某企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)及內(nèi)部分析(ppt 171頁(yè)).ppt

1、,企業(yè)內(nèi)部分析,講授提綱,本章的主要內(nèi)容,第一節(jié) 經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)-BCG方法 第二節(jié) 經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)-業(yè)務(wù)屏方法 第三節(jié) 創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)分析-價(jià)值鏈方法 第四節(jié) 資源與能力分析-新的理論觀點(diǎn),以上內(nèi)容是按對(duì)抗的層次展開(kāi)的， 但這只是內(nèi)部環(huán)境分析的一部分。,企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu),企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)問(wèn)題遠(yuǎn)比我們討論的內(nèi)容復(fù)雜。云南白藥集團(tuán)的成長(zhǎng)過(guò)程為我們提供了一個(gè)非常好的例子。這家企業(yè)正在經(jīng)歷一個(gè)地域多元化的過(guò)程。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策中心、生產(chǎn)中心、研究開(kāi)發(fā)中心都在進(jìn)行重新布局，這是企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)特定階段。,第一節(jié) BCG方法,波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國(guó)際化戰(zhàn)略和一般管理咨

2、詢，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱(chēng)是公司的“標(biāo)志”。,一、主要內(nèi)容,波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認(rèn)為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來(lái)收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 對(duì)于市場(chǎng)地域多元化的企業(yè)而言，市場(chǎng)的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。 例：一家固體飲料公司的市場(chǎng)選擇問(wèn)題。,劃分經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說(shuō)法，但要實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰(shuí)”，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域就是資源的配置對(duì)象。 BCG最先提

3、出劃分領(lǐng)域的問(wèn)題，希望“通過(guò)劃分，使成本成為每個(gè)領(lǐng)域中決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素”。,價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),有人說(shuō)BCG方法忽略了非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)這種方法是用“劃分”繞開(kāi)了非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。 那么如何分析山地車(chē)和普通自行車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)呢？ 把它們劃分為兩個(gè)領(lǐng)域！,經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域評(píng)價(jià),BCG方法使用市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額來(lái)評(píng)價(jià)每個(gè)領(lǐng)域，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果決定資源配置方向。由于評(píng)價(jià)結(jié)果可以被圖示為一個(gè)矩形圖，也被成為BCG矩陣。 在數(shù)學(xué)家看來(lái)，這只是一張圖，而不是矩陣。,經(jīng)營(yíng)組合 (BCG)矩陣,高,低,市場(chǎng)占有率,高,低,業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率,BCG 的增長(zhǎng)-份額矩陣,相對(duì)市場(chǎng)份額 高 低,市場(chǎng)(行業(yè))增長(zhǎng)率,高 10% 低,明

4、星Star,問(wèn)號(hào)Question,現(xiàn)金牛Cash Cow,狗Dog,繪制BCG矩陣,相對(duì)市場(chǎng)份額 以公司在某個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)份額除以該領(lǐng)域最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額 通常以0 .75或0 .8把相對(duì)市場(chǎng)份額分為高低兩部分，左邊是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 可以用經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率作為標(biāo)準(zhǔn)，或者用10%。 圓心反映了一個(gè)領(lǐng)域的份額和增長(zhǎng)情況，面積反映了企業(yè)從這個(gè)領(lǐng)域得到的銷(xiāo)售收入占全部收入的比例。因此第一個(gè)圓的大小是可以任意（以整個(gè)圖直觀、生動(dòng)為準(zhǔn)）畫(huà)的。,例：一家自行車(chē)公司,三個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊?chē)、山地自行車(chē)和玩具自行車(chē)，數(shù)據(jù)如下：,普通,自行車(chē)公司的增長(zhǎng)-份額矩陣,相對(duì)市場(chǎng)份額 高 低,市場(chǎng)增長(zhǎng)率,高 低,明

5、星,問(wèn)號(hào),現(xiàn)金牛,狗,玩 具,山地,？,資源配置的基本思路,相對(duì)市場(chǎng)份額 高 低,市場(chǎng)增長(zhǎng)率,高 低,明星,問(wèn)號(hào),現(xiàn)金牛,狗,二、BCG方法的三個(gè)基本邏輯,經(jīng)驗(yàn)曲線 成本變化與競(jìng)爭(zhēng) 矩陣的財(cái)務(wù)特征,經(jīng)驗(yàn)曲線,經(jīng)驗(yàn)曲線與學(xué)習(xí)曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學(xué)習(xí)、分工和再投資四種因素促成的。,單位產(chǎn)品成本,累計(jì)產(chǎn)量,成本變化與競(jìng)爭(zhēng),隨著產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)，在經(jīng)驗(yàn)曲線作用下，成本會(huì)逐步降低。特別是在A和B階段，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位容易發(fā)生變化。,A階段 B階段 C階段,價(jià)格,成本,矩陣的財(cái)務(wù)特性,凈現(xiàn)金流 （經(jīng)營(yíng)收入直接成本）追加投資 毛利潤(rùn)追加投資,明星 毛利潤(rùn) + + 追加投資 + +,問(wèn)號(hào) 毛

6、利潤(rùn) + 追加投資 + +,收獲 毛利潤(rùn) + + 追加投資 +,失敗 毛利潤(rùn) + 追加投資 +,方法的特點(diǎn),強(qiáng)調(diào)不同類(lèi)型業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征 把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系 解釋了為什么企業(yè)在配置資源時(shí)要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。 勝利的結(jié)局問(wèn)題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛 兩種災(zāi)難性的結(jié)局 -明星產(chǎn)品演化成了問(wèn)題產(chǎn)品并墮落成了 dog -牛失去了地位而進(jìn)入狗舍,BCG矩陣的適用范圍,適用范圍（投資組合分析，Portfolio Analysis） 各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵資源不同無(wú)關(guān)多樣化。 各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵資源相同同一產(chǎn)業(yè)或同一細(xì)分產(chǎn)業(yè)之內(nèi)的不同

7、產(chǎn)品種類(lèi)和區(qū)域市場(chǎng)。 不適用的范圍 各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵資源部分相同相關(guān)多樣化。,三、BCG矩陣的局限性,把企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分為四類(lèi)過(guò)于簡(jiǎn)單 矩陣不能反映出哪類(lèi)領(lǐng)域中存在著真正有價(jià)值的投資機(jī)會(huì) 無(wú)法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域 在一個(gè)緩慢增長(zhǎng)的市場(chǎng)上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個(gè)市場(chǎng)分散的領(lǐng)域中 經(jīng)驗(yàn)曲線的局限福特公司的T型車(chē),BCG矩陣的局限性,優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單；缺點(diǎn)：簡(jiǎn)單。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)份額：不僅僅來(lái)源于低成本和學(xué)習(xí)曲線。 競(jìng)爭(zhēng)并非單純的價(jià)格/成本競(jìng)爭(zhēng)。 成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機(jī)會(huì)。 許多成功的企業(yè)：不是頻繁地更換經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。 對(duì)多樣化和縱向一體化的重新認(rèn)識(shí)。,BC

8、G矩陣的局限性,僅用增長(zhǎng)-份額這兩個(gè)指標(biāo)來(lái)評(píng)估經(jīng)營(yíng)的重要性很可能是不充分的。 經(jīng)驗(yàn)表明，市場(chǎng)份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場(chǎng)份額不大，但收益卻很可觀,BCG矩陣的優(yōu)點(diǎn),直觀生動(dòng) 含有較少的主觀因素 可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作 一些企業(yè)如日本某公司在工廠（相當(dāng)于事業(yè)部）中推行這種方法，獲得了一定的成效。,豪爾的實(shí)證研究結(jié)論,（1）成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機(jī)會(huì) （2）后進(jìn)公司在質(zhì)量或成本方面競(jìng)爭(zhēng)力的下降將會(huì)面對(duì)災(zāi)難性的后果； （3）許多成功的企業(yè)不象所建議的那樣，將收獲的資金投入到其它領(lǐng)域，而是堅(jiān)持不斷地在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)投資； （4）激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的更高要求，

9、那些質(zhì)量平庸的廉價(jià)產(chǎn)品是高質(zhì)量、高價(jià)格的產(chǎn)品，它們的市場(chǎng)都變得更小了；,優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價(jià)格向他們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。 （5）成功的企業(yè)往往頑強(qiáng)而持久地堅(jiān)持一個(gè)戰(zhàn)略方向，如低成本、細(xì)分市場(chǎng)等； （6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結(jié)構(gòu)； （7）在64家公司中，只有3家通過(guò)多樣化擴(kuò)張改善了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。,案例：方法的局限性,某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品，電機(jī)、家用電器和電子產(chǎn)品。公司卻選擇了發(fā)展家用電器，為什么？,明星,問(wèn)號(hào),收獲,失敗,電子產(chǎn)品,家用電器,電機(jī),第二節(jié) 業(yè)務(wù)屏分析,一、

10、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 二、Mckinsey方法 三、ADL方法,一、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,劃分戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是為了賦予整個(gè)組織以戰(zhàn)略上的靈活性 每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是一個(gè)可以獨(dú)立實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略（指經(jīng)營(yíng)單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位則是負(fù)責(zé)在這個(gè)領(lǐng)域中策劃和展開(kāi)戰(zhàn)略的一級(jí)組織機(jī)構(gòu) 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位有著邏輯上的對(duì)應(yīng)關(guān)系，后者是在領(lǐng)域中組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的單位。,戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的劃分,每個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實(shí)施不會(huì)引起各不相同的反應(yīng)； 兩個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域相比，成功關(guān)鍵因素應(yīng)有所不同，或是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同； 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的個(gè)數(shù)不宜多，否則會(huì)因過(guò)于繁雜而失去意義。,案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制,IBM是一個(gè)以制造

11、和銷(xiāo)售大型電子計(jì)算機(jī)為主的公司。 70年代后期，阿姆達(dá)爾公司與出資金充足的日本計(jì)算機(jī)制造商富士通聯(lián)合起來(lái)，推出新產(chǎn)口470v/7同IBM抗衡。與此同時(shí)，日立、三菱、日本電氣等制造電子計(jì)算機(jī)的廠商也聯(lián)合開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，涌入國(guó)際市場(chǎng)。小型計(jì)算機(jī)和微電腦市場(chǎng)則被國(guó)內(nèi)其它廠商所控制。這一新領(lǐng)域的突起構(gòu)成了對(duì)IBM新的危機(jī)。 為此，IBM不得不考慮如何建立一套有利于開(kāi)發(fā)創(chuàng)新新的領(lǐng)域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應(yīng)激變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，爭(zhēng)取全局的主動(dòng)權(quán)。,案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制,1980年，公司設(shè)立了兩類(lèi)“風(fēng)險(xiǎn)組織”，一是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位（IBU），一是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）。它們都是擁有較大自主權(quán)的相對(duì)獨(dú)立的單

12、位。 獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，是IBM公司在1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專(zhuān)門(mén)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱(chēng)。它可以設(shè)立自己的董事會(huì)，自行籌集資金和決定經(jīng)營(yíng)策略等，在產(chǎn)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人事等方面被授于較大的自主權(quán)。,案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制,戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，美國(guó)西屋電氣公司創(chuàng)建，IBM于1980年引入采用。 它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團(tuán)。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域?yàn)橹行牡慕M織，而戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位則以經(jīng)營(yíng)為中心的組織，是公司內(nèi)屬關(guān)鍵性的經(jīng)營(yíng)核算單位。 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位與事業(yè)部一樣，都有利于培養(yǎng)人才，增強(qiáng)組織整體活力和靈活性。 戰(zhàn)略

13、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是投資中心嗎？,戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的性質(zhì),戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位既然是“戰(zhàn)略中心”（有在一定范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權(quán)利），當(dāng)然具有投資中心的特點(diǎn)。 投資范圍與領(lǐng)域應(yīng)該一致，不妨稱(chēng)為“領(lǐng)域投資中心”。 公司的管理任務(wù)，是對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位配置資源。,二、麥金斯（Mckinsey）方法,這種方法也稱(chēng)為GE方法，其特點(diǎn)是使用兩組綜合指標(biāo)對(duì)每個(gè)領(lǐng)域的吸引力和企業(yè)在每個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后將評(píng)價(jià)結(jié)果投影到一個(gè)“屏幕”上。這個(gè)屏幕也被稱(chēng)為策略-事業(yè)矩陣。,通用電器的吸引力-相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣,行業(yè)吸引力 市場(chǎng)容量 增長(zhǎng)率 收益水平 競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度 季節(jié)性波動(dòng) 周期性波動(dòng) 技術(shù)與資本需求 社會(huì)影響 法律法規(guī) 環(huán)境保護(hù)的限

14、制 機(jī)遇和威脅 進(jìn)入和退出障礙,強(qiáng) 中 弱,相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位 市場(chǎng)份額 相對(duì)成本水平 核心競(jìng)爭(zhēng)力 知識(shí) 相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)水平 技術(shù)能力 價(jià)格/服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力 管理才干,強(qiáng) 中 弱,評(píng)價(jià)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的常用指標(biāo),行業(yè)吸引力 市場(chǎng)容量、份額增長(zhǎng)率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)的差別化程度、技術(shù)要求（有無(wú)技術(shù)障礙，如專(zhuān)利的限制）、對(duì)通貨膨脹的承受力、社會(huì)政治環(huán)境等因素有關(guān)。 相對(duì)市場(chǎng)地位 經(jīng)營(yíng)規(guī)模、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、贏利水平、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應(yīng)、研究與開(kāi)發(fā)、地理位置、人員水平、商譽(yù)等。,行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)步驟,Step 1: 選擇一組指標(biāo)

15、用以比較各行業(yè)的吸引力 Step 2:給出每個(gè)因素的權(quán)重 Step 3: 給出每個(gè)因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。 Step 4: 根據(jù)每個(gè)領(lǐng)域的具體情況，計(jì)算出吸引力的加權(quán)平均值。,相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)步驟,Step 1: 選擇一組指標(biāo)用以比較個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)地位 Step 2:給出每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重 Step 3: 給出每個(gè)因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。 Step 4: 根據(jù)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的具體情況，計(jì)算出競(jìng)爭(zhēng)地位的加權(quán)平均值。,例：某公司的行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)方法,等級(jí) 低 中 高 行業(yè)收益率 y% 國(guó)際分工趨勢(shì) 發(fā)展中國(guó)家 新興工業(yè)國(guó) 發(fā)達(dá)國(guó)家 形勢(shì)敏感度 非常敏感 一般

16、 不敏感 社會(huì)環(huán)境約束不利一般有利 增長(zhǎng)率 b% 投資密度 高 中 低 附加值來(lái)源非技術(shù)工人 技術(shù)工人 科技開(kāi)發(fā),如果給每個(gè)指標(biāo)以權(quán)重，再將等級(jí)轉(zhuǎn)換為數(shù)量，就與前述方法完全一樣了。,麥金斯方法的資源配置矩陣,利特爾（A.D.Little）矩陣,A.D.Little公司也是一家知名的咨詢公司， 在這家公司提出的方法中，行業(yè)吸引力為產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期所取代，但這與前述方法的思想都是相同的。,產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)）生命周期評(píng)價(jià),戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)： 產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)）生命周期；相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位 產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)生命周期的特征 考察角度 發(fā)展階段 起步 成長(zhǎng) 成熟 衰退 發(fā)展方式 創(chuàng)造市場(chǎng)機(jī)會(huì) 擠入或迅速擴(kuò)張 細(xì)分或地區(qū)擴(kuò)張

17、 多樣化、國(guó)際 產(chǎn)品 非標(biāo)準(zhǔn)化 標(biāo)準(zhǔn)化 差別化 穩(wěn)定 市場(chǎng) 地方性 全國(guó)性 國(guó)際性 全球性 技術(shù) 不同的技術(shù) 標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù) 技術(shù)改進(jìn) 出現(xiàn)新替代技術(shù) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 產(chǎn)品特性 經(jīng)銷(xiāo)能力 成本或質(zhì)量控制 成本和質(zhì)量控制 關(guān)鍵因素 工程化 經(jīng)營(yíng) 生產(chǎn)管理 生產(chǎn)管理 競(jìng)爭(zhēng)者 很少 多 多 較少,相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位,可以從資源供應(yīng)、生產(chǎn)能力、銷(xiāo)售三方面評(píng)價(jià)。 資源供應(yīng)：在關(guān)鍵資源中后向一體化的程度、長(zhǎng)期的優(yōu)惠合同、貸款的可得性與成本等。 生產(chǎn)能力：規(guī)模、技術(shù)水平和靈活性。 銷(xiāo)售：商譽(yù)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的覆蓋范圍等。,發(fā)展 發(fā)展 發(fā)展 調(diào)整 發(fā)展 調(diào)整 調(diào)整 調(diào)整 調(diào)整 退出 退出 退出 退出 退出,利特爾矩陣資源配置圖,成

18、長(zhǎng)階段 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng) 起步 成長(zhǎng) 成熟 衰退,十分有利 強(qiáng) 中 弱 十分不利,利特爾矩陣資源配置圖,利特爾（A.D.Little）矩陣,麥金斯矩陣、利特爾矩陣的適用范圍： 與波士頓矩陣相同,關(guān)于 Mckinsey 方法,對(duì)于公司尚未涉足的領(lǐng)域，如何評(píng)價(jià)？ 這是公司的投資決策，與下屬經(jīng)營(yíng)單位無(wú)關(guān)！ 由于指標(biāo)可以根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)，因此這種方法有很寬廣的適用范圍，但指標(biāo)選用不當(dāng)，方法就會(huì)失效。,例：相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)-技術(shù)支持水平,合作關(guān)系 強(qiáng) 弱,高 低 合作伙伴水平,對(duì)手A,對(duì)手B,企業(yè),100分,50分,0分,第三節(jié) 價(jià)值鏈分析,一、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與價(jià)值鏈 二、價(jià)值鏈分析的基本步驟 三、價(jià)值鏈的改進(jìn),一、

19、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與價(jià)值鏈,邁克爾波特說(shuō)，“把企業(yè)作為一個(gè)整體來(lái)看待，是無(wú)法理解企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的”。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、交貨等過(guò)程和輔助過(guò)程中所進(jìn)行的許多相互分離而又相互銜接的活動(dòng)。 戰(zhàn)略的基本單位是“活動(dòng)”,案例：人民捷運(yùn)公司,案例：卡西歐公司,價(jià)值鏈的概念,價(jià)值鏈：按照創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)系所形成的企業(yè)活動(dòng)整體。 價(jià)值活動(dòng)：創(chuàng)造價(jià)值的基本工作。價(jià)值活動(dòng)可以分為兩類(lèi)：直接活動(dòng)和輔助活動(dòng)。 價(jià)值系統(tǒng)：前后相連的價(jià)值鏈所形成的價(jià)值鏈系統(tǒng)。 價(jià)值鏈分析的目的： *價(jià)值來(lái)源； *價(jià)值傳遞； *優(yōu)劣勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)比。,價(jià)值鏈,1.概念：是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組合。 2.價(jià)值活動(dòng)基本活動(dòng)輔助活動(dòng)

20、 (1)基本活動(dòng)： A.內(nèi)部后勤：原材料采購(gòu)； B.生產(chǎn)作業(yè)； C.外部后勤； D.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：促銷(xiāo)/渠道。 E.售后服務(wù)。 (2)輔助活動(dòng)： A.采購(gòu)； B.技術(shù)開(kāi)發(fā)； C.人力資源開(kāi)發(fā)； D基礎(chǔ)設(shè)施（一般管理）,3.價(jià)值鏈的確定：價(jià)值活動(dòng)分解成不同單元的活動(dòng): (1)具有不同的經(jīng)濟(jì)性； (2）對(duì)產(chǎn)品特色的形成可以具有潛在的作用； (3）該項(xiàng)活動(dòng)在總成本中的地位：成本行為的特點(diǎn)：成本比例/上升情況。4.聯(lián)系 4.價(jià)值鏈內(nèi)部的聯(lián)系:活動(dòng)單元間的聯(lián)系。一種價(jià)值活動(dòng)施行的方式，不僅影響該價(jià)值活動(dòng)本身的成本，而且影響另外一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的施行方式和成本。 (2)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系：縱向聯(lián)系。 有關(guān)內(nèi)容參見(jiàn)競(jìng)

21、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)p.120,戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)，pp.167-168內(nèi)容。,價(jià)值鏈的構(gòu)成,基本活動(dòng),支持性活動(dòng),原料 物流,生產(chǎn) 制造,成品 物流,銷(xiāo)售,服務(wù),利潤(rùn),產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與技術(shù)開(kāi)發(fā),人力資源管理,行政事務(wù)管理,價(jià)值鏈的構(gòu)成（續(xù)）,上面每一項(xiàng)活動(dòng)又可以進(jìn)一步分解，如：,生產(chǎn)制造,熱處理,機(jī)加工,組裝調(diào)試,質(zhì)量檢驗(yàn),價(jià)值系統(tǒng),上游 公司 下游 價(jià)值鏈 價(jià)值鏈 價(jià)值鏈,企業(yè)的 活動(dòng)、 成本和 收益,用戶的價(jià)值鏈,銷(xiāo)售商 的活動(dòng)、 成本和 收益,供應(yīng)商的活動(dòng)、成本和收益,價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),在一定時(shí)期內(nèi)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)往往能夠在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)。 例：碳酸飲料,植物提

22、取,制漿,灌裝,配送,零售,THE VALUE CHAIN SYSTEM,COST COMPETITIVENESS depends on Costs of internally performed activities Costs in value chains of suppliers 作業(yè)制成本制則先問(wèn)有沒(méi)有必要做這件事 作業(yè)制強(qiáng)調(diào)對(duì)“成本驅(qū)動(dòng)因素”進(jìn)行分析,結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動(dòng)因素,規(guī)模效益 學(xué)習(xí)曲線 技術(shù)條件 資金密集程度 產(chǎn)品線的復(fù)雜性,運(yùn)營(yíng)性成本驅(qū)動(dòng)因素,員工對(duì)持續(xù)改進(jìn)工作的認(rèn)同程度 質(zhì)量意識(shí)和質(zhì)量管理能力 新產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)周期 利用現(xiàn)有設(shè)備能力 工作流程是否合理、高效 企業(yè)能否與供應(yīng)商

23、和經(jīng)銷(xiāo)商密切合作降低成本,成本標(biāo)桿,對(duì)一些主要的活動(dòng)，通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（特別是與最好的對(duì)手）進(jìn)行比較，有助于發(fā)現(xiàn)自己的不足。 許多企業(yè)的實(shí)踐表明：標(biāo)桿策略是一種十分有效的管理手段。,三、價(jià)值鏈的改進(jìn),改進(jìn)價(jià)值鏈的兩種途徑 提高活動(dòng)的效率 重組價(jià)值鏈,重組價(jià)值鏈的幾種方式,工藝革新（取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié)） 重組下游（取消中間環(huán)節(jié)） 以完全不同的方式完成活動(dòng)（人民捷運(yùn)） 專(zhuān)注目標(biāo)顧客，取消不能創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)（連鎖旅館專(zhuān)注於目標(biāo)旅客，只提供客戶所需的居住設(shè)備，取消昂貴的餐廳、會(huì)議設(shè)備）。,第四節(jié) 企業(yè)的資源與能力,資源與能力結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有著重要的影響。在這一節(jié)中我們將討論： 一、企業(yè)的資源

24、 二、企業(yè)能力 三、核心競(jìng)爭(zhēng)力,一、企業(yè)的資源,資源理論把企業(yè)的績(jī)效差別歸結(jié)為企業(yè)的資源不同。 所謂資源，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所投入的各種要素。 資源是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本概念，資源配置也是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)經(jīng)典命題。,管理學(xué)的資源觀,管理學(xué)對(duì)資源的解釋與經(jīng)濟(jì)學(xué)并無(wú)不同。兩者的差別僅在于:當(dāng)代資源理論建立在對(duì)資源（要素）的抵近觀察的基礎(chǔ)上，因此企業(yè)的資源可以分為許多類(lèi)型。,幾種主要的資源,資源種類(lèi)主要內(nèi)容 財(cái)務(wù)資源現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。 物化資源生產(chǎn)設(shè)備及其布局，原料以及采購(gòu)渠道。 技術(shù)資源各種知識(shí)產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識(shí)。 創(chuàng)新資源技術(shù)人員和研究開(kāi)發(fā)所需的設(shè)備。 信譽(yù)資源顧客和

25、供應(yīng)商所認(rèn)可的品牌、信譽(yù)及合作關(guān)系。 人力資源員工的培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判斷力和工作態(tài)度。 組織資源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和它的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。,其中的無(wú)形資源：技術(shù)資源、創(chuàng)新資源和商譽(yù)資源.,資源類(lèi)型與內(nèi)容,資源的基本屬性,資源的活性 當(dāng)我們對(duì)資源進(jìn)行了細(xì)分以后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些資源中含有許多活的成分。 資源的異質(zhì)性 資源中的活成分意味著我們可以對(duì)資源進(jìn)行改造，使一個(gè)企業(yè)的某種資源（設(shè)備、商譽(yù)或其他）不同于另一個(gè)企業(yè)，（當(dāng)然也可以模仿其他企業(yè)的資源）,資源的價(jià)值,什么樣的資源對(duì)企業(yè)最有價(jià)值呢？巴爾奈（J. B. Barney）曾列舉出五項(xiàng)能構(gòu)成企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源的條件： 1. 在創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程中發(fā)

26、揮重要作用的； 2. 稀缺的； 3. 不可模仿的； 4. 不可替代的； 5. 可以低成本價(jià)獲得。,資源的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),格蘭特（ Grant，1991）則提出了評(píng)價(jià)資源重要性的四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)： 1. 占用性（Appropriability）。 2. 耐久性（Durability）。 3. 轉(zhuǎn)移性（Transferability）。 4. 復(fù)制性（Replicability）。,資源競(jìng)爭(zhēng),資源競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是模仿與反模仿，獨(dú)占與反獨(dú)占。 因此，從競(jìng)爭(zhēng)角度看，資源配置只是戰(zhàn)略中的一個(gè)問(wèn)題，而資源開(kāi)發(fā)（形成優(yōu)勢(shì)資源）、積累（提升資源）、整合（組合運(yùn)用資源）和運(yùn)用（配置資源）是一組相連貫的戰(zhàn)略課題。,資源位障礙（Re

27、source Position Barriers）,資源位障礙（Resource Position Barriers）是一種把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與企業(yè)的關(guān)鍵資源隔離，從而形成持久優(yōu)勢(shì)的機(jī)制；包括： 使用權(quán)的隔離 認(rèn)識(shí)上的隔離 時(shí)間上的隔離 收益上的隔離,以資源為主線的管理,識(shí)別關(guān)鍵資源 重要價(jià)值的資源 能夠形成位障礙的資源 根據(jù)關(guān)鍵資源的種類(lèi)制定管理職責(zé) 組織結(jié)構(gòu)（職能部門(mén)的資源管理任務(wù)） 不同層級(jí)在資源管理的職責(zé),能力的概念,能力（Capability）：運(yùn)用一組資源完成某一任務(wù)或活動(dòng)的質(zhì)量和水平。 能力的運(yùn)用過(guò)程是： 人 運(yùn)用一組資源、知識(shí) 開(kāi)發(fā)、傳送、交換信息和知識(shí) 完成某一任務(wù)或活動(dòng)（即價(jià)值活動(dòng)

28、）。,二、企業(yè)的能力,企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中一種傳統(tǒng)的分析方法。 通常把能力分為營(yíng)銷(xiāo)能力、生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)能力、組織能力、技術(shù)開(kāi)發(fā)能力等五類(lèi)，也有分為三類(lèi)乃至六類(lèi)的觀點(diǎn)。 能力分析強(qiáng)調(diào)通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比來(lái)認(rèn)識(shí)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。（這些內(nèi)容實(shí)際上與資源、價(jià)值鏈分析有很大的重合）,有關(guān)企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法,有關(guān)企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法,企業(yè)能力結(jié)構(gòu)的演變,財(cái)務(wù) 能力,生 產(chǎn) 能 力,管理 能力,技 術(shù) 能 力,營(yíng) 銷(xiāo) 能 力,各項(xiàng)能力的綜合評(píng)價(jià)值,能 力 子 項(xiàng),10分即10 倍于標(biāo)準(zhǔn),以10年前 為標(biāo)準(zhǔn)值,木桶理論,當(dāng)企業(yè)能力不平衡時(shí)，最差的能力決定著企業(yè)的整體水平。,BUILDING A

29、CORE COMPETENCE,When it is difficult to outstrategize rivals with a superior strategy Next best avenue to industry leadership is to outexecute them Beat them with superior strategy implementation! Building core competencies that rivals cant match is one of the best ways to outexecute them,BUILDING A

30、 CORE COMPETENCE,Strategically-relevant core competencies Greater proficiency in product development Better manufacturing know-how Superior cost-cutting skills Better marketing & merchandising skills Capability to provide better after-sale service Ability to respond quickly to changes in customer ne

31、eds,EXAMPLES OF CORE COMPETENCIES,Honda Expertise in gasoline engine technology & small engine design Procter & Gamble Superb marketing-distribution skills and R&D capabilities in five core technologies - Fats, oils, skin chemistry, surfactants, emulsifiers,EXAMPLES OF CORE COMPETENCIES,Intel Design

32、 of complex chips for personal computers Sony Expertise in electronic technology & ability to translate this expertise into developing & manufacturing innovative products Miniaturized radios & video camera and TVs & VCRs with unique features,CREATING A CORE COMPETENCE,Creating core competencies is a

33、n exercise best orchestrated by senior managers who understand how firms core competence is created and have the clout to enforce necessary networking and cooperation among functional departments!,VALUE & POWER OF A CORE COMPETENCE,Helps achieve competitive advantage Helps pave way for above-average

34、 performance over the long run Improves chances for long-term success Conscious management attention to the task of building strategically relevant internal skills and strengths into the overall organizational scheme is one of the central tasks of organization-building and effective strategy impleme

35、ntation!,STRATEGIC ROLE OF TRAINING & RETRAINING,Training takes on strategic importance in efforts to build a skills-based competence Training is a strategy-critical activity in businesses where technical know-how is changing or advancing rapidly Strategy implementers ensure training function is Ade

36、quately funded and Effective training programs are in place,MATCHING ORGANIZATION STRUCTURE TO STRATEGY,Principle Design internal organization structure around tasks & activities most critical to success of a firms strategy Matching structure to strategy requires making strategy-critical activities

37、and organization units the main building blocks in the organizational structure!,MATCHING ORGANIZATION STRUCTURE TO STRATEGY,Guidelines 1. Pinpoint primary activities & key tasks critical to successful strategy execution 2. Establish ways to achieve necessary coordination when it doesnt make sense t

38、o group all facets of an activity under a single manager 3. Determine degree of authority each unit needs to carry out its assignment effectively 4. Determine whether non-critical activities can be outsourced more efficiently than performed internally,PINPOINTING STRATEGY- CRITICAL ACTIVITIES,Vary a

39、ccording to Particulars of a firms strategy Value chain make-up Competitive requirements Identifying a firms strategy-critical activities 1. What functions have to be performed extra well & on time to achieve sustainable competitive advantage? 2. In what value-chain activities would malperformance e

40、ndanger success?,GROUPING STRATEGY-CRITICAL ACTIVITIES INTO DEPARTMENT UNITS,Guidelines Make strategy-critical activities main building blocks in organizational structure Assign managers of these activities a visible, influential position in organizational pecking order Group related value-chain act

41、ivities under coordinating authority of single executive,WATCH OUT FOR WORK PROCESS FRAGMENTATION!,In traditional functionally-organized structures, the pieces of strategically-relevant activities often end up scattered across many departments Example: Filling customer orders accurately & promptly,G

42、UARD AGAINST ORGANIZATION DESIGNS THAT FRAGMENT ACTIVITIES,Many hand-offs lengthen completion time Coordinate fragmented pieces to avoid increasing overhead costs But some fragmentation may be necessary Keys to good organization design Maximize how support activities contribute to erformance of prim

43、ary value-chain activities Contain costs of support activities,WAYS TO COORDINATE FRAGMENTED ACTIVITIES,Classical method of coordinating activities Related activities report to same manager Supplemental options of coordinating activities Coordinating teams Cross-functional task forces Dual reporting

44、 relationships Informal organizational networking Incentive compensation tied to group performance Executive-level insistence on teamwork & interdepartmental cooperation,DETERMINING AUTHORITY & INDEPENDENCE TO GIVE EACH UNIT,Centralized organization - Top executives retain authority for most decisio

45、ns Decentralized organization - Employees empowered to exercise best judgment Centralizing strategy-implementing authority at the corporate level has merit when related activities of related businesses need to be tightly coordinated,DETERMINING AUTHORITY & INDEPENDENCE TO GIVE EACH UNIT,Decentralize

46、d structures have Fewer management layers Short response times Greater employee involvement Trend toward leaner structures stressing employee empowerment based on 2 principles 1. Decision-making authority pushed down to lowest possible level 2. Employees empowered to exercise judgment on job-related

47、 matters,三、核心能力,為什么有些企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相當(dāng)持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢(shì)？ 普雷赫萊德和哈默將這個(gè)問(wèn)題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱(chēng)之為核心能力。 核心能力已經(jīng)成為當(dāng)今最為流行的概念。,案例柯達(dá)公司的競(jìng)爭(zhēng)技能,競(jìng)爭(zhēng)技能 *以顧客為焦點(diǎn)：識(shí)別和服務(wù)于顧客需求的能力； *循環(huán)時(shí)間：快速開(kāi)發(fā)服務(wù)于顧客需求的新產(chǎn)品的能力； *制造：提高制造質(zhì)量、降低制造成本的能力； *聯(lián)盟：通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得關(guān)鍵技術(shù)的能力； *標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（Benchmarking）：檢測(cè)柯達(dá)與其競(jìng)爭(zhēng)者技能的能力。,柯達(dá)公司的核心能力,核心能力：柯達(dá)將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱(chēng)之為“戰(zhàn)略技術(shù)”，它們構(gòu)

48、成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，在此技術(shù)上柯達(dá)的目標(biāo)是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化銀材料技術(shù)就是柯達(dá)的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過(guò)程有效的光敏催化劑。柯達(dá)通過(guò)開(kāi)發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。 另一類(lèi)技術(shù)柯達(dá)稱(chēng)之為“可行技術(shù)”（enabling technologies）。這些技術(shù)是競(jìng)爭(zhēng)獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此在此方面柯達(dá)的目標(biāo)是不比競(jìng)爭(zhēng)者差，也不必自控。例如，測(cè)量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。,例：聯(lián)邦快遞,快遞業(yè)是一種普通的服務(wù)業(yè)，但美國(guó)聯(lián)邦快遞卻能長(zhǎng)期獨(dú)占鰲頭。 聯(lián)邦快遞的三項(xiàng)技術(shù)并不神秘，即 數(shù)學(xué)規(guī)劃 條碼技

49、術(shù) 小型郵件包裹 但它們組合在一起就難以模仿了。,核心能力的含義,一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合 顧客基本利益的保證 開(kāi)啟多個(gè)市場(chǎng)大門(mén)的鑰匙 是難以模仿的能力 可以把核心能力比做一支有實(shí)力問(wèn)鼎世界杯的球隊(duì)。 目前有一些對(duì)核心能力如何進(jìn)行評(píng)價(jià)的研究，但如何評(píng)價(jià)“難以模仿”呢？,對(duì)核心能力的其他解釋,Leonard-Barton認(rèn)為核心能力是識(shí)別和提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。這個(gè)體系可以從四個(gè)方面加以衡量： 1)組織成員所掌握的知識(shí)和技能， 2)企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)之中的知識(shí)， 3)管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對(duì)創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)、有計(jì)劃的員工教育等， 4)價(jià)值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。,案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品,核心能力 精密機(jī)

50、加工光學(xué)微電子技術(shù) 照相機(jī) 傳真機(jī) 光學(xué)儀器 激光打印機(jī) ,普雷赫萊德和哈默認(rèn)為，佳能公司的十幾種很有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。,核心能力的競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)對(duì)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的追求必定會(huì)導(dǎo)致對(duì)核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，包括： 對(duì)核心能力“生存空間”的競(jìng)爭(zhēng)； 產(chǎn)品平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)； 對(duì)核心能力的動(dòng)態(tài)完善；,核心能力的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn),整合性； 輻射性與靈活性； 價(jià)值性； 蘊(yùn)于組織之中。,核心能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品 核心產(chǎn)品 核心產(chǎn)品 核心能力 核心能力 核心能力,核心能力與核心產(chǎn)品,核心產(chǎn)品,核心能力,最終產(chǎn)品,最終產(chǎn)品,最終產(chǎn)品,最終產(chǎn)品,核心產(chǎn)品,核心能力,核心能力,核心能力與產(chǎn)品平臺(tái),

51、核心能力的競(jìng)爭(zhēng)又表現(xiàn)為產(chǎn)品平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。 產(chǎn)品平臺(tái)是共同技術(shù)要素的一個(gè)集合，特別是一系列產(chǎn)品實(shí)施過(guò)程中采用的核心技術(shù)。 產(chǎn)品平臺(tái)本身也是產(chǎn)品，但它又不同于一般的單一產(chǎn)品。一個(gè)新平臺(tái)的出現(xiàn)意味著一代新產(chǎn)品的誕生，它綜合了整個(gè)新一代產(chǎn)品的最基本、最重要的特征。,核心能力與產(chǎn)品平臺(tái)（續(xù)）,核心能力是產(chǎn)品平臺(tái)的技術(shù)基礎(chǔ)，產(chǎn)品平臺(tái)是核心產(chǎn)品。 在產(chǎn)品平臺(tái)存在著提升機(jī)會(huì)時(shí)，核心能力競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為開(kāi)發(fā)新平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)。 在產(chǎn)品平臺(tái)相對(duì)穩(wěn)定時(shí)，核心能力競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為對(duì)平臺(tái)的動(dòng)態(tài)完善。,核心能力的構(gòu)成,基礎(chǔ)技術(shù),核心技術(shù),核心產(chǎn)品,衍生產(chǎn)品,合成為核心能力的三項(xiàng)基本能力： 吸收能力 創(chuàng)新與整合能力 延伸能力,吸收能力,吸收能力,對(duì)於外界新知識(shí)的認(rèn)知(recognize)，再加以同化(assimi