第6章供應(yīng)鏈系統(tǒng)風險管理.ppt

1、第6章 供應(yīng)鏈風險管理,學習目標,了解控制供應(yīng)鏈風險的對策,當沃倫巴菲特(Warren Buffett)在尋找某天可接替他的投資經(jīng)理時，他將標準設(shè)得很高。 2007年3月初這位伯克希爾哈撒韋公司董事局主席，在每年一封寫給股東的信中表示，理想的人選將是“從遺傳基因上就已經(jīng)注定可識別和規(guī)避大風險的人，包括那些以前從未遭遇風險的人”。,風險管理（risk management) 在降低風險的收益與成本之間進行權(quán)衡并決定采取何種措施的過程。 包括了對風險的量度、評估和應(yīng)變策略。 理想的風險管理，是一連串排好優(yōu)先次序的過程，使當中的可以引致最大損失及最可能發(fā)生的事情優(yōu)先處理、而相對風險較低的事情則押后處

2、理 對于很多企業(yè)來說，風險管理還等同于“危機管理”。管理者們每日如“救火隊員”般忙于處理緊急的“危機”，不但耗時、費力，而且代價高昂,6.1 不可忽視的供應(yīng)鏈風險,1、供應(yīng)鏈風險的定義 供應(yīng)鏈的多參與主體、跨地域、多環(huán)節(jié)的特征，使供應(yīng)鏈容易受到來自外部環(huán)境和鏈上各實體內(nèi)部不利因素的影響，形成供應(yīng)鏈風險。,6.1.1 供應(yīng)鏈風險的概念與特點,商業(yè)和工業(yè)財產(chǎn)保險公司FM Global最近進行的一項研究發(fā)現(xiàn)，北美洲和歐洲的財務(wù)高管把供應(yīng)鏈中斷視為自身業(yè)務(wù)面臨的第二大威脅。,6.1 不可忽視的供應(yīng)鏈風險,6.1.1 供應(yīng)鏈風險的概念與特點,2. 供應(yīng)鏈風險的特點 （1）必然性與客觀性。 （2）偶然性和

3、不確定性。 （3）多樣性與復雜性 （4）傳遞性與放大性。 （5）此消彼長性。,6.1 不可忽視的供應(yīng)鏈風險6.1.1 供應(yīng)鏈風險的概念與特點,6.1.2 供應(yīng)鏈風險的來源,1.自然環(huán)境因素 日本地震 2. 社會環(huán)境因素 利比亞 3. 經(jīng)濟環(huán)境因素 -市場因素 -供應(yīng)鏈企業(yè)自身管理性因素 -財務(wù)風險、信息系統(tǒng)的可靠性風險 -企業(yè)間合作性因素 -結(jié)構(gòu)性風險、企業(yè)間信任風險、連接風險、利潤分配的風險,全球供應(yīng)鏈的脆弱,合作是產(chǎn)生供應(yīng)鏈風險的重要因素,引例1：日本地震影響全球產(chǎn)業(yè)鏈,2011年3月11日，日本東海岸發(fā)生里氏9級大地震。地震區(qū)域集中了大量鋼鐵業(yè)、石化業(yè)、制造業(yè)、核電工業(yè)等日本重點產(chǎn)業(yè)和支

4、柱行業(yè)，震后許多工廠出現(xiàn)重大損失，被迫停工，由此引發(fā)了全球經(jīng)濟的“地震”。 地震最直接的影響就是迫使日本眾多行業(yè)紛紛關(guān)閉。本田汽車國內(nèi)所有工廠于14日停產(chǎn)。索尼有6家工廠在地震發(fā)生后關(guān)閉了生產(chǎn)設(shè)施。佳能和康尼兩大相機企業(yè)相繼宣布部分工廠停產(chǎn)。 日本占全球芯片市場的五分之一。雖然許多重要芯片工廠都與本次地震震中相離甚遠，而且大多數(shù)在建廠時都有防震設(shè)計，但有些制造商可能會受到其他因素的影響，特別是地震造成的交通中斷導致成品無法運至機場或港口，員工上下班和工廠原料供應(yīng)也受到影響。即使時間相對較短的中斷可能也會進一步對供應(yīng)鏈造成壓力。有分析師認為，全球科技供應(yīng)鏈將會受到嚴重破壞。,日本地震影響全球產(chǎn)業(yè)

5、鏈,日本的東部沿海的汽車制造業(yè)基地受損，汽車生產(chǎn)線和核心零部件制造基地受損最為嚴重，日系汽車有的停產(chǎn)，有的廠房關(guān)閉，其影響逐漸傳遞到世界各地。震后，日系車出現(xiàn)了“擠兌”與缺貨，日本之外的許多相關(guān)企業(yè)出現(xiàn)危機。 地震可能成為日本IT核心制造業(yè)向中國等新興市場快速轉(zhuǎn)移的動力。之前，夏普已經(jīng)宣布，愿在南京設(shè)立一座第8代面板廠，目前正打算在成都建立太陽能工廠。同樣作為全球重要的內(nèi)存芯片生產(chǎn)基地，地震對韓國、中國臺灣地區(qū)的IT企業(yè)可能將產(chǎn)生正面影響。東芝宣布關(guān)閉一座工廠時，三星及時表示，公司未受任何影響。韓國面板業(yè)也有望趁夏普受困之時獲得更多機會。,6.1.3 供應(yīng)鏈風險的分類,6.1.4 加強供應(yīng)鏈風

6、險管理的意義,通過對企業(yè)存在的供應(yīng)鏈風險管理問題研究，建立一個企業(yè)供應(yīng)鏈風險的分析架構(gòu)，有利于更全面、更系統(tǒng)地考察和分析供應(yīng)鏈的風險，有利于幫助企業(yè)打造安全供應(yīng)鏈，建立供應(yīng)鏈風險管理與危機防范戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)持續(xù)規(guī)劃，并為供應(yīng)鏈風險的識別、評價和控制風險提供新的思路和方法。,企業(yè)對供應(yīng)鏈風險進行有效的管理與控制，有助于提高供應(yīng)鏈的運作效率，降低供應(yīng)鏈的成本，有助于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。同時，對供應(yīng)鏈風險管理與控制的研究為探討企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢，培育核心競爭力提供了新的思路。,供應(yīng)鏈風險管理是風險管理的重要組成部分，由于各行各業(yè)面臨的風險有一定的相通性，因此，供應(yīng)鏈企業(yè)可以借鑒一般的風險管理方法，結(jié)合企業(yè)

7、所屬供應(yīng)鏈的特點，提出供應(yīng)鏈風險管理和控制的詳細方案，有利于完善整個風險管理理論體系的內(nèi)容，為其他行業(yè)提供經(jīng)驗指導。,6.2 供應(yīng)鏈風險管理基本過程,6.2.1 供應(yīng)鏈風險識別 風險識別是供應(yīng)鏈風險管理的首要步驟，它是指供應(yīng)鏈風險管理主體在各類風險事件發(fā)生之前運用各種方法系統(tǒng)地認識所面臨的各種風險以及分析風險事件發(fā)生的潛在原因。通過調(diào)查與分析來識別供應(yīng)鏈面臨風險的存在；通過歸類，掌握風險產(chǎn)生的原因和條件，以及風險具有的性質(zhì)。,6.2.2 供應(yīng)鏈風險度量,供應(yīng)鏈風險度量是指對風險發(fā)生的可能性或損失的范圍與程度進行估計與度量。僅僅通過識別風險，了解災害損失的存在，對實施風險管理來說遠遠不夠，還必須

8、對實際可能出現(xiàn)的損失結(jié)果、損失的嚴重程度予以充分地估計和衡量。只有準確地度量風險，才有助于選擇有效的工具處置風險，并實現(xiàn)用最少費用支出獲得最佳風險管理效果的目的。,6.2.3供應(yīng)鏈風險處理,1. 供應(yīng)鏈風險回避,2. 供應(yīng)鏈風險控制,3. 供應(yīng)鏈風險轉(zhuǎn)移,4. 供應(yīng)鏈風險自擔,DELPHI公司的風險管理,6.2.4 供應(yīng)鏈風險監(jiān)控與反饋,制定出風險處理方案后，要在實踐中進行檢驗，一旦發(fā)現(xiàn)其中可能存在的缺陷，應(yīng)及時進行反饋。供應(yīng)鏈風險的監(jiān)控與反饋就是將在危險識別、風險分析及風險處理中得到的經(jīng)驗或新知識，或者是從損失或接近損失中獲取的有價值的經(jīng)驗教訓，集中起來加以分析并反饋到供應(yīng)鏈相關(guān)經(jīng)營活動中，

9、從而避免犯同樣錯誤的過程。供應(yīng)鏈風險管理是一項長期的、艱巨的工作，不是一蹴而就的事情，必須動態(tài)地重復風險管理過程的各個步驟，以使這一過程融入供應(yīng)鏈管理運作中，才能真正做到長期有效地管理風險。,6.3 供應(yīng)鏈風險管理對策,2. 供應(yīng)鏈風險預警體系工作過程,（1）建立供應(yīng)鏈風險預警機制,（2）預測,（3）預審,（4）預報,（5）預控,6.3.1 供應(yīng)鏈風險管理的預警體系設(shè)計 1. 供應(yīng)鏈風險預警體系的基本結(jié)構(gòu)和運作流程 (1)供應(yīng)鏈風險信息警源 (2)供應(yīng)鏈風險預警指標體系 (3)供應(yīng)鏈風險預警專家小組 (4)供應(yīng)鏈風險預警制度體系 (5)供應(yīng)鏈風險預警信息輔助決策系統(tǒng),6.3 供應(yīng)鏈風險管理對策

10、,2. 供應(yīng)鏈風險預警體系工作過程,供應(yīng)鏈風險預警體系運行工作流程圖,6.3 供應(yīng)鏈風險管理對策,2. 供應(yīng)鏈風險預警體系工作過程,供應(yīng)鏈風險預警體系運行實施程序圖,6.3.2 減少供應(yīng)鏈風險的柔性策略,6.3.2 減少供應(yīng)鏈風險的柔性策略,1. 減輕風險的戰(zhàn)略規(guī)劃 第一，設(shè)計穩(wěn)健的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。 DELL公司的供應(yīng)商管理嚴格遴選，控制風險 第二，建立供應(yīng)鏈的信任機制，實現(xiàn)供應(yīng)鏈伙伴的信息共享。 第三，在客戶關(guān)系管理中，采用延遲戰(zhàn)略、增加市場柔性來改進響應(yīng)能力。,6.3.2 減少供應(yīng)鏈風險的柔性策略,2. 減輕風險的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃 第一，建立產(chǎn)能柔性 第二，合理地增加庫存持有柔性 第三，增加供應(yīng)商柔性

11、第四，增加提前期柔性來提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)性 柔性化管理，雅戈爾供應(yīng)鏈發(fā)展方向,6.3.3 供應(yīng)鏈風險管理的其他措施,1. 健全供應(yīng)鏈企業(yè)之間的利潤共享和風險分擔的激勵機制 2. 供應(yīng)鏈各組織之間共同制定風險防范計劃 3. 建立風險應(yīng)急處理機制,多留一招準備應(yīng)變西爾斯如是說,2001年9月，美國遭受了前所未有的恐怖主義襲擊。911事件的發(fā)生，以及事后采取的交通管制，使美國的商業(yè)供應(yīng)鏈陷幾乎全面癱瘓。美國連接世界各地的航空運輸延遲起碼數(shù)天，東西海岸之間的陸上往來也受到層層安全檢查的阻隔。因為海外供貨的中斷，福特汽車公司只好宣布幾處工廠停產(chǎn)。,當危機到來的時候，美國最大的零售商之一的西爾斯百貨卻沉著冷

12、靜，坦然應(yīng)對，最先恢復了自己遍布全國的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。而這一切又都離不開那位前美國三星將軍、西爾斯百貨公司副總裁葛斯帕戈尼斯。 1991年海灣戰(zhàn)爭的時候，葛斯將軍是美國遠征軍的后勤部長，為前線6萬名美國大兵安排吃住、運送軍火，建立了軍功。2001年美國遭受恐怖襲擊的時候，這時已作為大零售商西爾斯公司執(zhí)行副總的葛斯帕格尼斯，憑著他當后勤部長的實戰(zhàn)經(jīng)驗，迅速及時地為公司2000多間連鎖店補足貨品，在美國商界又贏得了贊譽。,據(jù)美國商務(wù)20雜志報道，9月11日早晨，是葛斯的妻子最先通報他一架飛機撞上了紐約的世貿(mào)大廈。當世貿(mào)大廈的另一座大廈也遭到了飛機撞擊的時候，“葛斯預感到，美國正在面臨一場有預謀的襲擊”

13、。 “怎樣保護公司的供應(yīng)鏈？”這就是葛斯的第一個反應(yīng)。他毫不猶豫地啟動了早已為公司準備好的救災計劃的第一步，宣布公司的“應(yīng)急行動小組”立即進入工作狀態(tài)。這一救災計劃，是葛斯在1993年加盟西爾斯公司后，趁著對海灣戰(zhàn)爭的經(jīng)驗仍然記憶猶新，在兩個月內(nèi)就制定好了的，其中包括各種對應(yīng)方案和公司救災行動指揮中心的設(shè)置。制定這一救災計劃的目的，就是為了在發(fā)生全國性天災人禍的時候，如龍卷風、地震、暴風雪、洪水等，能夠讓公司以最快速度、最低成本采取事先準備好的解決方案，化險為夷。,西爾斯公司的應(yīng)急行動小組于9月11日當日成立，之后馬上就接到公司送貨卡車司機的電話報告，說他們遇到的問題主要都在美國東北部各州。隨

14、著越來越多交通受阻的報告向潮水一般涌來，葛斯決定啟動公司的救災行動指揮中心。該指揮中心設(shè)在伊利諾伊州西爾斯總部一專門的房間里，整面墻壁都覆蓋著顯示公司系統(tǒng)狀態(tài)的圖表，擺滿了追蹤本公司送貨、供應(yīng)商供貨以及貨品到達的電腦。為這些電腦輸送信息的，是由SeeCommerce公司提供的帶有直觀在線追蹤技術(shù)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。指揮中心的一個小組專門監(jiān)督集裝箱何時卸貨。另一個小組專門監(jiān)督貨品的路上流動。第三個小組專門處理新來的災區(qū)訂單。,當海外供貨受到邊境檢查的阻攔，紛紛延遲交貨的時候，葛斯及其同僚馬上又啟動了另一應(yīng)急計劃，優(yōu)先處理航運集裝箱的卸貨和拆箱，尤其是要保證裝載著已經(jīng)對市場發(fā)布了廣告的促銷商品的集裝

15、箱，以保證各個店鋪能夠及時獲得他們最急需的貨品供應(yīng)。 9月12日一早，葛斯又召開有公司12名副總參加的會議，制定進一步應(yīng)急措施。他發(fā)給與會者每人一張卡片，上邊標著“汽車炸彈”、“全國哀悼日”、“公眾恐慌”等等，讓他們?yōu)橐陨厦恳环N情景設(shè)想相應(yīng)的解決方案。,西爾斯救災行動指揮中心持續(xù)運作了30天。在此之后公司仍然嚴密監(jiān)督其供應(yīng)鏈的工作狀況。葛斯對其團隊的應(yīng)急準備狀態(tài)頗具信心。他說：“如果軍人訓練有素，那么即使在戰(zhàn)斗白熱化狀態(tài)下，他們也能對應(yīng)自如。商戰(zhàn)一如血戰(zhàn)，平時用心，關(guān)鍵時候自會得利”。 思考：西爾斯公司如何從9.11中快速回復過來的？,6.4 案例：愛立信的主動供應(yīng)鏈風險管理,2000年3月1

16、7日晚，位于美國新 墨西哥州的飛利浦工廠發(fā)生火災， 致使已準備生產(chǎn)的數(shù)百萬個手機芯 片被粉塵破壞。由于該芯片工廠是 愛立信唯一的芯片供應(yīng)商，因此導 致愛立信新型手機無法按時推出， 手機業(yè)務(wù)急速萎縮，2000年愛立信手 機部出現(xiàn)高達17億美元的巨額虧損。 最后，愛立信不得不退出手機業(yè) 務(wù)，在隨后的20012003年開始艱難 的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。直至2003年第三季度， 愛立信才終于實現(xiàn)公司的再次盈利。 自愛立信事件后，供應(yīng)鏈風險管理引 起學術(shù)界和實業(yè)界的廣泛關(guān)注。,在火災事故之后，愛立信充分 意識到不僅要管理好企業(yè)內(nèi)部的風 險，而且要管理好供應(yīng)鏈上各成員 企業(yè)的風險。因此，愛立信成立了 專門的風險管理委

17、員會，設(shè)計并實 施了供應(yīng)鏈風險管理流程和工具，其 目的就是要實現(xiàn)供應(yīng)鏈風險的最 小化 企業(yè)各個部 門的人員（包括供應(yīng)部門、采購部 門、生產(chǎn)部門、產(chǎn)品部門等）共同參 與風險管理，共同承擔風險管理的責 任,矩陣式的風險管理委員會組織結(jié)構(gòu),CEO,其各部門的主要功能是: 風險管理委員會:對愛立信企業(yè)的風險管理負有全部責任，管理并協(xié)調(diào)各部門的工作; 采購部門:負責與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)往來，參與供應(yīng)商評價; 供應(yīng)部門:負責企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)供應(yīng)管理以及與供應(yīng)商之間的界面管理; 產(chǎn)品部門:從業(yè)務(wù)角度對產(chǎn)品進行管理。,愛立信風險管理流程,風險識別 愛立信主要通過界定與供應(yīng)商之 間的業(yè)務(wù)流，定義流程中的關(guān)鍵部分 和

18、風險來源來識別風險。 風險評價 愛立信開發(fā)了一個稱之為 ERMET（Ericsson risk management evaluation tool）的風險管理 評價工具,用以詳細評價企業(yè)的各個 方面,包括業(yè)務(wù)控制、環(huán)境風險、現(xiàn)場風險和業(yè)務(wù)中斷處理,ERMET工具 主要集中于生產(chǎn)事故以及企業(yè)流程中斷處理。ERMET中的每一個子領(lǐng)域都需要從不同的方面進行全方位的評價，如環(huán)境風險包括自然風險和人為風險，自然風險和人為風險又包含多個子風險因素。當風險或不確定性來源被識別后，再根據(jù)具體情況制定相應(yīng)的預防措施。而且，被識別的風險和采取的措施都要求寫進專門的檔案，以備將來借鑒及進行風險監(jiān)控。,3.風險處理 愛立信的風險處理包括規(guī)劃設(shè) 計風險緩沖策略及風險決策。風險處 理流程采取線型責任制。在事故發(fā)生 后，供應(yīng)商必須及時向愛立信的風險 管理部門傳達事故報告，風險管理委 員會再集中生產(chǎn)部門、采購部門和