第3章員工招聘與甄選.ppt

1、,第一節(jié) 員工招聘 第二節(jié) 員工甑選,第三章 員工招聘與甑選,教學目的與要求 通過本章的教學，了解員工招聘的渠道與來源，掌握人員甄選的基本標準，學會人員甑選的基本方法以及進行成功面試的基本技巧。以便將來能較好地進行實際的人員選聘工作。 教學重點與難點 員工招聘的主要渠道與方法、員工甑選的標準、流程與方法。 授課方式：理論講授、案例演示與分析相結合；教師與學生互動式教學，課堂模擬招聘與選拔的過程 授課時間：6課時,第一節(jié) 員工招聘,（一）員工招聘含義,定義,招聘是組織以發(fā)現(xiàn)和吸引潛在雇員為主要目的而 采取的所有行動的總稱。 教科書：在組織總體規(guī)劃下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適人員

2、來填補這些職位空缺的過程。包括招募、甄選和錄用。P189,西門子招聘工作的一般招聘流程 問：能否簡單介紹一下西門子公司的招聘體系？ 答：西門子的招聘流程與其他公司大致一樣：發(fā)布招聘信息篩選簡歷面試進入試用期。前兩步在西門子ATS(administrative terminal system )系統(tǒng)進行。人力資源部淘汰掉不合適的人選之后，把認為合適的人選的情況發(fā)送給人員需求部門，并與部門經理進行討論。 面試：根據職位不同，采取不同方案。面試最長2個小時，可能需要進行23次，有的人會經過更多的面試考察。人事部重點考察能力部分，業(yè)務部門考察經驗和知識部分。 試用：西門子一般和員工簽訂3年合同，按我國

3、勞動法，最長有6個月試用期，我們會在這6個月中進一步考核一個人。直到試用期結束，招聘工作才算是完成。,案例：與西門子人事部對話人員如何招聘,問：西門子的招聘計劃是如何確定的呢？ 答：西門子每年都有一個預算，每年的五六月份，根據上一年的業(yè)務狀況和明年業(yè)務發(fā)展的需求，各個業(yè)務部門就開始考慮預算。 問：西門子傾向于招聘剛畢業(yè)的大學生還是社會上有工作經驗的人？ 答：簡單來說，我們招聘的人員大致分為三種：學生、manager(中層管理人員)、professional(專業(yè)人士)。三種人員的側重點不同 問：你們進行簡歷篩選時有什么標準嗎？什么樣的簡歷更能吸引你們的目光？ 答：這要根據職位要求來定。篩選簡歷

4、時，主要看應聘者的情況是否符合這些要求。過于簡單或過于復雜，都不是有效的簡歷。,面試原則：More Eyes Principle,問：西門子的面試有什么原則嗎？ 答：西門子面試的時候遵循的是“more eyes principle”，更多的人從不同角度去看一個人，大家交換不同的看法，最終形成一個共同的結論。 問：西門子面試時一般會問什么問題？有沒有設定固定的問題？ 答：有一些固定的簡單問題，譬如：為什么想來西門子工作？都是常規(guī)問題，基本上問及每一位應聘者。 問：西門子主要希望通過這個問題了解什么？ 答：我想這和應聘者換工作有很大關系。我們要考慮應聘者是不是盲目地來到西門子,問：應聘者很可能會在

5、回答問題的時候不自覺地美化自己，面試的時候如何有效地辨別他們的實際能力？ 答：我知道現(xiàn)在每一個人都會去準備面試，在面試的時候盡量展示自己最美好的一面。談到識別，這涉及到面試的技巧和方法。 話又說回來，通過這些面試的方法、技巧并不能百分百之說明這個人合適這個職位，所以會有些人在試用期時被淘汰。 問：西門子招聘的時候會不會考慮應聘者的文化理念是否符合公司的文化和理念？ 答：有句老話說，是金子放到任何地方都會閃光的。一個優(yōu)秀的人才在日本公司、美國公司很優(yōu)秀，他來到西門子以后，盡管公司文化有所不同，但也會很快適應這個環(huán)境，甚至在小范圍內改造環(huán)境。,靈活多變的面試技巧,問：剛才您提到，面試的技巧很重要。

6、您有什么好的方法和經驗嗎？ 答：我覺得面試的時候很難去講一些理念性的東西，只能從他過去的經驗和行為去推測，將來他在類似的環(huán)境下會怎樣做。 問：除了一對一的面試，西門子還有沒有現(xiàn)場模擬、小組討論等方式？ 答：我們在時間比較緊張、應聘者比較多的時候會采用這樣的形式。不久前給一個業(yè)務部門招聘銷售人員，一共是24個應聘者，我們分兩天進行了兩場招聘活動，一組12個人。活動包括向他們介紹西門子公司、做一份問卷調查、英文演講、小組討論、角色扮演，最后是和每一個應聘者進行單獨交流。,問：您覺得招聘對整個人力資源工作，甚至對公司而言，有多大意義？ 答：人才的重要性使招聘舉足輕重，所以面試的時候，如果我看到一個特

7、別優(yōu)秀的人，自己都會特別興奮。有時候一天面試七八個人，都沒有遇上合適人選，就覺得特別沮喪。 我們常說的一句話是：人力資源管理怎樣才算做得比較好？就是把合適的人放到合適的位置上。第一步就是要招到合適的人。我們在做招聘時，更多的是考慮這個人在公司的長遠發(fā)展?？紤]人才長遠的發(fā)展，也許就是招聘的意義所在。,（二）招聘的目的,根本目的：配置企業(yè)人力資源。對于現(xiàn)有企業(yè)而言，有如下主要目的： 第一，樹立組織形象 第二，保證組織人力資源供需平衡 第三，降低受雇傭者短期內辭職的可能性 第四，履行企業(yè)的社會義務,第一節(jié) 員工招聘,（三）招聘程序P194,人力資源計劃；職務說明書,招聘計劃: 時間；崗位；人數；任職

8、資格,招募；了解市場；發(fā)布信息；接受申請,甄選；初選；筆試；面視；其它測試,錄用；作出決策；發(fā)出通知,評價：成本；應聘錄用比率；方法,第一節(jié) 員工招聘,轉13頁,豐田招聘程序,招聘廣告視頻,招聘產出“金字塔”,接受雇傭的新員工 被錄用后實際入職人數比例（3；2） 面試后被錄用人數比例（4:3） 參加面試的人數比例（6:1） 招聘吸引的應聘者,轉11頁,（四）招聘原則P192,因事?lián)袢?公開擇人,競爭擇人,用人所長,第一節(jié) 員工招聘,能崗匹配,原因： 能級區(qū)別 專長區(qū)別 不同系列、層次的崗位對能力有不同要求,能崗匹配原則,第一節(jié) 員工招聘,（五）招聘渠道與方法P200 1、內部招聘渠道與方法P2

9、00-202 2、外部招聘渠道與方法P202-205 （1）互聯(lián)網招聘。網上招聘求職版。 （2）廣告招聘。借助各種媒體。 （3）外出招聘。招聘者和應聘者直接見面交流，這是一種初步篩選機制?？梢院芎玫男麄髌髽I(yè)的自我形象。 （4）就業(yè)服務機構招聘。含企業(yè)、政府各種中介。 （5）員工推薦招聘。 （6）關系網絡推薦。特別是重要崗位的招聘。,第一節(jié) 員工招聘,（六）嘗試新型人才招聘方式 1、人才租賃 用人單位與人才之間不存在隸屬關系，而是有償使用關系，即用人單位與人才出租機構簽訂租用契約，人才薪酬福利社保由人才出租機構負責。 這種招聘方式是方便快捷，節(jié)約成本，有利于應對市場變化。缺點是不利于組織長遠目標

10、實現(xiàn)，人才缺乏忠誠度，難以實現(xiàn)高端人才招聘。 2、招聘外包與離岸經營。外包注意：保留最終錄用決定權，謹慎選擇承包商。最好采取招聘項目制。離岸經營是由外國供應商完成原本由公司員工完成的那些服務。,第一節(jié) 員工招聘,組織內部人推薦,公司網站,職位公告板,報紙期刊招聘廣告,直接外部搜索,重新雇用以前的員工,就業(yè)服務機構,校園招聘,招聘會,將臨時員工轉為正式員工,其他來源,哪種招聘有效？ 杰瑞所做的招聘雇用情況調查。,問：表格數據能帶來什么啟示？,各種招聘活動所產生的結果（調查表）,資料來源：雷蒙德.A.諾伊.人力資源管理基礎（劉昕譯）M.北京：中國人民大學出版社，2001. 問：表格數據能帶來什么啟

11、示？,（一）員工甄選涵義p205,1、定義,指通過運用一定的工具和手段對已經招募到的求職者進行鑒別和考察 ，區(qū)分其人格特點、知識技能水平，預測其未來工作效果，從而最終挑選出企業(yè)所需要的、恰當的職位空缺填補者。,第二節(jié) 員工甄選,2、員工甄選應把握的要點,評價應聘者知識、能力和個性等；預測應聘者未來業(yè)績。,以空缺職位的任職資格條件為依據,由人管部門和直線部門共同完成；直線部門最終決策 。,第二節(jié) 員工甄選,（二）員工甑選（選拔）的科學指標p223,1、信度,同一測量工具或兩個同質性工具對同一對象重復施測所得的測量結果應該保持一致。 即測試方法得到的測試結果的穩(wěn)定性和一致性。測量信度的方法：,再測

12、信度（檢驗法）：同一工具對同一對象進行兩次施測的結果相關度。,復本信度：兩個同質性工具對同一對象施測的結果相關度。,分半信度,第二節(jié) 員工甄選,甄選工具的信度,測試信度的影響因素,被測者 的因素,影響信度 的因素,主測者 的因素,其他干 擾因素,實踐測 試情景 因素,測試內 容方面 因素,可靠性,2、效度,效度：,一個測驗到底在多大程度上測量了要測的東西。,人員選拔中，效度指應聘者的測試成績與今后的實際工作績效之間的相關度。,第二節(jié) 員工甄選,甄選工具的效度,測試效度的影響因素,有效性或正確性,影響 效度的因素,測試組成 方面因素,被測者 反應 方面 因素,測試 實施 方面 因素,效度檢驗的方

13、法,預測檢驗法（效標關聯(lián)效度）： 將應聘者在被雇傭之前的 測試分數與被雇傭之后的實際工作績效進行比較，以兩者相關度說明測試方法效度。預測效度：對錄用員工分階段測試；同步效度；在現(xiàn)有員工中測試。,內容檢驗法（內容效度）： 將測試內容與實際工作成績進行比較，兩者相關度高，說明這種測試方法效度高。構想效度：測試構想符合實際需要的內容。,第二節(jié) 員工甄選,效標關聯(lián)效度：一種基于測試分數與實際工作績效分數之間存在顯著相關性而得出的結論的效度指標。 這是一家公司對銷售代表進行的兩種測試分數所繪制的圖。 相關性0.9,效標關聯(lián)效度： 一種基于測試分數與實際工作績效分數之間存在顯著相關性而得出的結論的效度指標

14、。 這是一家公司對銷售代表進行的兩種測試分數所繪制的圖,在百名被評價者中被評為“高績效者”的概率； 每一個測試成績組中的高績效者所占的百分比,期望圖：測試分數與工作績效（校標）之間存在相關性,3、普遍適用性 在某一背景下所建立的人員甑選的效度同樣適用于其它情況的程度。 外部效度： 某一研究情景及被試群體所得的結果，能夠普遍推廣到其他場景或總體中去的程度。具有相當外部效度的測試結論才能被普遍推廣到其它情景及總體之中。,（三）員工甄選的標準、原則與依據,1、 甄選標準 P206-207，共7條甄選標準。主要是保證甄選程序公平公正透明，保證甄選到合適人才。注意能崗匹配：,2、甄選原則p206 因事?lián)?/p>

15、人，任人唯賢，公平競爭，不求全責備。全面衡量以下能力： 能力順應原則入門能力 能力互補原則適應能力 能力發(fā)展原則發(fā)展能力,能力崗位需求低動機 能力=崗位需求匹配,能力種類 能力水平 能力發(fā)展,3、甄選依據： 基本生理、性別特征 性別、年齡、身高、健康狀況、體能等； 知識、技能、能力特征 知識普通/專業(yè)； 技能一般/特殊； 能力運用知識技能進行思維判斷推論，以及解決問題的動能。指人能夠完成工作中各項任務的可能性。它是對人的現(xiàn)在所能做的事情的一種評估。能力可以分為心理能力和體制能力兩大類。心理能力是人從事需要思考、推理和解決問題等心理活動所需要的能力。智力是心理能力的核心。 心理特征 氣質、性格；

16、 動力因素 工作意愿、態(tài)度、價值觀、工作興趣。,4、員工甄選的程序,（四）員工甄選工具 1、面試 （1）面試的類型 按結構化程度分類：結構化面試與非結構化面試； 按提問問題的類型分類：情景面試與行為面試；職位相關性面試：問一些與求職者工作經歷相關的問題，不是場景或假設，如，“你最喜歡商學院的哪些課程？”從中觀察求職者適應職位的能力。壓力面試： 例如：當求職者正在講述過去兩年從事過的4份工作時，面試官突然告訴他：頻繁變換工作是不負責任和不成熟的一種行為表現(xiàn)。 按面試的方式分類：一對一面試，順序輪流面試，小組面試，集體面試，電話面試，視頻面試，計算機化面試，,（3）如何設計與實施有效的面試 充分了

17、解職位。 使面試結構化。 結構化問題樣本。 面試安排。 營造和諧氣氛。 提問題。按事先列出的情境性、行為性工作知識性問題來提。設計智力、動機、個性、知識、經驗等因素。 在面試過程中做好簡要的紀錄。 結束面試?；卮鹎舐氄呖赡芴岢龅膯栴}，宣傳公司。如果是即時錄用，則要策略性拒絕未錄用者。 回顧面試。審閱紀錄，評價會商，總結經驗。,轉37頁,一、關于個人情況： 姓名、性別、出生年月、籍貫、政治面貌、健康狀況、婚姻狀況。 二、關于工作興趣、偏好及個人職業(yè)目標： 申請什么職位、工作？ 你認為本職位的職責是什么？ 為什么來申請這個職位？ 你認為你能勝任這個職位嗎？為什么？ 你對薪資的大致要求是什么？ 你對

18、我們公司的了解有多少？ 從現(xiàn)在起，五年內你的職業(yè)目標是什么？你準備如何實現(xiàn)它？ 你認為你現(xiàn)在應聘的職位符合你的職業(yè)目標嗎？ 三、關于目前的工作狀況： 你目前有工作嗎？如果有，你在那工作多久啦？為什么要放棄原來的工作來申請這份工作？如果沒有，那么你失業(yè)多久啦？為什么會失業(yè)？ 如果你被我們錄用，你什么時候可以來上班？ 四、關于工作經歷： 最近十年內的工作變換和職務變動情況及工作的名稱和職責； 你所做的工作獲得過何種獎勵？ 你最近或現(xiàn)在的主管是什么職位？其姓名、聯(lián)系電話。,常見的面試提綱,你最喜歡與最不喜歡工作的什么方面？ 你有兼職或第二職業(yè)嗎？如果有，請介紹一下情況。你開始工作時的工資大約有多少？

19、現(xiàn)在的工資是多少？ 你對目前的收入評價如何？ 五、關于教育背景與專業(yè)培訓： 請談談你所受過的高等教育和專業(yè)培訓情況。 六、關于個人品質、工作態(tài)度、價值觀等： 在你以前的工作中遇到的最大困難是什么？你是如何克服的？ 與你的前任主管相處過程中是否感到愉快？你認為好的主管應該是怎樣的人？ 你通常一天工作幾個小時？業(yè)余時間一般做什么？為什么做這種活動？ 你愿意經常出差嗎？你認為能持續(xù)出差在外的最長時間是多少？ 你能超負荷工作嗎？ 你怎樣看待節(jié)假日或周末加班的問題？ 七、關于工作能力 描述工作中曾經發(fā)生的一件事情，解決的辦法、最終的結果。 八、關于自我評價 你認為自己優(yōu)點是什么？缺點是什么？ 你認為自己

20、應聘這個職位的優(yōu)勢在哪里？ 九、其他,返回,（2）影響面試發(fā)揮作用的錯誤 第一印象（匆忙判斷）。 不能準確把握職位要求。 求職者面試順序（對比）誤差和雇用壓力。連續(xù)評價幾位不理想求職者后，再評價一位水平一般求職者，對比效應會夸大后者水平；兩組招聘，受定額壓力的一組會放松要求。 非語言行為與印象管理。與面試者的正向非語言行為明顯正向影響面試成績。迎合與自我推銷技術產生印象管理效應。 個人特征的影響：吸引力、性別、種族等。 面試官的行為。 不經意泄露答案；話太多或太少；面試前的良好印象；突然襲擊來表現(xiàn)自己；扮演心理學家角色；缺乏技巧。這些屬于面試官的無意識行為。,面試需要克服的幾個心理學問題 “眼

21、緣”效應，知覺差異。知覺是個體為自己所在的環(huán)境富余意義，并解釋感覺印象的過程。知覺研究證明不同的人對同一件事物的理解不同。原因有三個：一是知覺者。因為這種理解受到知覺者個人特點的明顯影響，其中最關鍵的個人因素是態(tài)度（心理傾向，態(tài)度包含了認知、情感和行為傾向）、動機、興趣、經驗和期望。二是觀察對象的特點影響知覺內容。如在群體里，聲音洪亮的人更能引起注意。三是知覺發(fā)生的情境。 “心緣”效應，捷徑判斷。人的判斷不可能全面搜集信息再做出，其會依據自己興趣、經驗、背景、態(tài)度主動選擇，從而產生了捷徑判斷。其有價值，但可能失真。如，假定相似或像我效應；刻板效應，如依據某人所在團體知覺為基礎來作出判斷；暈輪效

22、應，即以點概面，夸大知覺對象的某方面形成總體認識。 “時緣”效應，疲勞行為。譬如，面試過程容易出現(xiàn)“前緊后松”或“前緊后松”現(xiàn)象， “近期效應”或“重要事件效應”現(xiàn)象，甚至“籠統(tǒng)認識”等現(xiàn)象。,考官在面試中應注意的問題,多問開放式問題，讓應聘者有更多的表現(xiàn)機會； 考官不要輕易暴露自己的觀點和想法，以免應聘者為了迎合考官而掩蓋其真實想法； 提問要直截了當，語言簡練，有疑問可馬上提問，并及時做好記錄； 不輕易打斷應聘者的講話，等對方回答完一個問題，再問第二個問題； 面試中除了要傾聽應聘者回答問題，還要觀察他的非語言行為； 工作經歷比學歷重要； 不要忽視求職者的個性特征 讓應聘者更多地了解公司,（4

23、）求職者面試指南 第一，做好充分的面試準備工作； 第二，發(fā)現(xiàn)面試官的真正需求。用盡量少的時間回答第一個問題，讓面試官用盡量多的時間描述他們的需求。 第三，在自己與面試官之間建立聯(lián)系。即將自己與需求聯(lián)系起來，展示自己相關的長處與興趣。 第四，回答前要有所思考。 第五，牢記儀表與熱情十分重要。注意語言與非語言行為。 第六，留下良好的第一印象。了解公司需求，展示有見地的觀點。 第七，提問題。,（5）簡略的面試流程 第一，做好面試前的準備認真思考職位所要求的技能和個人特征：職位要求的知識經驗，動機，智力，人格因素。 第二，涉及面試問題。職位所要求的知識經驗，動機，智力，人格因素。 第三，實施面試。制定

24、計劃，按計劃行事， 第四，將求職者與職位進行匹配。 使用面試評價表。包括：具體的工作只是以及與職位相關的知識；工作經驗；溝通能力；對職位與公司的興趣；總體成就動機；鎮(zhèn)定與自信；理解力。每項分成5級評分，最后得出總分。另加其他評論。 第五，錄用決策。,轉41頁,使用面試評價表。包括：具體的工作只是以及與職位相關的知識；工作經驗；溝通能力；對職位與公司的興趣；總體成就動機；鎮(zhèn)定與自信；理解力。每項分成5級評分，最后得出總分。另加其他評論。,使用面試評價表。包括：具體的工作只是以及與職位相關的知識；工作經驗；溝通能力；對職位與公司的興趣；總體成就動機；鎮(zhèn)定與自信；理解力。每項分成5級評分，最后得出總

25、分。另加其他評論。,轉38,2、評價中心P211 評價中心是基于多種信息來源對個體行為標準化評估。它是用模擬的工作任務來進行測試，其使用的主要技術包括無領導小組討論、文件筐測試、案例分析、模擬面談演講、搜索事實、管理游戲、客觀測試等。時間2-3天。 （1）無領導小組討論。 主要測試以下幾種類型的能力與個人特征：團隊工作作能力；問題解決能力；求職者個人風格。 優(yōu)點：檢測出其它測試不能觀察到的隱性能力或勝任力；測試出互動能力；展示應試者多方面特點；有利于應試者的橫向比較；有利于全面評價應試者等。 注意點：論題內容與職位相似性；論題具一定難度，一題多議多解；角色平等；考官參與度。,無領導小組討論：爭

26、奪資源,樂居公司是一家中等規(guī)模的家具配件公司。最近上級撥給公司一個參加國外高級員工培訓班的名額，培訓的內容與公司大部分崗位相關，而且可由自己選定所需的培訓課程。公司傳達培訓通知后，不料報名的人很多，有的甚至托人向經理打招呼?？偨浝硪庾R到這件事處理的不公平的話會影響員工的士氣。于是，他決定讓下屬的6個部門先推出一名候選人，然后再將5位候選人的情況進行比較，最后再確定一名。5位候選人的情況如下： 1.生產部李月：掌握最先進的生產技術，經驗豐富，曾多次獲得先進工作者稱號。為人忠厚老實，但靈活性不夠，不善與人溝通，喜歡埋頭干事，不能整合大家智慧。 2.銷售部王家斌：進公司雖不長，但業(yè)績驕人，并擁有較高

27、的學歷，且善于與人交流，為人熱情開朗，但容易沖動，凡事缺乏耐心，憑興趣做事。,3.人事部趙敏：成功策劃了幾起非常重要的招聘會，提出過富有創(chuàng)意的用人方案，保持了公司較低的員工流失率。他智商很高，但為人孤傲冷僻，員工難以接近他。 4.財務部張輝：公司的資金運轉至今仍保持良好的勢頭，與她提出的幾條很好的財務建議分不開。做事勤勤懇懇、任勞任怨，但不大關心其他部門的事，對員工提出的一些補助申請不作了解就予以否定，為此得罪了不少員工。 5.設計部梁英：工作主動性強，去年兩項新設計的產品贏得了不少市場占有率，也是公司保持核心競爭力的關鍵因素。因成績非凡，?？床黄饎e人，總是為自己爭取最大利益。 現(xiàn)在你們按照座

28、號，分別充當這5個部門的負責人。這5位候選人也是由你們各自提出的，你們對自己提出的本部門員工最熟悉，相信有充分的理由推薦他們。現(xiàn)在你們坐在一起，來討論決定其中的哪一位最有資格獲得培訓，同時公司員工也最能接受。,返回,（2）文件筐測試 測試案例,優(yōu)點：靈活性，視不同工作特征和所要求的能力設計題目；直接觀察應試者行為；保證了應試者的均等機會與條件；能測試管理上獲得成功的潛能；保證了對應試者的多維度評價。 主要適用范圍為管理者的測試。,3、心理測試P217 （1）能力測試。能力是基于知識、經驗的個人完成某種活動的必備心理特征。能力測試用于衡量應聘者是否具備完成職位職責所要求的能力。 能力測試的兩種功

29、能： 診斷功能：判斷應聘者具備什么樣的能力。 預測功能：測定在從事活動中成功的可能性。 能力測試包括: 一般能力測試：韋克斯勒智力量表和瑞文推理測驗。測試人的多種能力，是個人認知發(fā)展總水平的綜合衡量。 能力傾向測驗：言語理解能力、數量關系能力、邏輯推理能力、綜合分析能力、知覺速度、準確性等。能力傾向測驗又稱特殊能力測驗。其目的是測量未來的成就，即測量一個人從事某種特定職位的工作會有怎樣的能力。 這兩種測試又統(tǒng)稱為認知能力測試。 教科書的三種能力測試劃分可以合并為兩種。,返回,（2）人格（性格）與興趣測試。P219 自我報告（自陳）式測試。由求職者填寫問卷。 投射式測試。測試者向被試者展示一個模

30、糊的刺激，例如一幅墨跡或云狀圖等，然后讓被試對此作出反應。由于這些圖片是模糊不清的，所以，心理學家假設被試會將自己的態(tài)度投射到這幅圖畫之中。例如，在以下這幅圖中，不同的人會做出不同的解讀：,羅夏墨跡測驗 羅夏墨跡測驗是由瑞士精神科醫(yī)生、精神病學家羅夏(Hermann Rorschach)創(chuàng)立，國外有時稱羅夏墨跡(Inkblot)測驗，或羅夏技術。羅夏測驗因利用墨漬圖版而又被稱為墨漬圖測驗，現(xiàn)在已經被世界各國廣泛使用。 羅夏墨跡測驗是最著名的投射法人格測驗。 羅夏測驗是由10張經過精心制作的墨跡圖構成。這些測驗圖片以一定順序排列，其中5張為黑白圖片(1.4.5.6.7),墨跡深淺不一，2張（2.3）主要是黑白圖