聯(lián)想與戴爾商業(yè)模式比較

1、鄭州大學畢業(yè)論文題 目： 聯(lián)想與戴爾商業(yè)模式比較 指導(dǎo)教師： 李遠 職稱： (小二宋體) 學生姓名： 夏懿凡 學號： 專 業(yè)： 工商管理 院（系）： 商學院 完成時間： 2010年5月15日 2010年5月15聯(lián)想與戴爾商業(yè)模式比較摘要2003年，戴爾(Dell)計算機以16.9%的市場占有率領(lǐng)先于業(yè)內(nèi)同行，鞏固其在全球個人電腦（PC）市場排名第一的領(lǐng)導(dǎo)地位。戴爾目前仍居全球個人計算機品牌龍頭地位，但近年來面臨成長瓶頸，以及產(chǎn)品多元化、轉(zhuǎn)型不易的壓力，其事業(yè)版圖漸漸受到蠶食，尤其當聯(lián)想這位強勁對手的出現(xiàn)后，更使戴爾壓力沉重。聯(lián)想(Lenovo)計算機目前在亞太市場居龍頭地位，根據(jù)國際數(shù)據(jù)信息顧

2、問公司(IDC)于2006年10月公布的數(shù)據(jù)可知，聯(lián)想計算機的市場占有率達21%，領(lǐng)先惠普的12.9%及戴爾的9%。由于亞太市場潛力十足，不論大陸，印度等地，個人計算機市場都有很大的成長空間，兩強在計算機市場上的競爭漸趨白熱化。聯(lián)想與戴爾的商業(yè)模式也一直是被人們比較的重點。戴爾以其直銷模式獨步天下，而聯(lián)想則在建設(shè)渠道方面取得巨大成功。無論是哪種商業(yè)模式，都有助其生根發(fā)芽的土壤。戴爾與聯(lián)想的商業(yè)模式，到底是對立，還是相輔相成，現(xiàn)在下結(jié)論都為時過早。關(guān)鍵詞：聯(lián)想 ；戴爾 ；商業(yè)模式 ；直銷 Summery In 2003, the Dell computer with 16.9% market s

3、hare ahead of industry peers, to consolidate its global personal computer (PC) number one market leader. Dell continued to hold the current status of the worlds leading personal computer brand, however, face growing bottlenecks in recent years, as well as product diversification, the pressure of dif

4、ficult transition, gradually eroded its business territory, especially when the association after the emergence of strong competitors, but also to pressure Dell heavy.Lenovo (Lenovo) Computer currently ranks in the Asia Pacific market leading position, according to consultancy firm International Dat

5、a (IDC) released in October 2006 the data showed that the computer market share of Lenovo 21%, leading HPs 12.9% and Dell 9%. As the Asia-Pacific market potential, regardless of the mainland, India, the personal computer market has great potential for growth, both strong in the computer market compe

6、tition is becoming intense.Lenovo and Dells business model has always been more focused on people. Dells direct sales model for its unmatched the world, but Lenovo has made in building the channel success. No matter what kind of business model, will help its root in the soil. Dell and Lenovos busine

7、ss model, in the end is opposite, or complementary, is a conclusion would be premature.Key words: Lenovo Dell business model direct sale model目錄一、前言4二、聯(lián)想與戴爾電腦的介紹5（一）聯(lián)想電腦5（二）戴爾電腦5三、聯(lián)想與戴爾商業(yè)模式的比較6（一）價值主張6（二）目標消費群7（三）銷售渠道7（四）客戶關(guān)系8（五）核心能力10（六）企業(yè)文化11四、總結(jié)13一、前言眾所周知，21世紀是科技時代。而作為科技時代的主力軍，個人電腦（PC）業(yè)務(wù)的發(fā)展動向，引人矚

8、目。目前，曾經(jīng)在PC界叱咤風云的大廠商已所剩無幾，作為PC產(chǎn)業(yè)的顛覆者，戴爾打敗了IBM、康柏、惠普等巨頭，以驚人的高效率生產(chǎn)流程、零庫存、直銷模式等穩(wěn)居市場霸主地位。2003年，戴爾以16.9%的市場占有率領(lǐng)先于業(yè)內(nèi)同行，鞏固了其在全球PC市場排名第一的領(lǐng)先地位。但近年來戴爾所面臨的成長瓶頸，以及產(chǎn)品多元化、渠道多元化的壓力，其事業(yè)版圖漸漸受到蠶食，尤其當聯(lián)想這位強勁對手出現(xiàn)后，更使戴爾倍受壓力。在中國，本土企業(yè)-聯(lián)想電腦也走出國門，同時與戴爾逐鹿中華大地。根據(jù)國際數(shù)據(jù)資訊顧問公司（IDC）于2006年10月公布的熟慮可知，聯(lián)想電腦的市場占有率達21%，領(lǐng)先于惠普的12.9%和戴爾的9%。由

9、于亞太地區(qū)PC市場潛力巨大， 聯(lián)想與戴爾在電腦市場上的競爭想必也漸趨白熱化。下面我將從以下諸多方面探討聯(lián)想與戴爾的商業(yè)模式，并進行比較。二、聯(lián)想與戴爾電腦的介紹（一）聯(lián)想電腦聯(lián)想集團的前身“中科院計算所公司”成立于1984年11月1日，由中科院計算所投資20萬元人民幣，柳傳志、王樹和11名中國中科院計算所科技人員創(chuàng)辦。公司成立初，其以各種技術(shù)服務(wù)（主要是代客戶驗收、維修進口電腦、培訓技術(shù)人員）積累了最初的70萬元，并在此基礎(chǔ)上開始從事技術(shù)產(chǎn)品的研制工作。1985年6月，計算所公司向市場推出聯(lián)想中文卡，致使當時的營業(yè)額達到300萬元，使其成為中國大陸最大的國外電腦代理商，控制著60%貿(mào)易市場。到

10、1987年，營業(yè)額增至7，000多萬元。1988年4月，計算所公司在香港合資成立“聯(lián)想科技公司”，初期進口電腦并轉(zhuǎn)口至中國大陸銷售，當年實現(xiàn)營業(yè)額1.2億港幣。1988年底，香港聯(lián)想開始向國際市場推出主機板產(chǎn)品，在初期承受損失的情況下，在用戶中逐步建立起信譽和品牌知名度。至1994年，出口主機板500萬套，占全球市場的10%，打進華人最大生產(chǎn)廠家前五名。1989年11月，北京聯(lián)想集團公司成立，此時的聯(lián)想在國內(nèi)外已建立17家分、子公司，兩個研究開發(fā)中心、兩個中試工廠，一個生產(chǎn)基地和一個培訓中心，在全國設(shè)有36個銷售維修站。1990年，聯(lián)想開始向國內(nèi)市場推出聯(lián)想牌系列電腦，其銷售量逐年上升，從19

11、90年的2，000臺到1995年超過10萬臺。隨著聯(lián)想于2005年5月因并購美國IBM公司個人電腦部門進入新的里程碑，新聯(lián)想集團年收入約為美金130億元，2006年3月，聯(lián)想發(fā)表了增強對全部市場顧客反應(yīng)力的行動計劃，加強聯(lián)想的全球競爭力，并改善營運效率。（二）戴爾電腦 戴爾公司是于1984年由邁克爾戴爾(MichaelDell)創(chuàng)立，其基于直接與客戶聯(lián)系的獨特模式(Direct Mode)，在二十年后成為全球領(lǐng)先的計算機系統(tǒng)直銷商，躋身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。截至2004年1月28同，在過去四個財政季度中，戴爾公司的收益已超過410億美元，成為全球第一、而且增長最快的計算機公司。在美國，戴爾是商業(yè)

12、用戶、政府部門、教育機構(gòu)和消費者市場名列第一的主要個人計算機供應(yīng)商。目前戴爾在全球34個國家設(shè)立了分部，在全球有近46，000名雇員，其產(chǎn)品和服務(wù)遍及超過180個國家和地區(qū)。戴爾公司總部位于美國得克薩斯州，還在以下地方設(shè)立地區(qū)總部：香港，負責亞太區(qū)；日本川崎，負責日本市場業(yè)務(wù)；英國布萊克內(nèi)爾，負責歐洲、中東和非洲的業(yè)務(wù)。另外，戴爾在中國廈門設(shè)有生產(chǎn)全系列計算機系統(tǒng)的中國制造工廠。此外，它在全球設(shè)立了三個研發(fā)中心，分別位于美國總部得克薩斯州首府奧斯汀、中國上海和中國臺灣。戴爾公司是首家向客戶提供免費直撥電話技術(shù)支持，以及第二個工作日到場服務(wù)的計算機供應(yīng)商。其直線訂購模式使公司能夠在提供高價值的技

13、術(shù)方案的同時，掌握了客戶需要的第一手資料。此外，這也使戴爾公司能以更富競爭力的價格推出最新的技術(shù)。在增值服務(wù)方面，戴爾提供包括安裝和系統(tǒng)管理支持，并在技術(shù)轉(zhuǎn)換方面為客戶提供指導(dǎo)服務(wù)。在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后，戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)進一步推廣其“直線訂購模式”，并再次處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。戴爾在1994年推出了WWWDellC01TI網(wǎng)站，并在1996年加入了電子商務(wù)功能，推動商業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。今天，基于微軟公司W(wǎng)indows NT操作系統(tǒng)，戴爾運營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。在這個網(wǎng)站上客戶可以評估多種配置，即時獲取報價，訂購一個或多個系統(tǒng)，得到技術(shù)支持。三、聯(lián)想與戴爾商業(yè)模式的比較聯(lián)想與戴爾兩家公司最

14、獨特的核心能力是在通路活動上，聯(lián)想擁有龐大而且管理成本又低的分銷體系，而戴爾則有獨步全球的直銷模式。聯(lián)想和戴爾在商業(yè)模式上截然不同，卻又分別造就他們成為中國市場與美國市場的霸主。其中一個重要的原因，是因為美國與中國電腦市場的本質(zhì)有很大的差異，因此所需要的關(guān)鍵成功因素也就各不相同。 而所謂商業(yè)模式的定義有很多，但目前最為管理學界接受的是奧斯特瓦德（Osterwalder）, 皮尼爾（Pigneur） 和 圖斯（Tucci）在2005年發(fā)表的厘清商業(yè)模式：這個概念的起源、現(xiàn)狀和未來一文中提出的定義：“商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所

15、能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等用以實現(xiàn)(創(chuàng)造、營銷和交付)這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)、可盈利性收入的要素?！边@些要素包括：價值主張、目標消費群、銷售渠道、客戶關(guān)系、核心能力、價值配置、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)和收入模型。下面，我將從這九個方面中的前五個要素，以及企業(yè)文化這六個方面對聯(lián)想和戴爾的商業(yè)模式進行分析比較。（一）價值主張價值主張，即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。聯(lián)想的價值主張是：全面以客戶為導(dǎo)向，品牌為驅(qū)動。也就是說，聯(lián)想以客戶的需求為其發(fā)展的原動力，并且從品牌層面入手，通過系統(tǒng)運作，最大限度的發(fā)揮全球品牌價值

16、。聯(lián)想以客戶為導(dǎo)向，可以從聯(lián)想公司針對不同階層客戶（如：個人及家庭用戶、成長型企業(yè)、政教及大型企業(yè)）的需求所生產(chǎn)的一系列筆記本電腦、臺式機電腦、一體電腦等。而其以品牌為驅(qū)動則反映在，聯(lián)想于2004年12月8日以12.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，以及通過成為國際奧委會全球合作伙伴（TOP）打造全球化的品牌形象。戴爾的價值主張則圍繞“如何向那些無力或不愿購買高價格、無個性化配置的正牌電腦的人提供電腦”，也就是“按訂單制造和個性化定制”的價值主張。而在整個購買過程上，戴爾通過網(wǎng)絡(luò)、電話、郵政等訂購方式為用戶提供更多的選擇。用戶只需登陸戴爾的直銷網(wǎng)站，填張訂單，便可根據(jù)自己的需求量身定制相關(guān)的產(chǎn)品

17、和了解到適合自己的售后服務(wù)。這些都是其價值主張的體現(xiàn)。（二）目標消費群目標消費群，即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。就目前而言，電腦擁有者大都是一些文化層次相對較高，且經(jīng)濟條件較好者。隨著3G時代的到來，電腦的潛在消費者是一個很龐大的消費群體。尤其是大學在校學生和一些中層階級，學習、工作的需要往往使他們成為最主要的產(chǎn)品消費者。購買電腦的具體人群是：中高層次收入者，而且這些消費者一般都有較高的文化水平；企事業(yè)單位管理層員工，它們都是一些對新科技產(chǎn)品有較強需求和適應(yīng)能力的人；計算機專業(yè)人員，包括一些家庭條件較好的計算機專業(yè)學生；對新事物有好奇心

18、且經(jīng)濟能力較好的一些人士。在以上購買電腦的人群中，聯(lián)想的目標消費群主要是年輕、時尚的數(shù)碼消費一族，是相對成熟有一定資源和物質(zhì)積累的消費群體。消費者大多是一些文化水平層次較高且經(jīng)濟條件較好的消費者，而且經(jīng)濟相對寬裕，且有受過良好教育的知識分子家庭中的獨生子女，他們的身份以學生為主。由于學習的需要，家長較支持其消費這類實用性較強的消費品。由此，聯(lián)想的主要營收主要來自一般家庭及個人。戴爾的目標消費群起初則是企業(yè)、政府、行業(yè)用戶等，在中國業(yè)務(wù)中，戴爾的首要目標是搶占政府部門及電信、教育等行業(yè)的市場。戴爾在進入中國的頭幾年，憑借著直銷的低成本運作，在中國市場不斷創(chuàng)下銷售記錄，但由于這些市場趨于飽和狀態(tài)，

19、戴爾于2001年開始進軍個人消費群。戴爾依其客戶的購買屬性將之區(qū)分為關(guān)系型和交易型，其中關(guān)系型客戶包括：大型企業(yè)、政府和教育機構(gòu)，這些客戶重視的是產(chǎn)品的穩(wěn)定，對于價格不敏感。而交易型的客戶則主要為小企業(yè)及一般個人。戴爾近七成的業(yè)績主要來自每年采購將近一百萬美元的大型客戶，因此其目標市場主要鎖定在利潤較高的區(qū)隔市場。（三）銷售渠道銷售渠道，即公司用來接觸消費者的各種途徑。不同的公司，其所運用的銷售渠道也不一樣。雖然聯(lián)想和戴爾的策略和定位都是朝向顧客端界面的整合，然而其使用的方式卻截然不同。聯(lián)想在中國以銷售渠道的建設(shè)和管理而成功。其采用綿密的實體經(jīng)銷通路，且通路階層共享4層，全國通路點高達數(shù)千家，

20、因此能深入到全國的各個地區(qū)，讓消費者能夠借由遍及各地的通路購買到聯(lián)想的計算機。在此過程中，中間商和經(jīng)銷商扮演著重要的角色，但對消費者來說，要支付的成本卻增加了。戴爾曾經(jīng)投放過一則廣告，廣告內(nèi)容如下：售貨員賣出一支冰淇淋，中間被一位肥胖的中年人拿走，舔了一口后才遞給消費者。顯然，廣告里的中年人指PC企業(yè)的分銷商。這則廣告以幽默的方式告訴消費者，分銷方式對消費者的不利之處。 與聯(lián)想以渠道制勝相比之下，戴爾則以其直銷模式平步青云。戴爾透過直銷的模式，以郵購、電話或者是網(wǎng)絡(luò)對客戶進行銷售，其所建立的通路是零階的虛擬通路。戴爾公司的黃金三原則是“壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售”。其直銷模式的精華在于“

21、按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應(yīng)，并直接向客戶直接發(fā)貨。但由于目前中國大陸的資金流和物流體系還不完善，因此戴爾引以為豪的直銷模式無法發(fā)揮到淋漓盡致。一個公司對其產(chǎn)品以何種方式流通到客戶手中，也就是采取何種銷售方式，和其所處的社會環(huán)境有很大的關(guān)系。戴爾在美國之所以取得很大的成功，最重要的原因在于美國消費者購買習慣的改變。當消費者習慣從網(wǎng)上或電話中購買電腦時，戴爾才會成功。而在中國，大多數(shù)人更愿意到商店中挨個挑選自己喜歡的電腦。所以，聯(lián)想對渠道的偏好，戴爾對直銷的偏好，其實都是局部市場留下的烙印。這個局部市場一個是中國，一個是美國。 但站在全局的角度，企業(yè)要想一直處于行業(yè)的領(lǐng)軍地位，根據(jù)不

22、同的環(huán)境對既有策略進行改變是必要的。所以在中國市場，由于中國消費者的習慣和一些既有的現(xiàn)實，戴爾在商用電腦市場，戴爾默許了部分的分銷。而視戴爾為心腹大患的聯(lián)想公司也在豐富自己的銷售模式。繼1994年完全放棄直銷之后，又在嘗試直銷。2002年3月，聯(lián)想正式宣布聯(lián)想將開始加重在大陸市場進行計算機直銷的比重。在聯(lián)想的規(guī)劃中，計算機直銷業(yè)務(wù)主要還是以商用市場為主。因為聯(lián)想在中國擁有三千個經(jīng)銷商，這是聯(lián)想能夠穩(wěn)占中國個人計算機龍頭的關(guān)鍵，為了不影響與經(jīng)銷商的關(guān)系，聯(lián)想的直銷業(yè)務(wù)暫時以商用市場為主。 由以上可以看出，無論是聯(lián)想還是戴爾，在商用電腦市場上都存在著直銷和分銷并存的情況。直銷和分銷到底是對立，還是

23、相輔相成；分銷模式和直銷模式共存，到底是零和游戲還是雙贏局面，還有待觀察。（四）客戶關(guān)系隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，生產(chǎn)力極大的提升，許多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)供求平衡甚至是供大于求的狀況，絕大多數(shù)的產(chǎn)業(yè)市場已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，市場競爭日益激烈。所以，現(xiàn)代的企業(yè)要生存，要發(fā)展，就必須擁有一定數(shù)量的客戶。一個企業(yè)擁有的客戶越多，他就會在產(chǎn)業(yè)內(nèi)擁有更大的銷售額、更強的競爭力。面對買方市場，擁有和搶奪客戶已經(jīng)成為企業(yè)最核心的業(yè)務(wù)工作。所謂客戶關(guān)系，即公司同消費者群體之間所建立的聯(lián)系。而根據(jù)購買者的特點，目前將他們分為兩種類型，一種是個人消費者，一種是組織集團采購者。前者的市場一般成為個人消費市場，后者一般稱為商用市場

24、。而在商用市場中，在特定的產(chǎn)業(yè)和一定區(qū)域內(nèi)，一般都會有大約20%的重要客戶采購80%的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品，這些20%的客戶就是我們通常提到的大客戶。在這里，我重點討論聯(lián)想與大客戶之間的客戶關(guān)系。1.聯(lián)想大客戶是商機必爭之地，誰擁有更多的優(yōu)質(zhì)大客戶，誰就會在商用市場中占據(jù)領(lǐng)先地位，誰就能獲得更多的市場份額和利潤。大客戶的營銷模式和個人消費市場的模式截然不同，針對他們，絕大多數(shù)企業(yè)會采用關(guān)系營銷的模式來開拓、維護大客戶。 隨著聯(lián)想并購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)，聯(lián)想品牌的領(lǐng)導(dǎo)力在中國市場已經(jīng)超過眾多競爭對手，處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。在成熟的消費類市場，其依靠向三、四級市場的開拓，市場份額不斷攀升；在大客戶市場，其以

25、關(guān)系營銷為基礎(chǔ)的R模型業(yè)務(wù)也取得了長足進展，蠶食了大量以往戴爾和惠普的客戶。而在2005年收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)之前，聯(lián)想是一家純依賴代理商進行大客戶關(guān)系營銷的公司。聯(lián)想把電腦大批量賣給總代理，然后總代理再將電腦分銷給大量的二級代理商，最后到達大客戶手上。關(guān)系營銷的絕大部分工作由代理商完成，聯(lián)想只是在碰到大項目的時候，才予以相應(yīng)的代理商一些特價支持。在這之后，聯(lián)想的大客戶關(guān)系營銷的理念開始有了根本性的轉(zhuǎn)變，組建了新的大客戶專屬銷售團隊，并對銷售客戶經(jīng)理進行大量的培訓，短時間內(nèi)形成行之有效的關(guān)系營銷文化。在對客戶進行細分的基礎(chǔ)上，將舊的渠道模式改造成為和聯(lián)想的大客戶銷售團隊緊密的結(jié)合在一起的關(guān)

26、系型營銷渠道，通過電子商務(wù)和企業(yè)資源計劃（EPR）系統(tǒng)，經(jīng)渠道的系統(tǒng)和聯(lián)想的EPR系統(tǒng)連接在一起，實現(xiàn)資源共享。2.戴爾戴爾非常重視客戶滿意度，因此而于1999年2月獲選首度美國最受尊崇的公司，及全球最受尊崇的公司。人們在研究戴爾的成功之后感悟到，戴爾的成功在于直銷模式、完善的客戶關(guān)系管理、控制存貨的能力和流程管理能力，而其中最核心的部分就是與客戶的關(guān)系。營銷環(huán)境和消費者及其行為的變化必然導(dǎo)致營銷理念的變化，而當今的消費者消費時表現(xiàn)出明顯的“個性化”特征。戴爾認為，在這種時代背景下，企業(yè)只能以“客戶”為導(dǎo)向，“客戶滿意度”成為企業(yè)發(fā)展的最重要指標。企業(yè)能否快速響應(yīng)客戶的個性化需求變化，決定了企

27、業(yè)在激烈競爭的市場中能否生存和發(fā)展。而戴爾正因為看到了這些，它才將客戶關(guān)系看作了企業(yè)戰(zhàn)略的核心。以下列舉幾條戴爾的客戶關(guān)系管理原則：（1） 同每一個最終客戶之間建立直接的聯(lián)系，這樣能夠獲得有價值的信息，更好地管理業(yè)務(wù)。（2） 使用網(wǎng)絡(luò)來支持同客戶之間的聯(lián)系，可以擴大與客戶的接觸并從中聽取建議。（3） 確保公司網(wǎng)站同電話銷售系統(tǒng)、訂貨部門和服務(wù)功能緊密結(jié)合在一起，使客戶可以在網(wǎng)絡(luò)上開始一個方便的交易過程，并可以隨時切換到同人工服務(wù)交流，將整個購買過程變得足夠容易，使顧客愿意通過網(wǎng)絡(luò)配置和購買產(chǎn)品。（4） 為客戶提供所有與自己的技術(shù)支持人員擁有的完全一樣的故障診斷和幫助信息，這樣不僅使客戶感到滿意

28、，同時也會減少很多顧客服務(wù)時間。（5） 讓顧客可以很容易了解到已經(jīng)提交的訂貨信心以及故障的解決情況。（6） 設(shè)計功能齊全的網(wǎng)站，以便使顧客能夠?qū)⑵湟腩櫩妥约旱钠髽I(yè)網(wǎng)。與客戶自己的內(nèi)部進程相結(jié)合并進行改進以讓顧客自己的員工方便使用。這不僅會節(jié)約客戶與公司進行交易的成本，也能使客戶更久保持對公司產(chǎn)品的忠誠并擴展公司的接觸范圍，使公司可以同客戶的職員-公司的最終用戶-建立直接聯(lián)系。 （五）核心能力核心能力，又稱核心競爭力。核心競爭力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的技能和技術(shù)的組合，是企業(yè)內(nèi)部集體的學習能力，而不是某一個單一的、獨立的技能或技術(shù)。按照這種觀念，贏利產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、專利、實物資產(chǎn)、

29、交往能力、團隊協(xié)作、變革管理、質(zhì)量、生產(chǎn)率、客戶滿意度等都不是核心競爭力。聯(lián)想的核心競爭能力是它對分銷系統(tǒng)增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費者之間關(guān)系變成“三贏”，實現(xiàn)分銷增值。在這一點上，聯(lián)想堪稱“世界級”。更為關(guān)鍵的是，這種核心競爭能力是建立在公司各個層次上的，聯(lián)想的成功之處，就在于它們能夠把核心競爭能力融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎(chǔ)的層面為止，這就使得其它公司即使知道它們的模式，也無法模仿與復(fù)制。這樣看來，聯(lián)想對分銷增值體系的把握是聯(lián)想成功的根本原因。而按照核心能力的定義，以直銷模式聞名的戴爾公司，其核心競爭力卻不是直銷，而是建立

30、在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系的實施能力。據(jù)說，戴爾惟一不讓參觀的就是它的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，也就是說，戴爾摸索出一套在接受訂單后，快速而低成本的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，使得消費者可以低價地接受個性化的服務(wù)。這也是為什么IBM和康柏都曾經(jīng)模仿戴爾的直銷，但都無一成功，原因就是成本太高或效率太低。由此可見，戴爾走的是“低成本高品質(zhì)”的路線，而聯(lián)想走的是“品牌支撐渠道”的路線，兩家公司都沒有核心技術(shù)，但都是有著自己核心競爭力的優(yōu)秀企業(yè)。雖然他們的成長歷史都很短，雖然他們的贏利模式也完全不同，但卻憑借著各自的核心競爭力取得了成功。（六）企業(yè)文化企業(yè)文化，又稱組織文化。是一個組織由其價值觀、信

31、念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。也是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問題的而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。1.聯(lián)想聯(lián)想自1984年以來，走過一條曲折的道路，更取得了令世人矚目的斐然成績。這些佳績的贏得，與其優(yōu)秀的企業(yè)文化是分不開的。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力所在，是企業(yè)在激烈市場競爭中屢屢勝出的基因。不斷創(chuàng)新發(fā)展的歷程，為聯(lián)想積淀了寶貴的文化財富。行家用“12345”高度概括了聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵。“1”指一種文化，即建立統(tǒng)一的企業(yè)文化，即統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動、統(tǒng)一形象。把以人為本、客戶至上作為企業(yè)文化的主旋律。秉持“把員工的個人追求融

32、入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”的核心理念，通過達成企業(yè)目標來實現(xiàn)員工個人理想和高素質(zhì)生活的追求。“2”指兩種意識，即客戶意識和經(jīng)營意識。在客戶意識方面，聯(lián)想把使命濃縮成“四為”：（1）為客戶-聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；（2）為員工-創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量；（3）為股東-回報股東長遠利益；（4）為社會-服務(wù)社會文明進步。在經(jīng)營意識方面，集中體現(xiàn)在“開源”和“節(jié)流”方面?！伴_源”是如何利用資源與優(yōu)勢去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢。“節(jié)流”是如何促使資源利用最大化，用最少的資源辦成最多的事情，用最少的投入辦到企業(yè)產(chǎn)出最多。“3”指3個三。即管

33、理三要素、做事三準則、處理投訴三原則。（1）管理三要素：“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”。（2）做事三準則：“如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦”、“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時提出修改意見”、“如果沒有規(guī)定，在請示的同時按照聯(lián)想文化的價值標準制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定?！保?）處理投訴三原則：第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”。 第二是“找到相關(guān)的責任人并分析問題的性質(zhì)，進行批評和處罰”。 第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改講的措施”。“4”指4個四。分別如下：第一個四，聯(lián)想精神四個字，即：求實進取。第二個四，聯(lián)想員工四天條，即：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包

34、”、“不從事第二職業(yè)”、“工薪保密”。第三個四，管理風格四要求，即：認真、嚴格、主動、高效。第四個四，問題溝通四步驟，即：一是“找到責任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關(guān)鍵崗位協(xié)調(diào)解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關(guān)鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關(guān)鍵崗位進行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。“5”指五個轉(zhuǎn)變。一是由被動工作向主動工作轉(zhuǎn)變，即由過去按照上級指令被動工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藶閷?dǎo)向主動地推進工作；二是由對人負責向?qū)κ仑撠熮D(zhuǎn)變，即由過

35、去對上級負責，轉(zhuǎn)變?yōu)閷徫宦氊熀凸ぷ髂繕素撠煟蝗怯蓡蜗蜇撠熛蚨嘞蜇撠熮D(zhuǎn)變，即由過去只對直接上級負責，轉(zhuǎn)變?yōu)閷V義的“客戶”(內(nèi)、外)負責；四是由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藶閷?dǎo)向進行資源協(xié)調(diào)管理；五是由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變，即由過去不規(guī)范的隨機管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M行目標、考核、流程的精細化的定量管理。2戴爾戴爾的企業(yè)文化被公司概括為“戴爾靈魂”，它描述了戴爾是一個怎么樣的公司，它是戴爾服務(wù)全球客戶的行為準則，它也最終成為戴爾 “致勝文化”的基礎(chǔ)。“戴爾靈魂”的主要內(nèi)容包涵： 客戶第一：我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價值的客戶體驗。我們力求與客戶保持直接關(guān)系，向其提供基于行業(yè)標準技術(shù)的最佳產(chǎn)品及服務(wù)，從而為其帶來非凡的客戶體驗。 戴爾團隊：我們相信持續(xù)的成功來自團隊的緊密協(xié)作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發(fā)展，力求吸引并保留最佳人才。 直接關(guān)系：我們在公司業(yè)務(wù)的方方面面中貫徹直接經(jīng)營模式。我們力求遵循職業(yè)道德，及時并合理地響應(yīng)客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應(yīng)商開誠布公地交流并建立有效關(guān)系，在經(jīng)營管理中消除造成低效率的多層機構(gòu)及官僚作風。 全球公民：我們在全球主動承擔起社會義務(wù)。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻