供應鏈管理-采購及外包戰(zhàn)略》.ppt

1、采購與外包,Phil K,大衛(wèi)辛奇利維 菲利普卡明斯基 辛奇利維,講課大綱,1) FreeMarkets在線 2) B2B戰(zhàn)略 3) B2B的缺陷 4) 外包,FreeMarkets在線,FreeMarkets是一個在線市場生產(chǎn)商，將產(chǎn)業(yè)購買者與潛在供應商通過電子出價系統(tǒng)聯(lián)系起來 這種與供應商互動的結(jié)果是為購買者節(jié)省了15%的采購成本 公司成立于1995年，1998年接近盈虧平衡 預計將獲得600萬美元的代理服務費，作為安排價格2億美元工業(yè)零部件采購的收入,向B2B商業(yè)轉(zhuǎn)移,Source: Forrester Research,

2、Inc.,B2B 市場巨大,高度分散,大部分產(chǎn)品類別都是高度分散的，有無數(shù)的供應商，提供不同水平的產(chǎn)品、服務和價格選擇 購買者在實際購買過程中會產(chǎn)生巨額成本 購買者必須投資于內(nèi)部資源以管理收集、分析和利用所有市場信息 除了支付采購價格外，公司還要支付額外的10%的采購成本 從供應商的角度看，雇用廠商銷售代表的成本高昂 這些任務在花費采購成本的4%至7%,FreeMarkets在線如何為它的客戶創(chuàng)造價值,咨詢 / 采購外包 將規(guī)格、圖紙、批量、文件和報價請求放在一起 識別潛在的節(jié)約機會 識別并確認供應商資格 培訓購買都者 引導競價活動 (CBE) 提供出價后的分析與支持,FreeMarkets在

3、線如何為它的客戶創(chuàng)造價值,咨詢 / 采購外包 配送中間商,傳統(tǒng)B2B 商業(yè)交易,以網(wǎng)絡為基礎的B2B商業(yè)交易,FreeMarkets在線如何為它的客戶創(chuàng)造價值,咨詢 / 采購外包 配送中間商 網(wǎng)絡專家 / 軟件提供者,購買者的障礙是什么？,排除了供應商和其銷售代表之間已經(jīng)建立的關系 排除生產(chǎn)商的銷售代表可能帶來不便,對供應商的價值是什么？,對供應商的價值較低 傭金從7%降低到2.5% 表7.5說明了傭金的減少為174M(4.5%)=800萬美元 表7.5還顯示供應商的收入減少了3500萬美元 供應商可以從低銷售、營銷、配送成本以及更好地利用生產(chǎn)能力中獲利,哪個供應商從這種模式中獲利？,當排除市

4、場競爭后，低成本、低質(zhì)量的供應商將獲利 FreeMarkets模型將對大量更有效率的供應商有利 它還會為一大群小規(guī)模供應商提供機會，尤其是國外的企業(yè),收入模式,收取服務費和銷售傭金 FreeMarkets公司向購買者按其服務的市場創(chuàng)造團隊的規(guī)模每月收取服務費 勝出的供應商支付銷售傭金，這一費用在供應商發(fā)運產(chǎn)品時分期支付,收入模式的問題,購買方： FreeMarkets公司在一個項目上進行了重大投資 咨詢收入與創(chuàng)造的價值相獨立 沒有導致另一次對客戶采購的認真研究 咨詢的毛利率約為22% Doesnt scale well 供給方： FreeMarkets不代表供給方 FreeMarkets的成功

5、在于它們有能力識別出了許多潛在供應商 供應商向公司支付傭金，減少了自己的利潤,垂直集中和水平集中？Vertical vs Horizontal Focus?,垂直： 優(yōu)勢：FreeMarkets能利用其深厚的供應產(chǎn)業(yè)的知識 劣勢：難以擴大規(guī)模 水平： 優(yōu)勢：可以與同一個買方產(chǎn)生多個合同 劣勢： FreeMarkets沒有形成交易的專門知識,技術許可,購買者能夠獨立使用這種技術嗎？ 如果不能，這會帶來什么損害？ 如果能，收益從何而來？ 如何應對這些問題？,在1998年底,FreeMarkets正在進行水平市場擴張 2000年，公司開始許可使用其軟件,公司于1999年12月上市,Freemarke

6、t公司的股價,今天的FreeMarkets,2001年第一季度 總收入3300萬美元 凈虧損4370萬美元 2001年第4季度 總收入4480萬美元 凈虧損280萬美元,E-Marketplaces：最初的（1995年至1999年）的商業(yè)模式,E-marketplaces的概念是采購產(chǎn)品的一種新方法。 E-marketplaces能夠： 擴展每個人的市場區(qū)域 為購買者產(chǎn)生更低的價格 為購買者和供應商削減運營成本 采購過程自動化能夠使每訂單的處理成本由150美元降低到5美元 集中于游動性 交易費用由供應商支付 扮演虛擬配送商的角色,商業(yè)模式存在的問題,銷售者拒絕向那些主要目的是降低采購價格的公司

7、支付費用 購買者拒絕支付費用 收入模式需要靈活一些 有時向不該收費的一方收費 低進入壁壘使得參與者大量涌入，市場被分散 僅僅在化學品市場就有約30個e-markets,商業(yè)模式的進一步評估,交易費用（通常由銷售者支付） 有時向不該收費的一方收費 購買者和供應商拒絕支付 訂購費用（通常由購買者支付） 由訂購量決定 軟件許可使用,市場類型的進化,增值的獨立e-markets 它們正在將其服務擴展到庫存管理和金融服務(Zoho)，以及供應鏈規(guī)劃 (Covisint, e2open, Converge, TheSupply),Instill公司,I集中于食品服務產(chǎn)業(yè)，提供將飯店、配送商和生產(chǎn)商聯(lián)系在一

8、起的服務。它向客戶提供采購服務以及預測、協(xié)作和補貨工具等服務,eS公司,在釀酒行業(yè)，eSkye公司為提供供應鏈的真正價值而調(diào)整了其服務?，F(xiàn)在，eSkye將零售店、分銷商和供應商聯(lián)系起來，在數(shù)據(jù)很少的供應鏈中提供了可視性。通過使零售商的訂單處理過程自動化，同時向分銷商和供應商提供產(chǎn)品流信息而價值。,市場類型的進化,私人e-Markets Valuechain、D (Dell)、eHub (Cisco) IBM、Sun 微系統(tǒng)公司和沃爾瑪 這些公司利用市場改善供應鏈的合作 向供應商提供需求信息和生產(chǎn)數(shù)據(jù),市場類型的進化,以公會為基礎的e-markets. Covisint (汽車)、Trade-R

9、anger (石油)、Omnexus (化工)、e2Open和Converge (高技術) 公會的目標： 匯集各種活動，并利用公會會員的購買力 向供應商提供支付所有購買者并使供應商降低成本的標準系統(tǒng),市場類型的進化,以滿意為基礎的 e-markets. 集中于維護、修理和操作設備 這些要素不是最終產(chǎn)品的一部分或生產(chǎn)過程的一部分，而是這種交易的必要部分 例子包括照明設備、辦公用品和扣件等,E-marketplace實例,Private Trading Exchanges (PTX),Independent VerticalExchanges (IVX),Independent Horizonta

10、l Exchanges (IHX),Consortia TradingExchanges (CTX),私人與以公會為基礎的公開市場,所有者 個人與合作組織 目標 私人：(i) 分享私人數(shù)據(jù)；(ii) 供應鏈協(xié)同 公會：(i) 購買 / 銷售商品 ；(ii) 發(fā)現(xiàn)新的供應商 參與者 私人：選定的一組供應商 公會：公開市場 購買者成本 私人：建立并維持這種場所 公會：訂購費、許可費,私人與以公會為基礎的公開市場,供應商成本 私人：無費用 公會：訂購費、交易費用 挑戰(zhàn) 私人：初始投資 公會：(i) 最近很多都瓦解了；(ii) 首選的供應商可能由于價格而拒絕；(iii) 分享私人數(shù)據(jù)；(iv) 制定標

11、準,私人與以公會為基礎的公開市場,汽車產(chǎn)業(yè) 2000年初，三在汽車制造商在底特律建立了Covisint 現(xiàn)在還包括雷諾、日產(chǎn)、三菱和標致 大眾公司成立了自己的私人e-market 大眾的e-market不僅提供類似于Covisint的服務，而且還提供生產(chǎn)計劃的實時信息，以使供應商能更好地利用這些資源,IBM公司,IBM的e-marketplaces經(jīng)理Bill Paulk聲稱，利用由25000家供應商和客戶組成的私人交易場所泄露出的敏感價格信息和庫存信息，自1993年以來，IBM已經(jīng)節(jié)約了17億美元。由于由許多交易者，公司協(xié)助支付了連接供應商的成本?；貓螅合蚩蛻舻臏蕰r遞送由50%提高到90%。

12、“這說明這種成本是值得的?！盤aulk說。 E2open：成立于1999年的以公會為基礎的e-marketplace,電子采購的框架,組成類型 戰(zhàn)略組成 最終產(chǎn)品的一部分 Not industry specific; company specific 例如：計算機主板和機箱 商品 可以向大量供應商購買 價格由市場力量決定 例如：計算機的存儲器 間接材料 MRO,電子采購的框架,風險水平 不確定的需求（庫存風險） 不穩(wěn)定的市場價格（價格風險） 部件的可獲得性（短缺風險）,風險：產(chǎn)品,可以通過以下渠道采購： 通過在線拍賣的公開市場 通過長期合約 長期合約保證了一定的供應水平，但可能對購買者存在風險

13、 庫存風險、短缺風險或價格風險,電子采購的框架,間接材料 通常風險較低，因此集中于以滿意度為基礎的活動 目標是利用MRO活動形成統(tǒng)一目錄 例如：MRO.com、Grainger在線目錄,Grainger,W. W. Grainger從事工業(yè)品銷售72年 1995年，Grainger建立了G，包括由12000家供應商提供的220000種產(chǎn)品的目錄 1999年, Grainger通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了1.02億美元的收入增長 MRO供應產(chǎn)業(yè)的年增長率為3%至4%。從1996年至 1999年，Grainger的因特網(wǎng)銷售每年增長32%，其中20%是由于線下客戶被吸引到Grainger的網(wǎng)站,電子采購的框架

14、,戰(zhàn)略組成 通常具有高風險的部分可以通過數(shù)量較小的供應商購買 目標是利用私人或以公會為基礎的e-marketplace. 關注于可以與供應商協(xié)同的e-marketplace,公會還是私人？,交易量 供應商數(shù)量 建立并維護交易場所的成本 保護私人所有者實踐的重要性 技術和產(chǎn)品生命周期,電子采購的框架,產(chǎn)品 直接到最終產(chǎn)品 高風險 有許多潛在的選擇 長期合約 購買者和供應商承諾達到一定水平（稱為承諾水平） 供應商在承諾價格下保證一定水平的供給 靈活性或期權合約 購買者提前支付一小部分產(chǎn)品費用，供應商剛保證滿足一定的需求水平（稱為option level ） 購買者可以通過向每一購買的單位支付額外價

15、格而購買直到option level的任何數(shù)量 買進現(xiàn)貨,電子采購的框架：組合方式,庫存風險 (供應商),庫存風險 (購買者),價格風險、 短缺風險 (購買者),N/A,承諾水平,Option Level,L H,H L,B2B 軟件銷售商,Oracle (間接與直接) i2 Technologies and Manugistics (直接) Ariba (間接與直接) Commerce One (間接與直接) Agile (直接) VerticalNet (間接),電子采購：現(xiàn)實,在線采購交易超過20%的公司交易處理成本降低了1/3(以惠普為標準) 生產(chǎn)節(jié)約和處理成本的改善對運營成本的影響為

16、10% (Credit Suisse First Boston Technology Group),電子采購：現(xiàn)實,為獲得這一利益，采購企業(yè)需要在以下方面進行大量投資： 改變內(nèi)部采購程序 將e-marketplaces整合進內(nèi)部系統(tǒng) 購買B2B應用軟件 支付e-marketplace的交易費用和訂購費用,Source: Forrester Research,貿(mào)易交易的正面因素(采用交易的公司),減少成本或勞務 (31%) 更好地接近產(chǎn)品 / 銷售商 (24%) 提高速度或效率 (29%) 接近更多的客戶 (21%),Source: AMR Research,貿(mào)易交易的正面因素(計劃采用交易的公

17、司),減少成本或勞務 (43%) 更好地接近產(chǎn)品 / 銷售商 (26%) 提高速度或效率 (23%) 更好地接近客戶 (10%),Source: AMR Research,貿(mào)易交易的負面因素(采用交易的公司),安全保障 (17%) 啟動成本 (5%) 面對面關系的損失 (12%) 缺乏標準 (5%) 不成熟的技術 (5%) 整合問題 (7%),Source: AMR Research,貿(mào)易交易的負面因素(計劃采用交易的公司),安全保障 (16%) 啟動成本 (15%) 面對面關系的損失 (11%) 缺乏標準 (6%) 不成熟的技術 (6%) 整合問題 (4%) 定價壓力 (6%),Source: AMR Research,外包,增加利潤的“簡單方法 耐克、思科和蘋果公司外包其大部分生產(chǎn) 可以關注研究與營銷 每家公司都遇到了問題 2001年 耐克公司報告由于庫存問題而導致意外的