新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項目管理.ppt

1、新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項目管理,研發(fā)管理資深專家張永杰與您同行,講師介紹：張永杰,1999年西安交通大學(xué)畢業(yè)，獲碩士研究生學(xué)歷 1999-2004 華為技術(shù) 2004-2006 深圳邁瑞 2006年至今，從事研發(fā)管理領(lǐng)域的咨詢與培訓(xùn),課程承諾,兩天授課時間長達13小時！ 杜絕任何研發(fā)管理軟件的推廣和廣告！ 更注重實操，專注于知識的傳遞和分享！給現(xiàn)場學(xué)員Copy大量適用的研發(fā)管理模板！,課程目錄,2.產(chǎn)品開發(fā) 的組織與團隊,5.計劃階段 流程,6.后續(xù)階段 流程,3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,7.研發(fā)項目的商業(yè)決策與技術(shù)評審,4.立項階段 流程,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,8.研發(fā)項目的計

2、劃控制,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),掌握什么是產(chǎn)品開發(fā)和項目管理，在產(chǎn)品開發(fā)中有哪些主要的項目管理活動 結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程的特點 推薦讀物：培思的力量 1、DCP；2、PDT； 3、結(jié)構(gòu)化流程；4、開發(fā)工具與技術(shù)； 5、技術(shù)管理；6、產(chǎn)品戰(zhàn)略；7、管道管理,流程 項目管理 項目 三者如何類比？,識別關(guān)鍵詞:,名詞思考,1. XXXX 1.1 XX 1.1.1 XX 1.2 XXXX 1.2.1 XX 1.2.2 XX ,流程總 體框架 規(guī)劃,具體 流程,流程設(shè)計既需望遠鏡又需顯微鏡,開發(fā)流程體系所處的位置（舉例）,金融危機給我們帶來的啟示,微笑曲線,研發(fā)管理的業(yè)界最佳模式,案例：我的項目為什么會失敗,各小

3、組閱讀案例資料，并總結(jié)完成案例中的問題（1520分鐘） 各小組選派一名代表分享討論成果！ 問題 項目失敗的原因何在？,產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？,什么是產(chǎn)品開發(fā),產(chǎn)品與樣品的區(qū)別 產(chǎn)品開發(fā)主要將眼光放在顧客的需求上，并把這種需求與公司的技術(shù)與技能結(jié)合起來，然后把機遇轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品 研發(fā)驅(qū)動市場 VS 市場驅(qū)動研發(fā)市場部驅(qū)動研發(fā)部？,市場、研發(fā)、銷售的關(guān)系,產(chǎn)品開發(fā)的理念,產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，確保市場成功/財務(wù)成功 產(chǎn)品開發(fā)不只是把圖紙畫出來、把代碼寫出來，而是要對產(chǎn)品包進行全方位的開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是開發(fā)部的事，而是全公司的事情 產(chǎn)品開發(fā)是端到端的流程（建立一個有效的開發(fā)機制，為企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)提供

4、思路、途徑和組織保證）,項目的定義,項目：為形成某獨有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時工作 例如： 開發(fā)一個財務(wù)軟件 設(shè)計新的電話機 實施一個新的IT管理系統(tǒng),資料來源：PMBOK 2008,什么是項目管理,項目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項目活動中去，以便達到項目的要求 具體過程中將涉及以下3個基本平衡： 范圍、時間、成本和質(zhì)量 具有不同要求和期望的投資者 已識別需求和潛在需求（期望）,資料來源：PMBOKPDMA手冊,項目管理現(xiàn)狀并不樂觀,由Standish Group Of West Yarmouth，MA調(diào)查顯示，低效的項目管理行為將導(dǎo)致： 31的項目在尚未完成前就被取消了 88的項目

5、都超出了預(yù)算、進度 平均超出的成本是原來預(yù)測的189 平均超出的時間是原來預(yù)測的222,資料來源：項目管理網(wǎng)絡(luò)，2006年4月，第16卷,影響產(chǎn)品開發(fā)成功的因素,項目的目標(biāo)、范圍是否明確 產(chǎn)品開發(fā)流程是否清晰并結(jié)構(gòu)化 是否獲得領(lǐng)導(dǎo)（項目贊助人）的積極支持 項目的組織是否健全、穩(wěn)定 是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道 是否建立了良好的、積極的工作氛圍 項目經(jīng)理的項目管理經(jīng)驗,項目管理的9大知識領(lǐng)域,項目管理領(lǐng)域,項目整體管理,項目范圍管理,項目時間管理,項目范圍管理,項目成本管理,項目質(zhì)量管理,項目人力資源管理,項目溝通管理,項目風(fēng)險管理,項目采購管理,5個過程組,項目管理和流程管理的比較

6、分析,交付件流程,沒有，以前沒有做過此項目,最近開發(fā)的流程,有流程模板,重復(fù)的，主要部分需客戶化,重復(fù)的，需做最小程度的客戶化,重復(fù)的，不需做客戶化,課程目錄,2.產(chǎn)品開發(fā) 的組織與團隊,5.計劃階段 流程,6.后續(xù)階段 流程,3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,7.研發(fā)項目的商業(yè)決策與技術(shù)評審,4.立項階段 流程,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,8.研發(fā)項目的計劃控制,學(xué)習(xí)目標(biāo)： 業(yè)界產(chǎn)品開發(fā)團隊的幾種構(gòu)成模式 職能型、項目型、矩陣型組織的優(yōu)缺點分析 核心項目小組的構(gòu)成及各角色的職責(zé) 產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理的素質(zhì)模型 推薦讀物：西點軍校領(lǐng)導(dǎo)魂、 誰說大象不能跳舞,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),職能型組織結(jié)構(gòu),項目型

7、組織結(jié)構(gòu),矩陣式組織結(jié)構(gòu),業(yè)界最佳產(chǎn)品管理團隊的層次,外圍組,核心組,CHAIRMEN,決策層：公司層面，決定產(chǎn)品/項目投資策略,投資評審團隊,外圍組,核心組,LEADER,產(chǎn)品管理團隊,管理層：管理產(chǎn)品交付,外圍組,核心組,產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理,產(chǎn)品開發(fā)團隊,執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理,產(chǎn)品開發(fā)團隊中的角色,不是名字，不等于職位 角色，是承擔(dān)一類相同活動的主體，強調(diào)對職責(zé)的描述，相同角色的工作性質(zhì)、類別完全相同，完成工作所需條件也基本一樣，如軟件工程師就是一個角色 同一個人可能承擔(dān)多個角色，同一角色可能有多個人來承擔(dān),跨職能領(lǐng)域的產(chǎn)品團隊（示例）,Together, we Everyone Ac

8、hieve ore!,可裝配性案例,可裝配性案例,可裝配性案例,可裝配性案例（改進后）,項目經(jīng)理的職責(zé)（一）,領(lǐng)導(dǎo)整個項目小組： 建立和領(lǐng)導(dǎo)整個PDT團隊 召集PDT核心組，將項目目標(biāo)分配到PDT核心組成員 PDT管轄范圍內(nèi)無法達成一致事務(wù)進行最終決策 與管理層進行溝通： 作出各DCP的日程安排及時將業(yè)務(wù)計劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層 從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位 及時提供項目的進展情況,管理整個項目小組： 確保財務(wù)、開發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購、市場行銷和銷售計劃互相耦合 組織制定WBS，并指導(dǎo)各功能部門的核心項目組成員詳細(xì)制定各功能領(lǐng)域的WBS 制定和維護項目計劃，確保根據(jù)時間表

9、、預(yù)算和規(guī)格說明書執(zhí)行各類活動 進行風(fēng)險評估和制定風(fēng)險管理計劃 管理和控制整個項目執(zhí)行過程中的變更,項目經(jīng)理的職責(zé)（二）,項目經(jīng)理素質(zhì)模型,資料來源：銀湖計劃,某公司理想項目經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn),1、對行業(yè)具有敏銳的洞察力，對本行業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢、游戲規(guī)則有充分的了解。 2、強烈的責(zé)任感和自信心，具有號召、協(xié)調(diào)、策劃能力，其中策劃能力，包括工作和活動的策劃能力；此外，還應(yīng)包括工作活動的人群，具有開拓性。 3、具有高尚的品德和正義感，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是一個有人格魅力、指揮藝術(shù)的人。 4、具有很高的3Q，善于溝通和處理沖突： IQ智商 EQ情商 AQ逆商，逆境中的承受能力。 5、具有高效的工作方法，是職業(yè)

10、化的產(chǎn)品經(jīng)理 6、做事情有強烈的緊迫感和危機意識，善于運用外來壓力。,項目經(jīng)理的培養(yǎng),體系驅(qū)動與牽引 周邊部門鍛煉，提高全流程意識和技能 參加項目經(jīng)理知識和技能培訓(xùn)（內(nèi)部、外部） 自我批評總結(jié)，改正錯誤（批評與自我批評） 資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）,核心小組成員的角色及義務(wù),小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家 主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問題 在項目決策時代表職能部門 共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果 對本領(lǐng)域的計劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進展情況進行匯報 對功能部門的交付負(fù)責(zé) 小組與職能部門的溝通橋梁 向職能部門經(jīng)理匯報項目情況 應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)同外圍小組的活動,外圍小組成員的角色及義務(wù),具體活動的責(zé)任

11、主體 關(guān)注具體的項目任務(wù) 獨立完成設(shè)計、測試等工作 主動尋找所遇問題的解決方案 對個人工作遇到的問題進行反饋 JUST DO IT 協(xié)助組員 參與相關(guān)方案討論、評審等活動 協(xié)助相關(guān)成員進行問題定位 積極支援關(guān)鍵路徑上的活動 注：特殊情況下，可能沒有外圍小組,職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù),提供技術(shù)指導(dǎo) 定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)調(diào)跨項目的技術(shù)合作、經(jīng)驗共享 發(fā)展并管理職能部門 建立優(yōu)異的職能部門團隊 執(zhí)行職能部門預(yù)算 雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對員工進行考評 領(lǐng)導(dǎo)職能部門項目 支持PDT工作 確定項目開發(fā)的人員及資源 參與設(shè)計及評審,課程目錄,2.產(chǎn)品開發(fā) 的組織與團隊,5.計劃階段

12、流程,6.后續(xù)階段 流程,3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,7.研發(fā)項目的商業(yè)決策與技術(shù)評審,4.立項階段 流程,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,8.研發(fā)項目的計劃控制,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),流程設(shè)計方法論Design Flow 詳細(xì)學(xué)習(xí)結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程袖珍卡 產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程每個階段的主要目標(biāo)和活動 掌握結(jié)構(gòu)化流程的設(shè)計方法 結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程的設(shè)計和推行思路,為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的流程 結(jié)構(gòu)合理：自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)簡單一些，越到下層越具體 定義清楚：每項工作都應(yīng)清清楚楚地明確規(guī)定出來，所有與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方

13、法去完成,為何要把開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化？,結(jié)構(gòu)化到什么程度合適？,層次結(jié)構(gòu) 階段（Pocket Card） 步驟（如：軟件開發(fā)） 任務(wù)和活動（如：概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計） 詳細(xì)的開發(fā)指南（指導(dǎo)書、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗、主動性、前瞻性）,結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)的層次,產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)化流程的特點,企業(yè)需要的不僅僅是優(yōu)秀的產(chǎn)品，更是優(yōu)秀產(chǎn)品產(chǎn)生的機制和土壤！,需要進一步結(jié)構(gòu)化的征兆,術(shù)語和定義不一致（測試報告） 過多的澄清會議 中層管理人員太多（文山會海） 進度表不準(zhǔn)確（所依據(jù)的假設(shè)不能被分享和了解） 無法估計出資源需求 小組與小組之間的計劃不銜接（對必定出現(xiàn)什么情況有不同的理解）,需要進一步結(jié)構(gòu)化的征

14、兆（續(xù)）,過量的任務(wù)間的相互依賴（低成本工作拖高成本工作的后腿） 對職責(zé)理解不夠 注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問題） 開發(fā)產(chǎn)品沒有一個“統(tǒng)一方法” 浪費在沒有附加值的工作上的時間（協(xié)調(diào)、重做）,清晰的層次結(jié)構(gòu)可管理 明確的階段劃分可控制 明確的階段交付可衡量 統(tǒng)一的術(shù)語定義易溝通 明確的角色職責(zé)易分工 明確的績效指標(biāo)易評價,優(yōu)秀開發(fā)流程應(yīng)具備的特點,開發(fā)流程優(yōu)化的“七步成詩”,Design Flow 利益相關(guān)人 角色，而不是部門和崗位 活動名稱：動賓結(jié)構(gòu),咨詢項目示意圖,52,咨詢項目示意圖,時間的階段分布,業(yè)界最佳,0,5,10,15,20,25,30,35,周,案例公司 第一年,概

15、念階段,方案階段,開發(fā)階段,驗證階段,發(fā)布階段,周,案例公司 第二年,案例公司 第五年,概念階段,方案階段,開發(fā)階段,驗證階段,發(fā)布階段,概念階段,方案階段,開發(fā)階段,驗證階段,發(fā)布階段,概念階段,方案階段,開發(fā)階段,驗證階段,發(fā)布階段,演示：結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程體系,袖珍卡Pocket Card 各階段詳細(xì)開發(fā)流程 角色說明 活動說明 各子流程：硬件開發(fā)、軟件開發(fā)、設(shè)計變更、技術(shù)評審 相關(guān)模板、操作指導(dǎo)書、checklist等,課程目錄,2.產(chǎn)品開發(fā) 的組織與團隊,5.計劃階段 流程,6.后續(xù)階段 流程,3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,7.研發(fā)項目的商業(yè)決策與技術(shù)評審,4.立項階段 流程,1.研發(fā)

16、管理業(yè)界最佳模式及案例分析,8.研發(fā)項目的計劃控制,研討,各組分別研討目前公司立項中經(jīng)常遇到的問題,Project Charter PMBOK 術(shù)語 A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project. And it provides the project manager with the authority to a project. And it provides the project manager with the authority to apply

17、organizational resources to project activities. 項目任務(wù)書是由高層管理者發(fā)布的一份正式批準(zhǔn)項目成立的文件，它授予項目經(jīng)理權(quán)力可以使用組織的資源來實施項目活動。,項目任務(wù)書（charter）,項目任務(wù)書（立項書）,勾勒一個項目最終交付的概要文檔： 該產(chǎn)品的目的是什么，有哪些功能？ 客戶群是什么？ 競爭對手是誰，他們的產(chǎn)品怎樣？； 在它的產(chǎn)品家族中定位何處？ 產(chǎn)品成本和花銷目標(biāo)是多少？ PDT成員有哪些？ 關(guān)鍵控制點時間定義？ ,項目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn),Specific（明確性） Measurable（可度量性） Achievable（可完成性） Relev

18、ant（相關(guān)性） Time-Bound（可跟蹤性）,SMART,產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書剖析,業(yè)界優(yōu)秀公司的產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書 比較與下頁的任務(wù)書的區(qū)別,立項時避免“師出無名”,項目名稱： 項目經(jīng)理： 部門：,立項時的“四項基本原則”,市場可行性 技術(shù)可行性 商業(yè)模式 風(fēng)險管理,立項后開工會如何開？,參照階段開工會對照檢查表做會前準(zhǔn)備。 項目目標(biāo)介紹。 項目任務(wù)書宣讀和接受儀式。 宣讀PDT核心組任命。 組織PDT核心組成員相互介紹。 概念階段團隊成員的角色和職責(zé)說明。 前期工作回顧（可選，如果有預(yù)研階段的話）。 概念階段交付件介紹。 明確概念階段項目計劃、考評和匯報關(guān)系、日常溝通方式。 團隊和個人測評指標(biāo)

19、及激勵機制。 簽訂資源承諾書（可選）。 PAC進行領(lǐng)導(dǎo)動員。,真正理解客戶的意圖,客戶陳述需求描述,需求的動態(tài)屬性,資料來源：PDMAHandBook,客戶需求分析是指從產(chǎn)品的價格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證性、生命周期成本和社會接受程度八個方面（即$APPEALS）來了解客戶對產(chǎn)品的需求，并依此與業(yè)界主要對手進行對比分析，確定細(xì)分市場的產(chǎn)品需求定位和競爭策略。,不就是與客戶吃飯嗎？,客戶需求的評估方法,以某公司監(jiān)護儀產(chǎn)品線為例,例：MEC-509B多參數(shù)監(jiān)護儀,大屏幕9.4CRT顯示，中英文操作菜單, 雙屏顯示功能 旋轉(zhuǎn)鈕操作方式，方便、快捷、準(zhǔn)確 監(jiān)測參數(shù)：心電、呼吸、無創(chuàng)血壓、體

20、溫、血氧飽和度、脈搏 全導(dǎo)聯(lián)心電監(jiān)護，可進行心律失常分析、ST段分析及起搏分析，分析軟件豐富 72小時趨勢圖、表信息的存儲、回顧 優(yōu)越的抗高頻電刀、抗除顫功能，適用于不同的臨床環(huán)境 內(nèi)置記錄儀，多種記錄形式可選 聯(lián)網(wǎng)功能，可與PM-9000、PM-6000、PM-8000及遠望III共同組成中央監(jiān)護網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),客戶$APPEALS要素（樣例）,風(fēng)險管理模型,風(fēng)險識別,制定風(fēng)險管理計劃,風(fēng)險評估,風(fēng)險跟蹤和監(jiān)控,項目 風(fēng)險庫,01 項目組,02 項目組,03 風(fēng)險處理責(zé)任人/項目組,04 風(fēng)險管理員,05 公司項目管理部門,風(fēng)險響應(yīng)計劃,跨項目風(fēng)險管理,項目風(fēng)險管理,風(fēng)險（risk）是可能發(fā)生的、

21、潛在的 問題（issue）是已經(jīng)或肯定要發(fā)生的,常見的風(fēng)險類別,市場/客戶風(fēng)險 技術(shù)風(fēng)險 財務(wù)風(fēng)險 制造風(fēng)險 采購風(fēng)險 用戶服務(wù)風(fēng)險 項目管理風(fēng)險,風(fēng)險評估,風(fēng)險評估的兩個維度 風(fēng)險概率 風(fēng)險影響 每個維度分：High、Medium、Low 風(fēng)險指數(shù) 風(fēng)險概率 風(fēng)險影響度,四種風(fēng)險響應(yīng)措施,規(guī)避/緩解 儲備 轉(zhuǎn)移 接受/忽略,風(fēng)險管理計劃示例,課程目錄,2.產(chǎn)品開發(fā) 的組織與團隊,5.計劃階段 流程,6.后續(xù)階段 流程,3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,7.研發(fā)項目的商業(yè)決策與技術(shù)評審,4.立項階段 流程,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,8.研發(fā)項目的計劃控制,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),了解計劃階段的關(guān)鍵活

22、動 分享并演練計劃階段的重要模板,計劃在什么時機制定？,概念,方案,開發(fā),驗證,發(fā)布,啟動 項目,制定概念階段詳細(xì)計劃,制定項目1/2級計劃 制定計劃階段3/4級計劃,優(yōu)化項目1/2級計劃 制定項目3/4級計劃,由項目本身的特征決定，項目的計劃也是一個不斷清晰、不斷細(xì)化的過程，一般會在23個時間點制定不同階段和層次的計劃。,關(guān)鍵活動,需求的分解與分配 需求分解與分配的原則？,研討：ATM柜員機的需求,輸出要求： 1、分析行為情景，建立系統(tǒng)功能流框圖。 2、建立物理架構(gòu)。 3、建立功能和物理架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系。 功能架構(gòu)+物理架構(gòu),物理架構(gòu),功能架構(gòu)1,功能架構(gòu)2,功能架構(gòu)3,功能架構(gòu)和物理架構(gòu),本

23、階段的關(guān)鍵模板,系統(tǒng)方案與規(guī)格書 概要設(shè)計 技術(shù)評審點 工藝總體方案設(shè)計 市場發(fā)布策略 銷售承諾 ,課程目錄,2.產(chǎn)品開發(fā) 的組織與團隊,5.計劃階段 流程,6.后續(xù)階段 流程,3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,7.研發(fā)項目的商業(yè)決策與技術(shù)評審,4.立項階段 流程,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,8.研發(fā)項目的計劃控制,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),了解開發(fā)階段的關(guān)鍵活動 了解驗證階段的關(guān)鍵活動 了解發(fā)布階段的關(guān)鍵活動,開發(fā)階段,各專業(yè)模塊詳細(xì)設(shè)計 手板樣機（品） 功能樣機（品） 性能樣機（品） ,驗證階段,產(chǎn)品內(nèi)部測試 工程樣機（品） 外部認(rèn)證 隨機資料的定稿 培訓(xùn)計劃的實施 ,發(fā)布階段,用戶試用流程 產(chǎn)品上

24、市的組合拳管理 銷售一紙禪 上市公告書 ,課程目錄,2.產(chǎn)品開發(fā) 的組織與團隊,5.計劃階段 流程,6.后續(xù)階段 流程,3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,7.研發(fā)項目的商業(yè)決策與技術(shù)評審,4.立項階段 流程,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,8.研發(fā)項目的計劃控制,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),掌握產(chǎn)品開發(fā)的四大商業(yè)決策評審點及每個決策評審點的評審內(nèi)容和決策依據(jù) 講解業(yè)務(wù)計劃書的構(gòu)成和內(nèi)容框架 商業(yè)決策評審的方法論 講解技術(shù)評審體系 了解技術(shù)評審在開發(fā)流程中的位置及評審要素表,四級評審體系,商業(yè)決策評審 產(chǎn)品級技術(shù)評審 模塊級技術(shù)評審 日常質(zhì)量控制活動,為什么需要階段決策評審,來源：Winning at New

25、Product,表1：在不同階段取消開發(fā)項目而損失的投資額（單位：千美元）,決策遲緩的代價,財務(wù),研發(fā),中試,制造,采購,銷售,市場,客服,質(zhì)量,決策團隊構(gòu)成,提出新產(chǎn)品開發(fā)項目 取消或重新制定項目的優(yōu)先次序 確保進行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略 分配開發(fā)資源,PAC的權(quán)力和責(zé)任,演示：業(yè)務(wù)計劃書模板,繼續(xù)! 如果項目得到批準(zhǔn)，產(chǎn)品管理團隊在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計劃DCP授予整個項目的資金和資源。 停止 項目以有序的方式終止，包括合適的項目文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被重新安排。 重新定向 產(chǎn)品管理團隊要求PDT從特定的方向重新審視項目和計劃，或收集更多的信息并且反饋。因為在項目啟動

26、的時候已經(jīng)強調(diào)了要與經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。,業(yè)務(wù)決策評審的結(jié)論,階段決策評審是保證產(chǎn)品競爭力，提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，必須遵循一定的評審方法論： 1、何時進行評審 2、誰來評審 3、評審什么（不要陷入細(xì)節(jié)） 4、下什么結(jié)論（避免會議沒有結(jié)果或形不成決議、無人下結(jié)論或拍板）,決策評審的方法論,決策會議如何開？,演練與討論,確定各小組產(chǎn)品開發(fā)流程中的業(yè)務(wù)決策點 思考：各業(yè)務(wù)決策點的評審要素是什么？,技術(shù)評審的誤區(qū),技術(shù)評審會文化的轉(zhuǎn)變 技術(shù)評審專家的作用 項目經(jīng)理是否需要參加評審會 PQA的作用,評審常見問題,技術(shù)評審過程,評審計劃 （時間、 職責(zé)、 交付件 分工

27、）,評審要素表 自檢,評審材料 準(zhǔn)備 （報告初 稿或會議 膠片）,技術(shù)評審 會議,生成 或 優(yōu)化 評審報告,PM 審核報告,評審報告 發(fā)布,評審結(jié)論 執(zhí)行,技術(shù)評審 度量,評審報告 會簽,技術(shù)評審是為了阻礙項目嗎？,Go 沒有遺留問題和只是一些沒有解決風(fēng)險可以很快解決的問題 Go with risk 遺留問題的解決存在一定風(fēng)險，但不影響下一步活動的啟動 Redirect 遺留問題影響到下一步活動的啟動，必須首先解決,演示：結(jié)構(gòu)化的技術(shù)評審體系,技術(shù)評審操作指導(dǎo)書 技術(shù)評審要素表,課程目錄,2.產(chǎn)品開發(fā) 的組織與團隊,5.計劃階段 流程,6.后續(xù)階段 流程,3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,7.研發(fā)項目

28、的商業(yè)決策與技術(shù)評審,4.立項階段 流程,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,8.研發(fā)項目的計劃控制,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),四級計劃體系和經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫 如何避免計劃模板和流程“兩張皮”,四級計劃體系,一周,二周,三周,四周,規(guī)模、工作量估計常用方法,類比比較法 專家法（Wideband Delphi） 三點法（Pert Sizing） 推測法,專家估計法角色定義,PM（準(zhǔn)備、任命） 估計協(xié)調(diào)員（組織、協(xié)調(diào)、服務(wù)） 估計員（實際估計、45人、測試專家） 產(chǎn)品經(jīng)理（批準(zhǔn)） QA（引導(dǎo)、監(jiān)督）,專家估計過程,確定估計范圍 任命估計團隊,估計準(zhǔn)備會議,個人 估計,正式估計會議,批準(zhǔn)估計結(jié)果,PM,全體成員,全

29、體成員,全體成員,產(chǎn)品經(jīng)理,PAL 估計表單,會前 會中 分解 約束 前提條件 明確出口準(zhǔn)則 會后,發(fā)現(xiàn)偏差 討論 再估計,PAL：Process Asset Library 過程資產(chǎn)庫,三點法（Pert Sizing）,估計結(jié)果 ,樂觀工期 4 最可能工期 悲觀工期,6,標(biāo)準(zhǔn)偏差 ,悲觀工期 樂觀工期,6,注：標(biāo)準(zhǔn)偏差表示活動的工期范圍。例如，在計算了PERT之后，任務(wù)#xyz將花費14+2的工期，+2天就是標(biāo)準(zhǔn)偏差。,業(yè)界估計經(jīng)驗,類比比較是工期估計首要方法 專家法是第2通用方法 考慮偶發(fā)，增加1025余量 持續(xù)使用1種適合方法，越用越準(zhǔn) 最終形成公司的研發(fā)能力度量知識庫,演示：WBS計劃模板,WBS1/2級計劃模板 WBS3/4級計劃模板,項目管理過程中如何監(jiān)控整個項目,時間的階段分布,業(yè)界最佳,0,5,10,15,20,2