越績(jī)效所需的能力及行為表現(xiàn)，以協(xié)助組織或個(gè)人了解如何提升其工作績(jī)效。職能 =高績(jī)效 ?職能概念誕生于 21 世紀(jì) 70 年代初，哈佛大學(xué) mcclelland 教授曾對(duì)卓越的工作者進(jìn)行了一系列研究，發(fā)現(xiàn)智力并不是決定工作績(jī)效好壞的惟一要素。他找出一些帶來(lái)卓越績(jī)效行為背后的因素，包括態(tài)度、認(rèn)知、以及個(gè)人特質(zhì)等，稱(chēng)之為 “competency”，并進(jìn)一步發(fā)展出 “工作能力評(píng)量方法 ”(job competenc y assessment method ，簡(jiǎn)稱(chēng) jcam) ，此評(píng)估法有別于傳統(tǒng)的工作分析方法， 專(zhuān)注于從 “高績(jī)效工作者 ”身上找出導(dǎo)致卓越績(jī)效的關(guān)鍵能力。“職能 ”是指

3、一個(gè)人所具有的潛在基本特質(zhì) (underiying characteristic) 。這些潛在基本特質(zhì)，不僅與其工作及所擔(dān)任的職務(wù)有關(guān)，更可預(yù)期或?qū)嶋H反應(yīng)及影響其行為與績(jī)效的表現(xiàn)。職能可以說(shuō)是個(gè)人知識(shí)、技術(shù)、能力或其他特征的綜合反應(yīng)。有學(xué)者提出隨著環(huán)境不斷改變，職能的定義應(yīng)更廣，因此定義職能為一組可觀察的表現(xiàn)向度，包括個(gè)人的知識(shí)、技術(shù)、態(tài)度與行為。而 prahalad hamel 認(rèn)為組織之核心職能指的是與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)的獨(dú)特的智能、流程或產(chǎn)品能力，通常指整個(gè)公司的集體學(xué)習(xí)或表現(xiàn)能力。一般描述或測(cè)量職能，通常以五種形態(tài)呈現(xiàn)：1 動(dòng)機(jī)：指潛在需求或思考模式，促使個(gè)人選擇或指引個(gè)人行為，如成就感；2

4、 特質(zhì)：個(gè)人的某種傾向?qū)е履承┬袨楸憩F(xiàn)，如自信、壓力承受度；3 自我概念：從測(cè)驗(yàn)中可以了解個(gè)人對(duì)事件或事務(wù)抱持的態(tài)度或價(jià)值觀；4 知識(shí)：處理程序、專(zhuān)業(yè)技能或人際處理方式(但大部分研究顯示知識(shí)無(wú)法區(qū)分是否是優(yōu)秀的工作者)；5 認(rèn)知與行為技巧：包括隱藏的和可觀察到的，例如：演繹或歸納能力、傾聽(tīng)能力等。知識(shí)與技術(shù)可以自我充實(shí)、易于改變，因此通過(guò)訓(xùn)練與發(fā)展便能達(dá)到工作說(shuō)明書(shū)的要求。而自我概念、特質(zhì)與動(dòng)機(jī)屬于人格部分，則較難發(fā)覺(jué)且不易改變，若要改變必會(huì)花費(fèi)許多成本、時(shí)間，對(duì)公司而言并不值得。因此在甄選時(shí)，基于成本原則，應(yīng)先定義出此職位的職能，而后先甄選出具有適當(dāng)特質(zhì)與動(dòng)機(jī)的人，至于知識(shí)與技術(shù)面的不足部分

5、，再以訓(xùn)練補(bǔ)足。然而大部分公司在甄選時(shí)本末倒置，先利用教育背景甄選出具有高知識(shí)與技術(shù)的人員，接著進(jìn)行特質(zhì)與動(dòng)機(jī)的塑造，這樣不僅耗時(shí)、耗力，且花費(fèi)的成本也頗大。因此根據(jù)職能甄選適合的應(yīng)征者，應(yīng)先考慮位于內(nèi)圈的職能 (人格特質(zhì) )，再考慮知識(shí)與技術(shù)層面，如此將減少訓(xùn)練成本，增進(jìn)組織效益。1 / 3職能與工作績(jī)效之間有簡(jiǎn)單的因果關(guān)聯(lián)，通過(guò)動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我概念與所具備知識(shí)，在某個(gè)特定情境中，可以預(yù)測(cè)其技巧性的行為反應(yīng)， 當(dāng)然也可以預(yù)測(cè)工作表現(xiàn)的優(yōu)劣。 在建立職能模式時(shí)， 先找出具有高績(jī)效工作表現(xiàn)的人所具有的知識(shí)、技術(shù)、動(dòng)機(jī)、自我概念與行為，然后據(jù)此發(fā)展組織核心能力。在職能研究中，常使用的指標(biāo)為杰出表現(xiàn)

6、(sup eri0r performance)或有效表現(xiàn)(effective performance)，用以區(qū)別出優(yōu)秀表現(xiàn)或最低表現(xiàn)。1 杰出表現(xiàn)：找出工作績(jī)效優(yōu)于平均水準(zhǔn)者，大約是大于平均數(shù)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差或是排名前10 位的人，找出這些表現(xiàn)優(yōu)秀的工作者不同于其他員工的職能是哪些。2 有效表現(xiàn)：找出工作可接受的最低標(biāo)準(zhǔn)，若不超過(guò)這最低的限度，則不具有執(zhí)行這項(xiàng)工作的職能。職能的主要類(lèi)型職能模式可以針對(duì)整個(gè)組織或特別部門(mén)中一個(gè)角色、 功能或工作來(lái)設(shè)計(jì)， 這是因?yàn)榻M織內(nèi)成員有不同的需求與目標(biāo)。主要可以分成四種類(lèi)型：1 核心職能模式：主要著重于整個(gè)公司需要的職能，通常與組織的愿景、價(jià)值觀緊密結(jié)合，可適用于

7、所有階層、所有不同領(lǐng)域的員工，通常也可借此看出組織文化上的差異性。2 功能職能模式：通常利用企業(yè)不同功能建立，例如：制造、業(yè)務(wù)行銷(xiāo)、行政、財(cái)務(wù)等。只適用于某個(gè)功能層面的員工， 優(yōu)點(diǎn)是可以聚焦于某個(gè)功能面， 快速傳遞與鼓勵(lì)組織希望的行為， 也有詳盡的行為指針促使員工改變行為。3 角色職能模式：主要針對(duì)組織中個(gè)人所扮演的某個(gè)特殊角色，而非他所屬的功能，如：主管、工程師、技術(shù)員等。 例如，主管職能模式涵蓋了各個(gè)功能面， 包括財(cái)務(wù)主管、 行政主管、 制造主管等。 由于這是跨功能的，較適用于以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織設(shè)計(jì)。4 工作職能模式：這種職能模式是這四種類(lèi)型當(dāng)中最狹窄的，只適用于單一的工作內(nèi)容，適用于非常

8、多數(shù)量員工從事單項(xiàng)工作時(shí)。建構(gòu)職能的方法職能會(huì)因公司文化、組織特性不同而改變，通常建構(gòu)職能的方法有以下幾種：1 工作分析面談法：通過(guò)與公司相關(guān)人員電話(huà)或當(dāng)面訪(fǎng)談，找出公司能促成組織績(jī)效的職能，主要運(yùn)用一對(duì)一的方式或焦點(diǎn)團(tuán)體方式進(jìn)行。 此方法能深入公司內(nèi)部了解員工的想法， 了解影響公司文化的因素，耗費(fèi)許多時(shí)間與成本。缺點(diǎn)是需2 問(wèn)卷法：當(dāng)有時(shí)間限制且受訪(fǎng)者不易見(jiàn)面時(shí)，問(wèn)卷法是最佳選擇。通過(guò)問(wèn)卷的設(shè)計(jì)及評(píng)量方式，以客觀的方式獲取信息。優(yōu)點(diǎn)是可以大量收集相關(guān)信息，成本較低，并能了解大多數(shù)成員的想法。缺點(diǎn)是資料可能較表面，無(wú)法獲取較深層、與公司相關(guān)的信息，且問(wèn)卷的設(shè)計(jì)必須嚴(yán)謹(jǐn)，要具有效度與信度，這樣收

9、集到的信息才有意義。3 焦點(diǎn)團(tuán)體法：焦點(diǎn)團(tuán)體法是由領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)，小組討論相關(guān)議題。當(dāng)無(wú)法采用一對(duì)一面談法時(shí)這是收集資料最有效的方式。因?yàn)閰⑴c的人數(shù)較多，比訪(fǎng)談法減少成本的耗費(fèi)，減少一對(duì)一面談法所帶來(lái)的偏誤，能激起討論對(duì)話(huà)，又能收集到較深入的信息。2 / 34 工作說(shuō)明書(shū)：若公司的職務(wù)設(shè)有工作說(shuō)明書(shū)，并會(huì)不斷更新與調(diào)整，那么通過(guò)這項(xiàng)資料的收集，也可建立職能，或者彌補(bǔ)面談或問(wèn)卷法未能得到的信息。建構(gòu)組織核心能力的主要步驟建構(gòu)組織核心能力的步驟可簡(jiǎn)略地分為七大步驟：1 確認(rèn)企業(yè)愿景：公司的愿景指引了未來(lái)的走向及發(fā)展目標(biāo)，況且近年來(lái)對(duì)職能整體的研究方向已從過(guò)去認(rèn)為已具備的特質(zhì)、知識(shí)、技巧，到目前認(rèn)為應(yīng)該

10、包含已具備與未具備并需要去學(xué)習(xí)的觀念。因此確認(rèn)企業(yè)愿景是建構(gòu)組織核心能力的第一步。2 確認(rèn)目標(biāo)與策略：企業(yè)要擬定策略來(lái)達(dá)成短期長(zhǎng)期的目標(biāo)，為了達(dá)成目標(biāo)，需要培養(yǎng)組織內(nèi)部的能力，以便用最有效率的方式獲得最佳結(jié)果。要培養(yǎng)或了解組織內(nèi)部的能力，建立組織核心職能模式是最佳方式之一。3 選取成功的關(guān)鍵因素：現(xiàn)在許多企業(yè)將其業(yè)務(wù)活動(dòng)重要性較低者外包給其他公司，自行發(fā)展企業(yè)較重要的活動(dòng)、 獲利的要素、 不容競(jìng)爭(zhēng)者所仿效的企業(yè)成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，由此可見(jiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵因素正是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，也是組織核心職能的重要成分。4 確定組織核心職能：我們可以從以上三個(gè)步驟或問(wèn)卷法、焦點(diǎn)團(tuán)體法等方式收集資料并加以分析，

11、確認(rèn)組織的核心能力。對(duì)每一核心能力必須定義清楚，如此才能進(jìn)行以后的考評(píng)或訓(xùn)練發(fā)展活動(dòng)。5 核心職能的權(quán)重： 確定核心職能后， 可以再區(qū)別這些核心職能對(duì)公司的重要性程度，以決定發(fā)展的順序、資源的分配、考評(píng)的權(quán)重等相關(guān)措施。6 核心職能的層次：核心職能是公司所有成員都應(yīng)具備的，但由于員工在公司的角色、職務(wù)不一樣，因此在核心職能須達(dá)成的層次上也就有所不同， 必須清楚定義各個(gè)層次， 再根據(jù)核心職能層次的不同來(lái)發(fā)展或考評(píng)員工的能力。7 建立行為指針：在確定組織的核心職能項(xiàng)目、權(quán)重與層次后，應(yīng)加上3 6 個(gè)行為指針或特定行為模式來(lái)說(shuō)明職能內(nèi)涵。行為指針應(yīng)具有“尺度 ”(scaling)上的特性，用以檢視員工是否已具有此項(xiàng)職能。近年來(lái)由于企業(yè)所處的外在環(huán)境不斷改變，企業(yè)愈來(lái)愈重視知識(shí)與人