經(jīng)營管理決策方法概述(ppt 71頁).ppt

1、1,2009.912,第三章 經(jīng)營管理決策,第一節(jié) 經(jīng)營決策的概述 第二節(jié) 經(jīng)營決策的方法,2,2009.912,本章學(xué)習(xí)目的 學(xué)完本章后，你應(yīng)當(dāng)能夠： 決策的概念及在管理中的地位； 區(qū)別決策類型； 識別程序化決策和非程序化規(guī)決策； 決策制定過程的步驟； 掌握決策的常用方法。,重點內(nèi)容 決策的概念及類型、決策的程序、決策的方法 關(guān)鍵詞 決策、確定型決策、風(fēng)險型、非確定型決策,3,2009.912,案例：巨人集團的興衰,史玉柱總結(jié)四大失誤： 盲目追求發(fā)展速度 盲目追求多元化經(jīng)營 “巨人”的決策機制難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展 沒有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置,4,2009.912,美國東部時間2007年1

2、1月1日16:02(北京時間11月2日4:02)，國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)游戲商巨人網(wǎng)絡(luò)在美國紐交所掛牌上市，發(fā)行價為15.5美元，融資8.87億美元。上市首日收盤價18.23美元。 史玉柱11月2日對記者表示：“巨人網(wǎng)絡(luò)紐交所上市造就了21位億萬富翁，186位百萬富翁?！?其本人資產(chǎn)約400億,史玉柱與巨人,5,2009.912,史玉柱和他的巨人集團是迄今為止惟一經(jīng)歷了大起大落又大起這樣一個完整過程的著名企業(yè)和企業(yè)家。 史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失敗者”、“最著名的東山再起者”三者于一身，是中國企業(yè)起死回生的活的標本。,6,2009.912,第一節(jié) 經(jīng)營決策的概述,決策指為了實現(xiàn)一定的目標，在可

3、供選擇的若干方案中選擇一個方案的全過程。,一、決策、經(jīng)營決策的概念,明確決策目標，沒 有目標無法決策,必須是兩個或兩個 以上的方案,決策不是瞬間行動，它包括： 提出問題決策目標多種可行 方案評價和選擇方案實施方案,7,2009.912,8,2009.912,案例：巨人大廈決策過程,由38層到70層：1992年，集團決定蓋巨人大廈的時候，曾經(jīng)打算蓋18層，但這個想法一閃而過，出來的方案是38層。計劃大多自用，剩下一小部分出租，并沒有想進軍房地產(chǎn)，因此樓層面積設(shè)計也不是很大。1992年9月，當(dāng)時國務(wù)院某位領(lǐng)導(dǎo)視察巨人集團。看到這座樓的位置非常好，就建議把樓層蓋得高一點，由自用轉(zhuǎn)到開發(fā)房地產(chǎn)上。于是

4、，集團設(shè)計改到54層。后來，改到64層，此中因素有兩個：一是設(shè)計單位說把54層改到64層對下面的基礎(chǔ)影響不大；二是巨人集團也想為珠海市爭光，蓋一座標志性大廈。當(dāng)時，廣州想蓋全國最高的樓，定,9,2009.912,在63層，巨人集團要超過它。1994年2月2日，國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)視察巨人集團破土動工。此前，巨人集團幾個負責(zé)人覺得64層有點犯忌諱，就一起研究提到70層，打電話向設(shè)計單位咨詢，對方告訴技術(shù)上可行，所以就定在70層上。僅僅是為了虛榮，決定公司命運的決策就這樣定下來了。兩年后，巨人集團陷入了無可挽回的困境。 你認為巨人集團陷入困境的原因是什么？,10,2009.912,經(jīng)營決策的概念：,經(jīng)營決策

5、是指企業(yè)對未來經(jīng)營發(fā)展的目標及實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略或手段進行最佳選擇的過程。 經(jīng)營決策的基本范圍：包括企業(yè)的確立企業(yè)經(jīng)營方向、經(jīng)營目標和確定實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的基本設(shè)想即確定企業(yè)的經(jīng)營方針。,11,2009.912,經(jīng)營決策的主要內(nèi)容： 產(chǎn)品決策 投資決策 供應(yīng)決策 生產(chǎn)決策 營銷決策,12,2009.912,二、決策的構(gòu)成要素,決策者個人或群體,“最優(yōu)”準則： 堅持尋求數(shù)學(xué)模型 的最優(yōu)解,“滿意”準則： 比數(shù)學(xué)求解容易，比 經(jīng)驗決策效果要好,為什么決策不要最優(yōu) 原則而要滿意原則？,決策的備選方案兩個或兩個以上的可行方案,個人決策和群體決策,決策目標,決策準則決策者選擇方案所依據(jù)的準則和對待風(fēng)險的態(tài)度

6、,冒險型、保守型和折衷型,決策的自然狀態(tài),決策后果決策行動所引起的變化或結(jié)果,不依決策者的主觀意志為轉(zhuǎn)移的情況或條件,13,2009.912,最優(yōu)化決策需要具備三個條件，缺一不可： （1）獲得與決策有關(guān)的全部信息； （2）真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案； （3）準確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。,14,2009.912,三、決策的過程,15,2009.912,明確決策目標：,確定問題任何決策都是為了解決現(xiàn)實中存在的需要解決的問題或者為了達到需要實現(xiàn)的目標。因此，決策首先認識和分析問題。 確定目標決策目標是指決策者所預(yù)期取得的成果，明確的決策目標不僅為決策方案的制定提供了

7、依據(jù)，也為決策的實施和控制、為資源的分配和各種力量的協(xié)調(diào)提供了標準。,16,2009.912,17,2009.912,決策目標的基本要求：,針對性：針對所存在的問題； 具體明確性：盡可能量化 可行性：一是內(nèi)部資源條件能滿足實現(xiàn)目標的需要；二是外部環(huán)境為目標實現(xiàn)創(chuàng)造了良好的機會。 可接受性：目標符合人們的期望，目標的實現(xiàn)能滿足人們的不同需要。,18,2009.912,擬定可行方案：,擬定方案主要是尋找達到目標的有效途徑，因此必須制定多種可供選擇的方案，反復(fù)比較。 如：我國南水北調(diào)工程的目的：是緩解北方地區(qū)水資源緊缺問題，特別是華北地區(qū)水資源嚴重不足。制定了東線、中線、西線三個方案。,19,200

8、9.912,西線,中線,襄樊 丹江口水庫,北京,東線,揚州,南水北調(diào)工程決策的綜合評價,方案評價與選擇：,20,2009.912,東線優(yōu)點：從從長江下游引水，水源豐富，可以利用現(xiàn)有水泵站和河道，工程簡單，投資較小，易于分期建設(shè)。 缺點：黃河以南地勢低，需梯級抽水北送，耗能多，成本高。 中線優(yōu)點：水源水質(zhì)好、輸水渠線所處位置地勢較高能自流輸水、能覆蓋大的供水面。 缺點：需挖掘輸水渠，工程量大。 西線優(yōu)點：線路短，水質(zhì)好 缺點：地勢復(fù)雜，挖隧洞，工程量大。,21,2009.912,執(zhí)行方案：,制定相應(yīng)的具體措施，保證方案的正確執(zhí)行； 讓參與實施的人員了解方案并接受； 決策目標層層分解落實到單位和個

9、人； 建立重要工作的報告制度。,22,2009.912,檢查處理：,通過定期的檢查，及時掌握決策執(zhí)行的情況。 一方面及時采取措施糾正行動與既定目標的偏差； 另一方面，對客觀環(huán)境發(fā)生重大變化而導(dǎo)致決策目標難以實現(xiàn)的，要進一步尋找問題，確定新的目標，重新制定可行的決策方案并進行評價與選擇。,23,2009.912,管理游戲：,寒帶冬季野外生存訓(xùn)練,24,2009.912,四、決策的類型,1.按決策的主體分 個人決策 群體（集體）決策 個人決策與群體決策有優(yōu)缺點？,25,2009.912,群體決策與個人決策比較：,差,差,差,佳,佳,佳,佳,高,低,一般,26,2009.912,2.按范圍和涉及的時

10、限分,27,2009.912,28,2009.912,3.按決策問題的重復(fù)程度分,程序化決策：是例行的、經(jīng)常發(fā)生的問題，可以按預(yù)先規(guī)定的程序、處理方法和標準來解決 如：產(chǎn)品質(zhì)量問題、設(shè)備故障、現(xiàn)金短缺、采購原材料等。 非程序化決策：是例外的、偶然出現(xiàn)的或很少重復(fù)發(fā)生的問題作出的決策。 如：組織結(jié)構(gòu)的變革、重大投資、開發(fā)新產(chǎn)品、重大政策的制定等。,29,2009.912,30,2009.912,31,2009.912,4.按決策的條件劃分,范例： 某顧客準備在銀行辦理一期固定存款業(yè)務(wù)，在可供選擇的三家銀行中，一年期利率分別是3.15，2.98，3.21。該顧客面臨的決策就是選擇哪家銀行。這種決策

11、屬于什么類型的決策?如果這三家銀行都存在倒閉的可能，但不知道倒閉的概率，則這種決策又屬于何種類型的決策?,32,2009.912,確定型決策：,條件： 有兩個或兩個以上的方案； 只存在一種自然狀態(tài)； 每個備選方案只有一種確定的結(jié)果； 方案選擇取決于各方案結(jié)果的直接比較。,33,2009.912,風(fēng)險型決策：,條件： 有兩個或兩個以上的方案； 每個方案存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)； 每種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性即概率大小是可以估計的。,34,2009.912,不確定型決策：,條件： 與風(fēng)險型決策的區(qū)別，就是概率大小是無法確定的，其它相同。,35,2009.912,36,2009.912,第二節(jié) 決策

12、的方法,一、定性決策方法 定性決策方法是指用心理學(xué)、社會學(xué)的成就，采用有效的組織形式，在決策過程中，直接利用專家們的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標以及實現(xiàn)目標的方法，并作出評價和選擇。,37,2009.912,優(yōu)點：方法靈活，通用性大，容易被一般主管人員接受，特別適合于非程序決策。 缺點：因主觀決策方法建立在專家直觀基礎(chǔ)上，缺乏嚴格的論證，容易產(chǎn)生主觀性；參與決策的專家人選是由決策組織者挑選決定的，故專家的意見容易受決策組織者個人傾向的影響。,38,2009.912,1.德爾菲法,德爾菲法請專家背靠背地對需要預(yù)測的問題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致

13、意見，從而得出決策方案。 優(yōu)點：既能集思廣益、取長補短，又能避免權(quán)威人士的意見影響他人或礙于情面不愿意發(fā)表不同意見。 缺點：太耗費時間，不利于快速決策。,39,2009.912,德爾菲法的具體規(guī)則,先向?qū)＜姨岢鱿嚓P(guān)的研究專題，請專家分別發(fā)表意見； 主持人把意見綜合整理后再反饋給每個人； 請他們重新作出分析和判斷； 主持人再進行意見綜合，再反饋給每個人。,40,2009.912,2.頭腦風(fēng)暴法,頭腦風(fēng)暴法將解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。它是一群人通過相互啟發(fā)以盡可能地形成多種方案的一種方法。,41,2009.912,討論原則,任何時候都不批評別人的

14、想法 獨立思考，開闊思路，不重復(fù)別人的意見，思想愈激進愈好 強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量，意見建議越多越好 鼓勵別人改進想法,42,2009.912,其他方法：,累計票數(shù)法多數(shù)決策法 兩倆對比法成對表決法 偏好次序法,43,2009.912,二、定量決策方法,定量決策方法是建立在數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等基礎(chǔ)上，其核心是把決策的變量與變量、變量與目標之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)式表示出來，建立數(shù)學(xué)模型。然后，根據(jù)條件，通過計算求得答案。,44,2009.912,1.確定型決策盈虧平衡分析法,研究決策方案的產(chǎn)銷量、生產(chǎn)成本與利潤之間的函數(shù)關(guān)系的一種數(shù)量分析方法。 利潤總收入總成本,45,2009.912,R利潤,S總收入,P單價

15、,Q產(chǎn)量,C總成本,F固定成本,V單位變動成本,46,2009.912,固定成本指成本中不隨產(chǎn)量變化而變化的部分。 變動成本指成本中隨產(chǎn)量增減而變化的部分。,47,2009.912,利潤總收入總成本,RSCPQ(FVQ) SPQ CFVQ,故 R Q（PV）F,48,2009.912,（1）盈虧平衡點的確定：,盈虧平衡點是指全部銷售收入等于全部成本時的產(chǎn)量。 當(dāng) R=0時， S（FVQ） 盈虧平衡點的銷售量與銷售收入： 盈虧平衡點產(chǎn)量： Q0=F/（P-V） 盈虧平衡點銷售收入： S0=PQ0=F/（1-V/P）,49,2009.912,銷量,金額,固定成本,總成本,收入,Q0,Q1,Q2,盈

16、虧平衡點,50,2009.912,案例：,某燈具廠生產(chǎn)吊燈每只成本2500元，其中勞力與原材料等直接成本為1700元，由固定成分攤的間接成本為800元，售價為2800元。現(xiàn)有一客戶提出要求，每只燈只愿意出2000元的價格訂購5只。 問題：如果你是廠長接不接受此訂貨？,51,2009.912,邊際貢獻：,邊際貢獻是指從銷售單位產(chǎn)品中得到的銷售收入，在扣除單位變動成本后的余額。即（PV）0 邊際貢獻0，說明企業(yè)，首先是用來彌補企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所發(fā)生的固定成本總額，在彌補了企業(yè)所發(fā)生的所有固定成本后，如有多余，才能構(gòu)成企業(yè)的利潤。,52,2009.912,當(dāng)企業(yè)提供的品種邊際貢獻剛好等于所發(fā)生的固定

17、成本總額時，企業(yè)只能保本，即做到不盈不虧。,當(dāng)企業(yè)提供的品種邊際貢獻小于所發(fā)生的固定成本總額時，企業(yè)就要發(fā)生虧損。,當(dāng)企業(yè)提供的品種邊際貢獻大于所發(fā)生的固定成本總額時，企業(yè)將會盈利。,53,2009.912,（2）安全邊際和安全邊際率,安全邊際指正常銷售量超過盈虧平衡點銷售量的差額。,安全邊際正常銷售量盈虧平衡點銷售量,安全邊際的數(shù)值越大，企業(yè)發(fā)生虧損的可能性就越小，企業(yè)也就越安全。,54,2009.912,安全邊際率安全邊際/正常銷售量 安全邊際率數(shù)值越大，企業(yè)發(fā)生虧損的可能性就越小，說明企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營也就越安全。,55,2009.912,企業(yè)經(jīng)營安全性經(jīng)驗標準,56,2009.912,例題

18、：,假設(shè)某企業(yè)的盈虧臨界點的銷售量為2000件，單位售價為10元，預(yù)計的銷售量可達到3000件，則該企業(yè)的安全邊際？安全邊際率？,安全邊際=3000-2000=1000(件),安全邊際率=10003000=33.33%,57,2009.912,2.風(fēng)險型決策決策樹法,決策樹法利用了概率論的原理，并且利用一種樹形圖作為分析工具。用決策點代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過對各種方案在各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計算比較，為決策者提供依據(jù)。,58,2009.912,（1）決策樹的構(gòu)成,決策點 方案枝 狀態(tài)點 狀態(tài)枝（概率枝）,59,2009.912,（2）決策樹法的步驟,畫出決策樹 計算各個方案的期望值和凈收益 方案選擇或剪枝,60,2009.912,例題1：,某公司發(fā)展一種新產(chǎn)品有兩種方案：A方案購買新設(shè)備，投資100萬元；B方案對現(xiàn)有設(shè)備進行改造，投資20萬元。兩方案的有效期均為10年，兩方案的年收益如下表：,單位：萬元,61,2009.912,第一步：畫決策樹,62,2009.912,第二步：計算期望值,A方案： 800.6+300.3+(-20)0.110100=450（萬元）,B方案： (400.6+340.3+200.1)1020=342（萬元）