第4章信息、管理和決策制定.ppt

1、,4.2 決策概論,第4章 信息、管理和決策制定,4.3 個人制定決策的模型,4.4 組織制定決策的模型,4.1 管理者的作用,上 頁,下頁,末頁,首 頁,4.1.1 管理的經(jīng)典論述,4.1.2 管理的行為學(xué)模型,4.1.3 管理角色,結(jié) 束,4.1 管理者的作用,第4章 信息、管理和 決策制定,4.1.4 管理者怎樣做事,4.1.5 管理者決定什么,上 頁,下頁,末頁,首 頁,結(jié) 束,4.1.1 管理的經(jīng)典論述,亨利法約爾和其他早期作者首先論述了管理者的5個經(jīng)典職能,對管理活動的這一論述長期主宰著管理思想，至今仍然流行,這5個職能是: 計劃職能 組織職能 協(xié)調(diào)職能 決策職能 控制職能 但作為

2、對于管理者實際上干什么的描述，上述五點是不盡人意的。,上 頁,下頁,末頁,首 頁,結(jié) 束,4.1.2 管理的行為學(xué)模型,行為學(xué)模型對管理活動的描述,上 頁,下頁,末頁,首 頁,結(jié) 束,4.1.3 管理角色,1.人際角色 當(dāng)經(jīng)理對外界代表其公司和履行形象職責(zé)（如頒發(fā)員工獎金）時，他們是作為象征性首腦。這種情況下經(jīng)理是以法律地位和禮儀方式與組織內(nèi)、外的利益團體打交道。而作為領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)理要對組織施加某種影響，主要是力圖激勵、教導(dǎo)和支持下屬，為組織提供指導(dǎo)和目標(biāo)，向組織注入力量和遠(yuǎn)見，而不是依靠權(quán)力支配下屬。最后，經(jīng)理的作用是組織各層次之間的聯(lián)絡(luò)員；并且在每一層之中，經(jīng)理也是管理部門成員之間的聯(lián)絡(luò)員。經(jīng)

3、理給予他人時間、信息和幫助，而期望得到回報。,上 頁,下頁,末頁,首 頁,結(jié) 束,2.信息角色 經(jīng)理接收具有實質(zhì)性、即時的信息，并再把信息分享給需要的人。經(jīng)理起著組織的神經(jīng)中樞作用，充分掌握組織內(nèi)的信息，經(jīng)理便能了解決策執(zhí)行的效果，或試探新決策可能出現(xiàn)的反應(yīng)，或保持對組織的控制。作為組織中信息傳播者的經(jīng)理把匯聚到他們那里的信息傳播給組織中需要有關(guān)信息的成員，為下屬的決策提供幫助和參考。作為發(fā)言人，經(jīng)理要代表組織對社會公眾、或股東、或員工們傳達(dá)信息（發(fā)表演講），讓他人了解情況或?qū)λ耸┘佑绊憽?上 頁,下頁,末頁,首 頁,結(jié) 束,3.決策角色 經(jīng)理制定決策。當(dāng)經(jīng)理發(fā)起或開始新一類活動時，他們是發(fā)

4、起者、設(shè)計者也就是企業(yè)家；經(jīng)理處理組織中的異常情況；他們把組織的資源（時間、金錢、人力和生產(chǎn)資料等）分配給組織的成員；他們在組織內(nèi)沖突的群體之間進行談判和調(diào)停，當(dāng)各下屬單位之間相互不能取得一致意見時，他們尋求經(jīng)理的幫助，當(dāng)沒有人能處理某一難題時，這個難題可能被提交至經(jīng)理的手中。,上 頁,下頁,末頁,首 頁,結(jié) 束,4.1.4 管理者怎樣做事,以明茨伯格的工作為基礎(chǔ)，科特主張卓有成效的經(jīng)理們主要從事3類活動： 第一，總經(jīng)理花費很多時間建立既有短期的也有長期的個人計劃和目標(biāo)。 第二，也許是最重要的，有效的經(jīng)理們花費大量的時間建立人際關(guān)系網(wǎng)，關(guān)系網(wǎng)由組織內(nèi)幾乎所有層次中的人們構(gòu)成，從倉庫員工、文職輔

5、助人員,到其他管理人員和高級經(jīng)理。 第三，經(jīng)理們用他們的關(guān)系網(wǎng)來實施個人計劃。,上 頁,下頁,末頁,首 頁,結(jié) 束,4.1.5 管理者決定什么,沃普發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀經(jīng)理們很少談?wù)撽P(guān)于政策的大道理；他們經(jīng)常親自卷入到業(yè)務(wù)決策中；他們很少力圖讓對于某問題的全面解決方案或計劃得到贊同。 沃普可以證實，與流行看法相反，成功的經(jīng)理為了能耳聰目明，他們花費很多時間和精力于業(yè)務(wù)決策和業(yè)務(wù)問題上。 經(jīng)典的論述認(rèn)為高級經(jīng)理制定宏偉、廣泛的決策；與之相反，沃普發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代經(jīng)理做組織決策時帶有某種目的，而并不試圖實施全面的、系統(tǒng)的、邏輯的和嚴(yán)密編制的計劃。,上 頁,下頁,末頁,首 頁,4.2.1 制定決策的組織層次,4.2.2

6、 決策類型：結(jié)構(gòu)化的 與非結(jié)構(gòu)化的,結(jié) 束,4.2 決策概論,第4章 信息、管理和 決策制定,4.2.3 決策類型與系統(tǒng)類型,4.2.4 制定決策的階段,上 頁,下頁,末頁,首 頁,結(jié) 束,4.2.1 制定決策的組織層次,戰(zhàn)略決策是用于決定組織的目的、組織的資源和組織的政策。 管理控制決策主要關(guān)心資源的使用效率和有效性，以及作業(yè)部門表現(xiàn)如何。 知識層決策用于評價關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的新構(gòu)想、新技術(shù)的交流方式和組織內(nèi)部傳播信息的方式。 作業(yè)控制決策將決定如何執(zhí)行特定的任務(wù)，該任務(wù)被戰(zhàn)略層和中間管理層的決策人所規(guī)定。,上 頁,下頁,末頁,首 頁,結(jié) 束,4.2.2 決策類型：結(jié)構(gòu)化的與非結(jié)構(gòu)化的,非結(jié)構(gòu)

7、化決策制定是指決策人要做出判斷、評價，對問題的確定要有深邃的理解。這類決策是新穎的、重要的、非常規(guī)的，且組織內(nèi)無公認(rèn)的決策程序可循。 結(jié)構(gòu)化決策是重復(fù)的、常規(guī)的、且具有處理問題的確定做法，因此不必每次重新進行考慮和斟酌。 有些決策是半結(jié)構(gòu)化的；在這種情況下，只有問題的一部分可用公認(rèn)的做法得到明確的答案。 管理者須了解的重要一點是，重大決策和小小的決定都是在含糊的條件下進行的。決策者通常是處在沒遇到過的情形下、復(fù)雜的情形下或左右為難的情形下。管理決策制定中的含糊因素是不能排除的，即使經(jīng)理使用最復(fù)雜的數(shù)學(xué)決策模型、最精心設(shè)計的計算機系統(tǒng)和最完善的市場研究。,上 頁,下頁,末頁,首 頁,結(jié) 束,4.

8、2.3 決策類型與系統(tǒng)類型,不同組織層次的各種信息系統(tǒng)支持不同類型的決策,上 頁,下頁,末頁,首 頁,結(jié) 束,4.2.4 制定決策的階段,西蒙（1996）描述了決策制定的4個階段:情報收集、方案設(shè)計、方案選擇和實施。 情報收集 要探明組織中出現(xiàn)的問題。情報指出問題的原因、地方及帶來的影響。這種廣泛地信息收集活動對經(jīng)理了解組織的狀況和什么地方存在問題是必要的。 方案設(shè)計 是決策的第二個階段，決策者設(shè)計可能的、用于解決問題的方案。這一活動可能需要更多的情報使經(jīng)理能夠決定某方案是否合適。設(shè)計階段可能還要進行更具體的、專門的信息活動。,上 頁,下頁,末頁,首 頁,結(jié) 束,選擇 是決策制定的第三階段。這

9、一階段由挑選可行方案的活動構(gòu)成。在選擇階段，先對可能的方案做評估，然后再決定最終方案。在這一階段中，經(jīng)理可利用信息工具計算和記錄方案設(shè)計階段中所得出的結(jié)果、成本和機會。 實施 是決策制定的最后階段。在這一階段里，經(jīng)理們可使用報告系統(tǒng)來提供某方案進行當(dāng)中的例行報告。系統(tǒng)還將報告發(fā)生的困難，指出資源約束情況，并建議可能的改進措施。,決策制定過程,上 頁,下頁,末頁,首 頁,4.3.1 理性模型,4.3.2 行為學(xué)的決策模型 （有限的理性和知足）,結(jié) 束,4.3 個人制定決策的模型,第4章 信息、管理和 決策制定,4.3.3 影響決策的條件,上 頁,下頁,末頁,首 頁,結(jié) 束,4.3.1 理性模型,

10、理性模型的內(nèi)容如下：一個人有目標(biāo)或目的，還有報酬、功利和喜好的計算功能，據(jù)此他（她）能夠?qū)θ靠赡艿男袆臃桨?，按它們對其個人目標(biāo)貢獻大小進行排序。行動者具備并了解各個行動方案。每一備選方案有一組結(jié)果。行動者選擇回報最高（對最終目標(biāo)貢獻最大）的備選方案（和結(jié)果）。 對理性模型的批評有3點。 第一，在人的生命期限內(nèi)，模型是不可計算的。 第二，大多數(shù)人不具有單一的目標(biāo),也不有意地計較回報，他們不能對一切方案和結(jié)果進行排序，從這個意義上來說，模型缺乏現(xiàn)實性。 第三，可以窮盡全部方案和結(jié)果的想法是沒有意義的。,上 頁,下頁,末頁,首 頁,結(jié) 束,4.3.2 行為學(xué)的決策模型（有限的理性和知足）,有限的理

11、性模型基于以下假設(shè)： 有限的理性模型仍假設(shè)管理者主觀上是理性的，即他們力圖做好決策。 人們有必要簡化問題情景。 因為問題和方案都沒有全部確定，最后的決策也就不能產(chǎn)生最大價值。人們傾向于知足，即選擇過程停止于第一個經(jīng)驗上認(rèn)為滿意或足夠好的方案，而不是優(yōu)化方案。 人們不去搜尋一切方案和結(jié)果（這是無界的理性），而把搜索方案的過程限于按序排列的方案當(dāng)中（與現(xiàn)行政策的差別不很大的一些方案）。只要可能，人們就不考慮新的、不確定的方案，而是依靠經(jīng)實踐驗證的規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)規(guī)程和程序。,上 頁,下頁,末頁,首 頁,結(jié) 束,4.3.3 影響決策的條件,摸索漸進 在摸索科學(xué)的一篇文章中，林伯勞姆（Lindblom,

12、1959）的提法同理性模型相距甚遠(yuǎn)。他把制定決策的方法描述為“有限的逐個比較”方法。當(dāng)目標(biāo)只是泛泛地訂立時， 管理者便摸索前行。 心理類型和判斷標(biāo)準(zhǔn) 現(xiàn)代心理學(xué)為理性模型加了一些限定和說明。心理學(xué)家從來沒有反對人類追求最大價值的基本觀點，從這一點看人是理性的。心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，人們在如何最大化他們的價值上觀點是不同的，在用于解釋信息和認(rèn)識方案結(jié)果的判斷標(biāo)準(zhǔn)上是不同的。 認(rèn)知方式 描述人們看待信息、選擇方案和評價結(jié)果的個人性格傾向。 思考型決策者用較為正式的方法來分析和整理問題，用結(jié)構(gòu)化方法來評價和收集信息。 直覺型決策者采用多種方法處理問題，通過試驗來尋求答案，他們經(jīng)常不按條理去組織信息的收集或評

13、價。,上 頁,下頁,末頁,首 頁,4.4.1 組織決策的特點,4.4.2 行政層峰型決策,4.4.3 政治型組織決策,結(jié) 束,4.4 組織制定決策的模型,第4章 信息、管理和 決策制定,4.4.4 “垃圾桶”型決策,4.4.5 決策理論對系統(tǒng)設(shè)計 的意義,上 頁,下頁,末頁,首 頁,結(jié) 束,4.4.1 組織決策的特點,問題確定階段 眾多的管理者對問題的重要度認(rèn)識不一致。在此階段要收集情報，研究問題的原因。除此之外，組織決策的一個特點是確定利益與決策有關(guān)的重要群體和管理者，然后組建“統(tǒng)一戰(zhàn)線”，由組織中不同層面、不同部門、甚至外部人士或組織組成，聯(lián)合定義問題空間。 方案搜索階段 在此階段，組織可

14、以依賴于標(biāo)準(zhǔn)工作程序、政策、決策者的經(jīng)驗或由部門提供方案。如果沒有合適的標(biāo)準(zhǔn)方案，則只好設(shè)計解決方案。在這種情景下，決策者對理想方案的想法是模糊的。 方案選擇階段 選擇的方式可以是基于經(jīng)驗的判斷；也可以是系統(tǒng)化、數(shù)量化的評估分析； 不同于個人決策的討價還價式的協(xié)商過程。當(dāng)管理者之間對方案沒有共識時，協(xié)商過程持續(xù)到統(tǒng)一的實現(xiàn)。,上 頁,下頁,末頁,首 頁,結(jié) 束,4.4.2 行政層峰型決策,行政層峰決策模型的主體觀點是，組織做的任何事情都是出自千錘百煉的標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)程的結(jié)果。 每個組織的下屬單位都有一些標(biāo)準(zhǔn)的工作規(guī)程經(jīng)過驗證的一些技術(shù)方法，人們援引它們以解決問題。 標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)規(guī)程同每個下屬單位的項

15、目和相關(guān)職能業(yè)務(wù)交織在一起。 組織一般通過其專業(yè)化下屬單位體察問題。 總的來說，組織不是在理性的意義上“選擇”或“決定”；組織只是從很有限的相關(guān)職能業(yè)務(wù)中選擇。組織的目標(biāo)是多樣的，不是單純的，而最重要的目標(biāo)則是維護組織自身（如維持預(yù)算、人力、領(lǐng)地）。減少不確定性是組織的另一 個目標(biāo)。政策往往是漸進的，只是與過去的略有不同，因為激進的政策偏離伴有太大的不確定因素。這就是管理層常提到的所謂的“政策的連續(xù)性”。,上 頁,下頁,末頁,首 頁,結(jié) 束,4.4.3 政治型組織決策,組織內(nèi)的權(quán)力是分享的；即使處于組織最低行政層次的工人也擁有某些權(quán)力。在組織頂部，權(quán)力集中在少數(shù)人手中。由于諸多原因，領(lǐng)導(dǎo)們在關(guān)

16、于組織應(yīng)該干什么這一問題上的想法是不一致的。想法上的差別是不容忽視的，它們會導(dǎo)致對領(lǐng)導(dǎo)地位的競爭。組織中的每個人，特別是處在頂部的，都是政治游戲中的主要參與者；游戲中每個人通過若干渠道進行著爭奪。 在決策的政治模型中，組織所做的事情被認(rèn)為是主要領(lǐng)導(dǎo)人、各利益群體之間發(fā)生的政治爭奪的結(jié)果。除政治意義以外，政策性組織行動不必是理性的，并且結(jié)果不是任何人所必需的，而是沖突趨勢的折衷和混合結(jié)果。組織并不為解決某“問題”而“選出”方案。,上 頁,下頁,末頁,首 頁,結(jié) 束,4.4.4 “垃圾桶”型決策,這一理論的基本思想是，決策制定大多是偶然的，是一串方案、問題和情況隨機相伴的產(chǎn)物。 用此模型分析那些失

17、敗的企業(yè)的原因，則認(rèn)為企業(yè)是一系列不相容的對策構(gòu)成的集合，隨時等待問題的出現(xiàn)， 決策制定過程成為問題、對策、以及選擇三者的某一隨機組合。這樣，決策過程如同在垃圾桶里淘金。 “垃圾桶”決策理論是描述現(xiàn)實中組織的這樣一種管理現(xiàn)象：組織中的決策不是針對組織問題的，而是管理者偏好或聽說某些流行的管理模式，不論何時、何地、何種問題，借機發(fā)揮他們早已選定的方案?；蛘?，在管理活動中，管理者不斷地擺出問題，隨之給出自己的解決方案，這些方案實際上大多數(shù)被扔進了垃圾桶，只有極少數(shù)決策起作用。,上 頁,下頁,末頁,首 頁,結(jié) 束,4.4.5 決策理論對系統(tǒng)設(shè)計的意義,作為一般法則，對制定管理決策的研究指出信息系統(tǒng)的設(shè)計者應(yīng)設(shè)計具有下述特點的系統(tǒng)： (1)系統(tǒng)應(yīng)是靈活的，帶有多項選擇以處理數(shù)據(jù)、評價信息和包容個人與組織學(xué)習(xí)和發(fā)展過程中的變化; (2)系統(tǒng)能夠支持各種風(fēng)格、技能和知識，能對個人決策和組織決策的過程都支持; (3)在數(shù)據(jù)評估的多種分析和直覺型模型方面、跟蹤各種方案與結(jié)果方面，系統(tǒng)應(yīng)是很強的; (4)系統(tǒng)具有包容各種利益的特點，從而反映系統(tǒng)的組織機構(gòu)和組織政治的需求; (5)系統(tǒng)應(yīng)體現(xiàn)對組織內(nèi)政策和程序變化的限制的理解和對系統(tǒng)能力的認(rèn)識。,上 頁