ERP原理與應(yīng)用-第3章.ppt

1、第3章 企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃和銷售與運(yùn)作規(guī)劃,學(xué)習(xí)目標(biāo),理解企業(yè)制定經(jīng)營規(guī)劃的意義，了解經(jīng)營規(guī)劃的主要內(nèi)容以及經(jīng)營規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營與ERP運(yùn)行的指導(dǎo)意義；理解銷售與運(yùn)作規(guī)劃的作用以及與經(jīng)營規(guī)劃的關(guān)系，掌握銷售與運(yùn)作規(guī)劃的內(nèi)容，對其中銷售計劃、產(chǎn)品計劃與庫存計劃的關(guān)系有深入的理解，同時對規(guī)劃內(nèi)容與實際情況的偏差記錄與分析給予一定的重視，該記錄與分析結(jié)果可以幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整規(guī)劃或采取措施改善企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。,貨幣經(jīng)營目標(biāo),階段性產(chǎn)品族的銷售目標(biāo) 階段性產(chǎn)品族的生產(chǎn)目標(biāo)（要考慮生產(chǎn)能力、庫存量等）,具體產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃 （經(jīng)過能力平衡的可行的計劃）,本章主要內(nèi)容,3.1企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃 3.2 銷售與

2、運(yùn)作規(guī)劃,3.1企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃,發(fā)展規(guī)劃對于一個組織活動有重要的指導(dǎo)意義。企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃被稱為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，在ERP實施過程中，被稱為企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃，經(jīng)營規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件。,企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的內(nèi)容 企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃通常包括企業(yè)發(fā)展的多個目標(biāo)與層面，它的內(nèi)容主要包括： 企業(yè)產(chǎn)品市場定位，產(chǎn)品開發(fā)方向，預(yù)期的市場占有率。 企業(yè)預(yù)期的銷售收入、利潤以及資金利用率。 企業(yè)技術(shù)改造，廠房改建、擴(kuò)建，預(yù)期發(fā)展規(guī)模以及在區(qū)域內(nèi)的影響程度。 人力資源發(fā)展計劃。,企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的制定 企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的制定通常由企業(yè)高層主管與部門主管共同研究確定，部門主管來自企業(yè)市場、生產(chǎn)、計劃、財務(wù)等部門。由企業(yè)高層與中層管理

3、人員共同制定的經(jīng)營規(guī)劃比僅由高層主管制定的經(jīng)營規(guī)劃更容易獲得部門的支持，也更容易執(zhí)行，脫離企業(yè)實際的經(jīng)營規(guī)劃在實踐中是難以實現(xiàn)的。 經(jīng)營規(guī)劃制定的基礎(chǔ)是人的判斷與決定，人的因素在經(jīng)營規(guī)劃中其決定性作用。計算機(jī)只能提供對決策所需信息的支持以及決策方案的預(yù)測計算功能。,經(jīng)營規(guī)劃與企業(yè)資源規(guī)劃存在對應(yīng)或制約的關(guān)系，企業(yè)資源規(guī)劃是對企業(yè)全局性能力的規(guī)劃，比如生產(chǎn)資源指原材料、勞動力工時、設(shè)備機(jī)時和資金。,經(jīng)營規(guī)劃一經(jīng)確定，在一段時間內(nèi)會保持一定的穩(wěn)定性，因此，經(jīng)營規(guī)劃復(fù)核修改的周期較長，變動和處理的工作量較少。,3.2 銷售與運(yùn)作規(guī)劃,企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的階段性的藍(lán)圖，它所給出的各項發(fā)展目標(biāo)還相對

4、比較宏觀，即使給出了具體的銷售收入和利潤金額，與企業(yè)具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動依然有較遠(yuǎn)的距離，因此要實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃目標(biāo)，還需要對企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃進(jìn)一步細(xì)化，使之與企業(yè)的生產(chǎn)活動更加接近，而銷售與運(yùn)作規(guī)劃（S&OP）是對企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的第一步細(xì)化，也是企業(yè)計劃與控制管理中的第二層計劃管理。,1銷售與運(yùn)作規(guī)劃的含義 按照APICS詞匯的解釋：“銷售與運(yùn)作規(guī)劃是一種編制戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃的流程，它把面向客戶的新產(chǎn)品與老產(chǎn)品的市場營銷規(guī)劃與管理供需鏈集成，提供高層管理人員一個從戰(zhàn)略高度指導(dǎo)業(yè)務(wù)的手段，從而能夠持續(xù)地保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。這個流程把各種業(yè)務(wù)計劃（銷售、市場、產(chǎn)品研發(fā)、制造、外協(xié)和財務(wù)）歸納到一套集成計劃中。

5、企業(yè)每月至少召開一次會議討論銷售與運(yùn)作規(guī)劃，并在產(chǎn)品系列考核業(yè)績。在制訂需求、供應(yīng)和新產(chǎn)品投入的詳細(xì)綜合計劃過程中，必須緊密對照經(jīng)營規(guī)劃。它是企業(yè)近期和中期計劃的權(quán)威性文件，其計劃期的長度能夠支持企業(yè)年度經(jīng)營規(guī)劃?！?2銷售與運(yùn)作規(guī)劃的作用 銷售與運(yùn)作規(guī)劃是對經(jīng)營規(guī)劃的細(xì)化，說明它的來源是經(jīng)營規(guī)劃，它的內(nèi)容仍然是一種預(yù)測或預(yù)期，它主要解決的問題是企業(yè)階段性銷售規(guī)劃，該銷售規(guī)劃將直接指導(dǎo)生產(chǎn)規(guī)劃。 階段性的銷售計劃是對階段性產(chǎn)品族的需求預(yù)測，而產(chǎn)品族銷售計劃的實現(xiàn)需要由產(chǎn)品族中每種產(chǎn)品銷售量與銷售收入總額來實現(xiàn)，因此在銷售規(guī)劃中會列出每種產(chǎn)品的銷售預(yù)測的量與收入金額，每種產(chǎn)品銷售額之和與產(chǎn)品族的

6、規(guī)劃總額相等。階段性銷售規(guī)劃的時間段可以是季度、月也可以是周。,階段性生產(chǎn)規(guī)劃是在階段性銷售規(guī)劃指導(dǎo)下制定的，生產(chǎn)規(guī)劃的制定需要考慮企業(yè)的生產(chǎn)能力、庫存量等因素，在完成銷售規(guī)劃所需要的產(chǎn)品量的同時，盡量保持企業(yè)資源得到充分有效的利用。與銷售規(guī)劃一樣，生產(chǎn)規(guī)劃也有時間的概念，可能以周或以月為單位，計劃產(chǎn)品的生產(chǎn)量，相當(dāng)于生產(chǎn)率，比如每月生產(chǎn)1000個臺燈或每周生產(chǎn)1臺電機(jī)。,銷售與運(yùn)作規(guī)劃的作用可以概括為以下方面： （1）對產(chǎn)品族制定銷售規(guī)劃，把經(jīng)營規(guī)劃中用貨幣表達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)換為用產(chǎn)品系列應(yīng)達(dá)到的銷售量來表達(dá)，也就是將經(jīng)營規(guī)劃中的貨幣金額，計算出為完成這些金額所需要的實現(xiàn)的各產(chǎn)品銷售總量，銷售

7、總量可以進(jìn)一步按照一定的時間間隔制定階段性的銷售量，或稱銷售率，時間通常以月表示，也可以用季或周表示。,2）根據(jù)產(chǎn)品銷售總量和月銷售量，指導(dǎo)和控制生產(chǎn)供應(yīng)規(guī)劃與庫存量，在滿足銷售規(guī)劃的基礎(chǔ)上均衡企業(yè)資源利用率，使企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作保持一定的穩(wěn)定性。 3）制定為滿足銷售規(guī)劃所應(yīng)采取的銷售策略，比如廣告策略與銷售渠道策略等。 4）為企業(yè)下一步制定主生產(chǎn)計劃打下基礎(chǔ)。 5）為企業(yè)經(jīng)營績效評估提供一定的依據(jù)。,3銷售與運(yùn)作規(guī)劃的制定 銷售與運(yùn)作規(guī)劃的制定是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，該規(guī)劃的制定需要考慮市場需求變化情況、企業(yè)資源能力和原材料供應(yīng)能力等多種因素，規(guī)劃一旦制定，需要保持相對的穩(wěn)定，不能由計算機(jī)增加、修改

8、和刪除，計算機(jī)只能通過事先編好的程序?qū)σ?guī)劃進(jìn)行預(yù)測和評價，規(guī)劃最終的決定權(quán)以及維護(hù)都由企業(yè)高層主管負(fù)責(zé)。,銷售與運(yùn)作規(guī)劃與企業(yè)ERP系統(tǒng)運(yùn)行密切相關(guān)的內(nèi)容主要是每種商品的銷售率，為評價該規(guī)劃的執(zhí)行情況與企業(yè)的經(jīng)營績效，在規(guī)劃中通常加入企業(yè)實際完成的銷售量，以及客戶實際需求量，銷售與運(yùn)作規(guī)劃報告的一個簡單例子見表3.1（a）和 （b）。,3.1（a） 銷售與運(yùn)作規(guī)劃 產(chǎn)品族編號：T0701 計量單位：臺 銷售規(guī)劃 現(xiàn)貨生產(chǎn) 當(dāng)前日期：2008-01-01,3.1（b） 銷售與運(yùn)作規(guī)劃 產(chǎn)品編號：T0701A 計量單位：臺 期初庫存：400 A產(chǎn)品規(guī)劃 當(dāng)前日期：2008-01-01,表3.1是銷

9、售規(guī)劃表的一個簡單示例，表3.1（a）是將經(jīng)營規(guī)劃中的銷售總額按照產(chǎn)品系統(tǒng)進(jìn)行了分解，其中A產(chǎn)品年銷售額525萬，B產(chǎn)品年銷售額351萬，C產(chǎn)品年銷售額240萬，每種產(chǎn)品銷售額按月份分解后得到了每種產(chǎn)品的月銷售額。,表3.1（b）是以A產(chǎn)品為例，將銷售規(guī)劃中的A產(chǎn)品銷售額與銷售量之間的對應(yīng)關(guān)系表示出來，使我們一目了然地了解該產(chǎn)品某月應(yīng)該銷售的數(shù)量。,表3.1中的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)的計算方法如下： 成品庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)= （本時段銷售額+下兩個時段計劃銷售額）/312 本時段現(xiàn)有庫存值 表3.1中的銷售規(guī)劃所列的主要是產(chǎn)品銷售額與產(chǎn)品量之間的轉(zhuǎn)換對照關(guān)系，銷售規(guī)劃制定得是否切合實際，還需要經(jīng)過實踐的檢驗，

10、為檢測銷售規(guī)劃與企業(yè)實際運(yùn)行存在的偏差，在企業(yè)實踐中，常常還要列一個執(zhí)行情況的對照表，表的示例如表3.2所示。,表3.2含偏差計算的銷售規(guī)劃,我們看到，在表3.2中，除含有銷售規(guī)劃表中的計劃需求量外，還有實際實現(xiàn)的需求量，實際量與計劃量的偏差（包括當(dāng)期偏差與累積偏差），客戶總需求與實際發(fā)貨量。 計劃需求量是將經(jīng)營規(guī)劃中的銷售收入分解，根據(jù)該產(chǎn)品族在全部產(chǎn)品中所占的比率折算出計劃銷售額，再由計劃銷售額計算出計劃銷售總量，進(jìn)一步并根據(jù)市場預(yù)測規(guī)劃各階段的銷售量，當(dāng)銷售與運(yùn)作規(guī)劃制定完成后，表中計劃銷售量一欄的數(shù)據(jù)就全部填好了。 但我們注意到，表中還有許多項需要在規(guī)劃執(zhí)行過程中填寫的，這些項目雖然不

11、是銷售規(guī)劃中的直接內(nèi)容，但它們對在規(guī)劃執(zhí)行過程中以及執(zhí)行期后對規(guī)劃的評價非常重要,銷售與規(guī)劃在不同的企業(yè)，形式會有所不同，所包含的項目也會有所不同，一般來說，應(yīng)包括三方面內(nèi)容：銷售規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃與庫存規(guī)劃，加入偏差計算功能后，一個比較完整的銷售規(guī)劃偏差如表3.3所示。,表3.3銷售規(guī)劃表 產(chǎn)品編號：T0701 計量單位：臺 當(dāng)前庫存：112 當(dāng)前日期：1/4/2007 銷售規(guī)劃,產(chǎn)品規(guī)劃,庫存規(guī)劃（期初庫存：400臺）,表3.3中，銷售規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)劃與庫存規(guī)劃都需要進(jìn)行偏差計算，企業(yè)根據(jù)需要設(shè)定可容忍的偏差數(shù)量，實際庫存量與銷售規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃存在數(shù)量上的換算關(guān)系，換算公式如下： 本期計劃庫存量

12、=本期期初計劃庫存量+（本期產(chǎn)品規(guī)劃量-本期計劃需求量） 本期實際庫存量=本期期初庫存量+（本期產(chǎn)品實際產(chǎn)量-本期產(chǎn)品實際發(fā)貨量）,按照上述公式，企業(yè)制定經(jīng)營規(guī)劃時，首先確定本期計劃需求量（根據(jù)經(jīng)營規(guī)劃分解結(jié)果計算，見表3.2所示），然后確定本期規(guī)劃產(chǎn)量，再根據(jù)期初計劃庫存量，計算本期計劃庫存量；本期實際庫存量是在生產(chǎn)報告過程中，引入實際產(chǎn)量的數(shù)據(jù)計算出實際庫存量。如果我們把公式換一種方式寫，可以得出另一個決策過程，公式如下： 本期產(chǎn)品規(guī)劃量=本期計劃需求量+（本期計劃庫存量-本期期初計劃庫存量）,根據(jù)公式3，計算產(chǎn)品規(guī)劃前，首先要確定2個量：一個是本期計劃需求量，另一個是本期計劃庫存量，然后

13、計算本期應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)的產(chǎn)品產(chǎn)量。因此企業(yè)確定產(chǎn)品庫存是一項重要的決策，庫存量直接決定企業(yè)資金占用量和周轉(zhuǎn)率，一般來說，庫存量低可以減少企業(yè)資金壓力，減少庫存費(fèi)用和產(chǎn)品成本，但過低的產(chǎn)品庫存也會使企業(yè)供貨不及時，進(jìn)而會失去部分客戶。因此庫存量是企業(yè)的一個重要決策，它通常不會作為一個輔助的不重要的量而由其他數(shù)據(jù)所決定，因此公式3更符合多數(shù)企業(yè)的決策過程。,銷售規(guī)劃制定一般包括以下步驟: (1)按產(chǎn)品系列分解經(jīng)營規(guī)劃中的銷售收入，企業(yè)產(chǎn)品通常有多個系列，每個系列產(chǎn)品有多種型號，首先按照產(chǎn)品系列確定各系列應(yīng)實現(xiàn)的銷售收入，各系列應(yīng)實現(xiàn)的銷售收入總和等于經(jīng)營規(guī)劃制定的目標(biāo)。 （2）將產(chǎn)品銷售收入轉(zhuǎn)換成銷售量

14、，按照產(chǎn)品銷售價格，將各系列產(chǎn)品應(yīng)實現(xiàn)的銷售收入轉(zhuǎn)換成應(yīng)實現(xiàn)的銷售量，如果是面向庫存生產(chǎn)，需擬定各系列產(chǎn)品年終庫存量，根據(jù)庫存量的規(guī)劃目標(biāo)，確定各階段（月）產(chǎn)品規(guī)劃量。 （3）列出銷售規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃與庫存規(guī)劃表，增加實際執(zhí)行狀況與偏差計算等欄目，在實際運(yùn)行過程中將真實數(shù)據(jù)填入表格。 （4）對比分析，分析預(yù)測與實際運(yùn)行產(chǎn)生的偏差，進(jìn)行管理控制，必要時調(diào)整銷售規(guī)劃。,以上我們舉的例子主要以面向庫存的生產(chǎn)與銷售模式為例，如果企業(yè)是面向訂單生產(chǎn)的或是兩者混合生產(chǎn)的，在制定面向訂單的銷售運(yùn)作規(guī)劃時，需要將“計劃需求量”、“實際需求量”、“客戶總需求量”改為：“計劃訂貨量”、“實際訂貨量”、“到期的客戶訂

15、單”，其余決策與計算原理與面向庫存生產(chǎn)的原理相同。 企業(yè)制定完銷售與運(yùn)作規(guī)劃，下一步需要對該規(guī)劃進(jìn)一步細(xì)化，制定企業(yè)的主生產(chǎn)計劃。,附：1庫存生產(chǎn)環(huán)境（MTS）下的生產(chǎn)規(guī)劃編制方法,MTS適用于面向庫存生產(chǎn)的產(chǎn)品，是依據(jù)當(dāng)前的庫存水平及所期望的庫存水平來控制生產(chǎn)率的生產(chǎn)方式。 需考慮的因素：保持庫存的花銷和改變生產(chǎn)率的花銷。 一般過程是根據(jù)預(yù)測需求和庫存水平的目標(biāo)計算總產(chǎn)量，然后將其分配在計劃展望期上。其具體編制步驟如下： （1）把預(yù)測數(shù)量分配到在計劃展望期的每一時區(qū)上。 （2）計算期初庫存水平： 期初庫存當(dāng)前庫存水平拖欠訂貨數(shù) （3）計算庫存水平的變化： 庫存變化目標(biāo)庫存期初庫存 （如為正值

16、則表示庫存增加，如為負(fù)值則表示庫存減少。） （4）計算總生產(chǎn)需求量： 總生產(chǎn)需求預(yù)測數(shù)量庫存改變量 （即把預(yù)測數(shù)量與庫存改變量的代數(shù)和作為計劃期內(nèi)的總生產(chǎn)需求量。） （5）把總生產(chǎn)量和庫存改變按時間段分布在整個展望期上。,1MTS環(huán)境下生產(chǎn)規(guī)劃的編制案例 【案例】 某公司生產(chǎn)自行車，編制生產(chǎn)規(guī)劃，計劃展望期是1年，按月劃分時區(qū)。自行車的年預(yù)測銷售量是3600輛，當(dāng)前庫存為700輛，年末庫存目標(biāo)是200輛，拖欠訂單數(shù)量是400輛，請編制其生產(chǎn)規(guī)劃初稿。,按照MTS環(huán)境下生產(chǎn)規(guī)劃的編制方法，具體計算步驟如下：,（1）把年預(yù)測銷售量3600輛按月平均分布，每月360012300輛。 （2）計算期初庫

17、存： 期初庫存當(dāng)前庫存水平拖欠訂貨數(shù)700-400300輛 （3）計算庫存水平的變化： 庫存變化目標(biāo)庫存期初庫存200300-100輛（庫存減少） （4）計算總生產(chǎn)需求量： 總生產(chǎn)需求預(yù)測數(shù)量庫存改變量3600-1003500輛 （5）把總生產(chǎn)需求量按時間段分配在整個計劃展望期內(nèi)，把3500輛產(chǎn)量分布到12個月，其中110月均為290輛，1112月為300輛。 預(yù)計庫存=上月庫存量+本月產(chǎn)量-本月銷售量,2訂單生產(chǎn)環(huán)境（MTO）下的生產(chǎn)規(guī)劃編制方法,MTO適用于面向訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品，是根據(jù)當(dāng)前的和所希望的未交付的客戶訂單數(shù)量來控制生產(chǎn)率的生產(chǎn)方式，其目標(biāo)是使生產(chǎn)滿足預(yù)測的需求量和拖欠的訂貨量。

18、其具體的編制步驟如下。 （1）把預(yù)測數(shù)量分配到計劃展望期的各個時段上。 （2）按交貨日期把未完成的訂單數(shù)量分配到計劃展望期的相應(yīng)時間段內(nèi)。 （3）計算未完成訂單的改變量： 拖欠訂貨數(shù)變化期末目標(biāo)拖欠量一期初拖欠量 （未完成訂單減少，變化量為負(fù)，反之為正。） （4）計算總生產(chǎn)需求量： 總生產(chǎn)需求預(yù)測量一拖欠訂貨數(shù)變化 （5）把總產(chǎn)量和預(yù)計未完成的計單按時間段分布在整個展望期上，分配時通常要求按均衡生產(chǎn)率原則，且月生產(chǎn)量應(yīng)保證滿足月末完成訂單的數(shù)據(jù)。,2MTO環(huán)境下生產(chǎn)計劃大綱的編制案例【案例】 某公司生產(chǎn)自行車，編制生產(chǎn)規(guī)劃，計劃展望期是1年，按月劃分時區(qū)。年預(yù)測銷售量3600輛，當(dāng)前未完成訂單是1000輛，期末未完成訂單數(shù)量為700輛，請編制其生產(chǎn)規(guī)劃初稿。,按照MTO環(huán)境下生產(chǎn)大綱的編制方法，具體計算步驟如下： （1）把年預(yù)測銷售量3600輛按月平均分布，每月360012300輛 （2）按交貨日期把未完成的訂單數(shù)量分配到計劃展望期的相應(yīng)時間段內(nèi)。 （3）計算未完成訂單的改變量： 拖欠訂貨數(shù)變化期末目標(biāo)拖欠量一期初拖欠量 （4）計算總生產(chǎn)需求量： 總生產(chǎn)需求預(yù)測量一拖欠訂貨數(shù)變化 （5）把總生產(chǎn)需求量分配到各月，月產(chǎn)量應(yīng)滿足當(dāng)月的拖欠并保持均衡生產(chǎn)率。 本月未