公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理課件(第四章).ppt

1、第四章 戰(zhàn)略實(shí)施,2020年8月24日星期一,2,3,第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu),本節(jié)主要內(nèi)容簡(jiǎn)介： 組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素 縱橫向分工結(jié)構(gòu) 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu),2020年8月24日星期一,4,一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素分工與整合,1.分工。是指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而對(duì)其人員和資源的分配方式。（1）縱向分工。企業(yè)高層管理人員必須在如何分配組織的決策權(quán)上做出選擇，以便很好地控制企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。（2）橫向分工。企業(yè)高層管理人員必須在如何分配人員、職能部門(mén)以及事業(yè)部方面做出選擇，以便增加企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。,2.整合。整合是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來(lái)協(xié)調(diào)人員與職能的手段。,2020年8月24日星期一,6,二、

2、縱橫向分工結(jié)構(gòu)（重點(diǎn)掌握）,（一）縱向分工結(jié)構(gòu)1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型,2020年8月24日星期一,7,（2）扁平型組織結(jié)構(gòu)分權(quán) 管理層次較少； 控制幅度較寬。 對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較快；容易造成管理的失控。,（1）高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)集權(quán) 管理層次較多；控制幅度較窄。 有利于企業(yè)內(nèi)部的控制；對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢。,2020年8月24日星期一,8,2.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問(wèn)題,2020年8月24日星期一,9,【集權(quán)】-高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)；決策權(quán)分配給頂部管理層,【優(yōu)點(diǎn)】易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范；能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策；有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；這種結(jié)構(gòu)

3、比較適用于由外部機(jī)構(gòu)（比如專(zhuān)業(yè)的非營(yíng)利性企業(yè)）實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。,【缺點(diǎn)】高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門(mén)的不同要求；由于決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)；對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。,2020年8月24日星期一,11,【分權(quán)】-扁平型結(jié)構(gòu)；決策權(quán)分配到較低的層級(jí)。,12,（二）橫向分工結(jié)構(gòu)（掌握）,橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型,（1）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)（Entrepreneurial Startup Structure/Simple Structure）,創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)圖,（2）職能制組織結(jié)構(gòu)（Functional Structure）

4、,職能制組織結(jié)構(gòu)圖,2020年8月24日星期一,19,（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（M-form Structure：Multidivisional structure）,按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。 事業(yè)部的權(quán)力更大。 企業(yè)總部負(fù)責(zé)計(jì)劃、協(xié)調(diào)和安排資源。 事業(yè)部則承擔(dān)運(yùn)營(yíng)和職能責(zé)任。,2020年8月24日星期一,20,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖,2020年8月24日星期一,21,2020年8月24日星期一,22,區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖,2020年8月24日星期一,23,區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu),2020年8月24日星期一,24,產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖,產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu),2020年8月24日星

5、期一,26,客戶(hù)細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖,2020年8月24日星期一,27,（4）M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門(mén)結(jié)構(gòu)）圖,（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）含義：按照戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位建立組織結(jié)構(gòu)。適用情況：規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)。,2020年8月24日星期一,30,（6）矩陣制組織結(jié)構(gòu)（matrix structure）含義：矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個(gè)或多個(gè)命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個(gè)績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)源。適用情況：非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問(wèn)題。,矩陣制組織結(jié)構(gòu),2020年8月24日星期一,34,（7）H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)）企業(yè)集團(tuán),2020年8月24日星期一,37,（8）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

6、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),38,國(guó)際部結(jié)構(gòu)（國(guó)際戰(zhàn)略）企業(yè)發(fā)揮全球協(xié)作程度低，產(chǎn)品對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)的需求的適應(yīng)能力也比較弱，在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的職能留在母國(guó)，而在東道國(guó)建立制造和營(yíng)銷(xiāo)職能。,2020年8月24日星期一,39,全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)（多國(guó)本土化戰(zhàn)略）為較小的“國(guó)內(nèi)”市場(chǎng)規(guī)模較少地生產(chǎn)了同樣的產(chǎn)品。下屬公司的生產(chǎn)成本通常比母公司高，因?yàn)樗韵鄬?duì)小的規(guī)模生產(chǎn)各種產(chǎn)品。但在很多情況下，貿(mào)易壁壘把國(guó)際市場(chǎng)隔離開(kāi)來(lái)，使下屬公司仍能盈利地運(yùn)轉(zhuǎn)。地區(qū)和國(guó)家經(jīng)理有高度的自主權(quán)，可以改變本國(guó)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，使它能適應(yīng)于所在國(guó)家或地區(qū)的特殊環(huán)境。公司獲得了本地迅速適應(yīng)的能力。,2020年8月24日星期一,41

7、,全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)（全球化戰(zhàn)略）當(dāng)公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源尋求時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理可以根據(jù)各國(guó)成本和技術(shù)的差異來(lái)設(shè)置活動(dòng)。在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下，一些活動(dòng)會(huì)被分散進(jìn)行。由企業(yè)總部確定企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，各產(chǎn)品部根據(jù)總部的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略分別制訂本部的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。下屬公司的運(yùn)營(yíng)并沒(méi)有太大自主權(quán)，他們成為全球組織的一個(gè)組成部分，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和說(shuō)明很少由下屬公司來(lái)決定。 各下屬公司應(yīng)以服從為重，并被作為一個(gè)成本中心來(lái)評(píng)估。全球性的下屬公司幾乎沒(méi)有戰(zhàn)略自主權(quán)。,2020年8月24日星期一,42,2020年8月24日星期一,43,跨國(guó)結(jié)構(gòu)（跨國(guó)戰(zhàn)略）從全球性產(chǎn)品地區(qū)混合結(jié)構(gòu)思路出發(fā)，從下屬公司的功能與權(quán)力角度，對(duì)組

8、織結(jié)構(gòu)作進(jìn)一步優(yōu)化。產(chǎn)品分部和地區(qū)分部都由副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，企業(yè)總部從全球范圍來(lái)協(xié)調(diào)各產(chǎn)品分部和地區(qū)分部的活動(dòng)，以取得各種產(chǎn)品的最佳地區(qū)合作，管理各子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?？鐕?guó)結(jié)構(gòu)的目的是力求同時(shí)最大限度地提高效率、地區(qū)適應(yīng)能力和組織學(xué)習(xí)能力。適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國(guó)公司。尤其是那些銷(xiāo)售、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事、研究與開(kāi)發(fā)等職能難以全部下放到產(chǎn)品分部或地區(qū)分部，而這些職能又是對(duì)各分部以下的子公司之間的協(xié)調(diào)具有重要意義的企業(yè)。,2020年8月24日星期一,44,2020年8月24日星期一,46,三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（理解）（一）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系錢(qián)德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論可

9、以從以下兩個(gè)方面展開(kāi)：1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性。（1）戰(zhàn)略前導(dǎo)性。指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。（2）結(jié)構(gòu)滯后性。指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：一是新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時(shí)間過(guò)程。二是管理人員的抵制。,2.企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu),表41企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu),2020年8月24日星期一,48,（二）組織的戰(zhàn)略類(lèi)型,2020年8月24日星期一,49,一、企業(yè)文化的概念 （了解）一是赫爾雷格爾等人（Hellreigel, D.,et al.）在1992年提出的定義：企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識(shí)形態(tài)、價(jià)值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范。另一個(gè)定義：企業(yè)文化代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指針，它們不能由契約明確下來(lái)，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工。,平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法（理解） 提出者：卡普蘭和諾頓克服了傳統(tǒng)財(cái)