企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與創(chuàng)新.ppt

1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與創(chuàng)新,主要內(nèi)容,決定組織架構(gòu)的因素 組織架構(gòu)的三個方面 決策權(quán)力的分配 組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的發(fā)展趨勢 案例,決定組織架構(gòu)的因素,組織架構(gòu)的含義 組織架構(gòu)的要素 決定組織架構(gòu)的因素分析,組織架構(gòu)的含義,企業(yè)的組織架構(gòu)就是一種決策權(quán)的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系。組織架構(gòu)需要根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)，把企業(yè)管理要素配置在一定方位上，確定其活動條件，規(guī)定其活動范圍，形成相對穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系。,組織架構(gòu)的要素,職能結(jié)構(gòu)，確定企業(yè)經(jīng)營需要的職能及各職能間 的比例與相互之間的關(guān)系。 層次結(jié)構(gòu)，即各管理層次的構(gòu)成 部門結(jié)構(gòu)，即各管理部門的構(gòu)成 職權(quán)結(jié)構(gòu)，即各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互

2、關(guān)系。,組織架構(gòu)的決定因素,組織架構(gòu)的決定因素經(jīng)營環(huán)境,經(jīng)營環(huán)境指企業(yè)所處的行業(yè)特征、市場特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)形勢、政府關(guān)系及自然環(huán)境等。,組織架構(gòu)的決定因素經(jīng)營環(huán)境,組織架構(gòu)的決定因素技術(shù),技術(shù)環(huán)境，是指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。 識別和評價關(guān)鍵技術(shù)所帶來的機(jī)會和威脅是外部環(huán)境分析極為重要的內(nèi)容。,組織架構(gòu)的決定因素技術(shù),技術(shù)進(jìn)步對企業(yè)的影響是全方位的，它將給企業(yè)帶來原材料、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生命周期、制造工藝、生產(chǎn)成本、營銷渠道和方式甚至整個產(chǎn)業(yè)變革，進(jìn)而改變企業(yè)競爭優(yōu)勢和地位。 信息化對企業(yè)外部環(huán)境以及內(nèi)部

3、管理模式都將產(chǎn)生重大影響，進(jìn)而影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略演變。 總之技術(shù)環(huán)境影響到企業(yè)能否及時調(diào)整戰(zhàn)略決策，以獲得新的競爭優(yōu)勢。,組織架構(gòu)的決定因素市場,結(jié)論：組織架構(gòu)模式一定既要有利于服務(wù)客戶，又要有利于市場競爭。,組織架構(gòu)的決定因素政府管理,組織架構(gòu)的決定因素,運(yùn)營戰(zhàn)略 組織架構(gòu),運(yùn)營戰(zhàn)略 組織架構(gòu),舉例:,組織架構(gòu)的決定因素,組織架構(gòu) 運(yùn)營戰(zhàn)略,企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織架構(gòu)模式的設(shè)計與選擇，反過來，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施過程及效果又受到所采取的組織架構(gòu)模式的制約。 兩者的關(guān)系類似經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)與上層建筑的關(guān)系：戰(zhàn)略重點(diǎn)決定著組織架構(gòu)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移決定著組織架構(gòu)的調(diào)整，組織架構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)施。,組

4、織架構(gòu)的三方面,吳笛,組織目標(biāo),控制成本,組織目標(biāo)：使用盡可能低的成本，生產(chǎn)出滿足消費(fèi)者需求的商品，并獲取盡可能多的利潤。,決策,引子,實(shí)現(xiàn)途徑：市場機(jī)制、企業(yè)內(nèi)部調(diào)控機(jī)制,組織架構(gòu)解決的基本問題,組織架構(gòu)的三方面,1762年，佛朗西斯.巴林兄弟在倫敦建立了巴林銀行，他們的銀行因資助國際貿(mào)易而發(fā)展壯大。從支持美國獨(dú)立戰(zhàn)爭到幫助美國購買了路易斯安那，并資助英國對拿破侖的戰(zhàn)爭，巴林銀行的影響力為全歐洲矚目。在歐洲共有六大力量：英格蘭、法國、普魯士、奧地利、德國和巴林兄弟。盡管一度陷入破產(chǎn)風(fēng)波，但巴林銀行總能化險為夷，勢力不斷擴(kuò)展。 然而，1995年2月，事件發(fā)生了戲劇性的逆轉(zhuǎn)新加坡交易所的交易明星

5、科尼.里森出逃消失，高級管理層在審查該銀行的記錄時，發(fā)現(xiàn)大量問題。 原則，里森只從事最簡單的交易活動在大阪股票交易所和新加坡國際貨幣交易所之間，根據(jù)證券價格展開套利活動，即在報價低的交易所買進(jìn)證券，在報價高的交易所出售。本來在這種套利操作中，買進(jìn)和賣出的證券寸頭應(yīng)該是對等的，這樣就可以避免價格變動給銀行帶來的風(fēng)險。然而里森卻同時在兩個市場買下大量寸頭，因?yàn)樗铝艘粋€很大籌碼的賭注：證券價格一定會上升！然而事實(shí)恰好相反，證券價格大跌，于是銀行的償債能力受到嚴(yán)重威脅。 原來，里森利用了巴林銀行內(nèi)控制系統(tǒng)機(jī)制的漏洞。里森在銀行后臺的,案例,操作系統(tǒng)中擁有相當(dāng)一部分權(quán)力，利用這些他可以隱瞞損失，篡改交

6、易活動的性質(zhì)編造各種謊言。結(jié)果，這一大英帝國最古老的商業(yè)銀行，按照一英鎊的象征價格賣給了ING,至此巴林家族失去了全部投資。,失敗的原因分析,1、提供給里森過寬的權(quán)限和責(zé)任范圍,客 戶,交易員,銀 行,買進(jìn)衍生性商品,套 利,一般，銀行對交易員持有一定額度的風(fēng)險部位的許可，但這種額度非常有限。而通過清算部門每天的結(jié)算工作，銀行對其交易員和風(fēng)險部位的情況也予以有效的了解和掌握。但不幸的是，里森一身兼交易與清算二職。,2、該銀行的報酬系統(tǒng)存在問題,巴林兄弟銀行,傳統(tǒng)上，巴林銀行付出其毛利的近百分之五十作為年度獎金。一個經(jīng)理人可以參與年度利潤的分配，但并不參與年度虧損的分配，這會激勵經(jīng)理人不惜冒額外

7、的風(fēng)險進(jìn)行投機(jī)活動，而忽略公司總體的利益。,實(shí)際上，里森自己私自建立了一個“錯誤賬戶”系統(tǒng)，并沒有使用總部提供的名為“99905”的“錯誤賬號”來處理實(shí)際中由于疏忽造成的損失。他利用這個私自設(shè)立的“88888”賬戶不斷掩飾自己給公司帶來的虧損，盡管總部早已察覺這個漏洞，但并沒有采取任何措施，直到虧損額達(dá)86000萬英鎊。,“對于沒有人來阻止這件事，我自己都感覺不可思議。倫敦總部的人肯定知道我的數(shù)字是偽造的，因?yàn)槲颐刻煜蚩偛克饕默F(xiàn)金數(shù)額都是不對的，但他們每次都痛快的支付了”里森,3、評價、監(jiān)督及控制支援活動方面的制度缺陷,組織架構(gòu)的構(gòu)成要件之間存在著高度的相互依存關(guān)系，構(gòu)成了一個凳子的三條腿，

8、要保持凳子的平衡就要兼顧三者的關(guān)系。比如，如果決策權(quán)力是分散的，控制系統(tǒng)能夠有效的提供激勵，使員工的決策有利于公司價值的增加，但同時也要建立業(yè)績評估與獎勵系統(tǒng)，以保證員工按照業(yè)績情況等到報酬，激發(fā)工作的積極性。,組織架構(gòu)的構(gòu)成要件之間的依存關(guān)系,為進(jìn)行檢修，總部的一架飛機(jī)在一家機(jī)場著陸，而附近合格的機(jī)械師卻在另外一個機(jī)場工作，該機(jī)場的經(jīng)理有權(quán)利調(diào)派該機(jī)械師的工作，然而，該經(jīng)理拒絕讓這位機(jī)械師立即來修理飛機(jī)，因?yàn)檫@位機(jī)械師需要在旅館住一個晚上，而這一晚的住宿費(fèi)將由經(jīng)理自己開支，而該經(jīng)理的報酬是與他的預(yù)算完成情況相關(guān)的，而與公司整體的總利益水平無關(guān)。因此，這位機(jī)械師直到第二天早上才被派出來，這樣他

9、就可以在當(dāng)天返回。經(jīng)理為了避免100美元的住宿費(fèi)，而使一架百萬美元的飛機(jī)滯留在機(jī)場，而總部要為此花費(fèi)幾千美元。,例子,決策權(quán)力的分配,馬建武,決策權(quán)力的分配,一 .授權(quán) 集權(quán)和分權(quán) 同一層級上權(quán)利的分配 二 .工作和下級單位的形成 組合工作 下級單位形成,決策權(quán)力的分配,企業(yè)不斷的將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，并最終將它銷售給顧客。這種過程通涉及許多任務(wù)。組織構(gòu)架的一個重要考慮因素是，如何將組織內(nèi)的整體任務(wù)劃分為各部分，并將它們分配給特定的個人或小組，并賦予他們相應(yīng)的決策權(quán)力,授權(quán)-集權(quán)和分權(quán),組織內(nèi)的職權(quán)及其分配 職權(quán)：指組織設(shè)計中賦予某一管理職位的作出決策，發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行而進(jìn)行獎懲的權(quán)力。

10、 分權(quán)：即職權(quán)的分散化，也就是決策權(quán)很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。 集權(quán)：即職權(quán)的集中化，也就是說決策權(quán)在很大程度上向較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過程。,授權(quán)-集權(quán)和分權(quán),影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素 1.經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動的性質(zhì) 2.組織的規(guī)模和空間分布程度 3.決策的重要性和管理者的素質(zhì) 4.方針政策的一致性要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況 5.組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個性影響,授權(quán)-集權(quán)和分權(quán),過分集權(quán)的弊端 1.降低決策的質(zhì)量和速度 2.降低組織的適應(yīng)能力 3致使高層管理者陷入日常管理實(shí)務(wù)中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重要問題 4.降低組織成員的工作熱情，并妨礙對后被

11、管理隊(duì)伍的培養(yǎng),授權(quán)-同一層級上權(quán)力的分配,同一層級上權(quán)力分配方法 1.授權(quán)兩個地區(qū)經(jīng)理分別作出各自的價格決策 2.授權(quán)一個地區(qū)經(jīng)理作出兩個城市的價格決策 3.授權(quán)兩個地區(qū)經(jīng)理作為一個團(tuán)隊(duì)，作出兩個城市的價格決策,工作和下級單位的形成-組合工作,劃分工作的方法 專業(yè)化的任務(wù)分配：在專業(yè)化的任務(wù)分配下，雇員會分配到與特定職能相關(guān)的相對狹窄的工作任務(wù)。 寬泛的任務(wù)分配：在寬泛的任務(wù)分配下，雇員所分配到的工作任務(wù)涉及范圍相對寬泛。,工作和下級單位的形成-組合工作,專業(yè)化的任務(wù)分配優(yōu)勢： 開發(fā)優(yōu)勢，企業(yè)可以根據(jù)雇員所接受的培訓(xùn)和掌握的技能分配任務(wù)，使他們專注于自己特長的業(yè)務(wù)；降低交叉培訓(xùn)費(fèi)用，每個雇員

12、只需接受一種培訓(xùn)，無需接受其他方面知識的培訓(xùn)。 專業(yè)化的任務(wù)分配劣勢： 舍棄了各項(xiàng)工作的互補(bǔ)性；增加了協(xié)調(diào)的成本；職能短視；降低靈活性，專業(yè)化的分工可能使得企業(yè)面臨職位缺失時無所適從。,工作和下級單位的形成-形成下級單位,由于將一些人結(jié)合到一起形成下級單位，可以降低在下級單位內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)成本。因此可以依據(jù)職能領(lǐng)域，地區(qū)差別，產(chǎn)品類別或其他的標(biāo)準(zhǔn)以及標(biāo)準(zhǔn)組合，將工作組合形成下級單位。 1單一性組織 2事業(yè)部制組織 3矩陣組織 4集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu) 5網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu),單一性組織,企業(yè)可以按照專業(yè)職能組合工作職能，每一種基本職能劃歸到一個下級單位。,首席執(zhí)行官,生產(chǎn),財務(wù),人事,營銷,矩陣制組織結(jié)

13、構(gòu),矩陣制組織結(jié)構(gòu),矩陣制組織結(jié)構(gòu)是在直線職能垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增設(shè)一條橫向指揮連系統(tǒng)，形成具有雙重職權(quán)關(guān)系的組織矩陣，所以稱之為矩陣制組織。 為了完成一項(xiàng)任務(wù)，從各職能部門抽調(diào)人員，有項(xiàng)目經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)工作，但這些人員仍屬于原所在職能部門，因此有兩個上級。項(xiàng)目完成，便宣告解散。因此為非長期固定性組織。,事業(yè)部制,事業(yè)部制,事業(yè)部制是一個企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場或地區(qū)市場并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任部門實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。 具體做法是，在總公司下按產(chǎn)品，地區(qū)，銷售渠道，或顧客分設(shè)若干事業(yè)部或分公司，使他們自主經(jīng)營，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧的利潤中心。總公司只保留方針政策制定，重要人事任免等

14、重大問題大的決策，其他權(quán)利都下放。,矩陣制組織結(jié)構(gòu),矩陣制組織結(jié)構(gòu),矩陣制組織結(jié)構(gòu)是在直線職能垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增設(shè)一條橫向指揮連系統(tǒng)，形成具有雙重職權(quán)關(guān)系的組織矩陣，所以稱之為矩陣制組織。 為了完成一項(xiàng)任務(wù)，從各職能部門抽調(diào)人員，有項(xiàng)目經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)工作，但這些人員仍屬于原所在職能部門，因此有兩個上級。項(xiàng)目完成，便宣告解散。因此為非長期固定性組織。,組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的發(fā)展趨勢,一、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新思路 二、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新類型,一 、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新思路,（一）組織形式扁平化 管理層次的減少和管理幅度的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)形態(tài)由金字塔形向圓筒形轉(zhuǎn)化。,優(yōu)點(diǎn)： 1、層次少，信息傳遞速度快，信息失真可能性小

15、。 2、有利于下屬人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。 3、管理成本低。,缺點(diǎn)： 1、管理幅度增加，管理難度加大。 2、下屬提升機(jī)會較少。,組織結(jié)構(gòu)扁平化的特性 1、自主性 2、靈活性 3、開放性,（二）組織彈性的無邊界化 無邊界化是指企業(yè)各部門間的界限模糊化，目的在于使各種邊界易于滲透，打破部門之間的障礙，有利于信息的傳達(dá)。 團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)：員工打破原有部門界限，繞開中間各管理層，組織起來直接面對顧客和對公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)的以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織形式。,團(tuán)隊(duì)：一是“專業(yè)團(tuán)隊(duì)”，成員主要來自公司各單位部門的專業(yè)人員，使命就是解決某一特定問題，問題解決后團(tuán)隊(duì)宣告解散。 二是“工作團(tuán)隊(duì)”，長期性，從

16、事于日常的公司業(yè)務(wù)工作。,（三）組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化 為了滿足競爭的需要將采取網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。以新的方式開發(fā)利用人力資源，給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。,動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)以自由市場模式組合代替?zhèn)鹘y(tǒng)的縱向結(jié)構(gòu)，公司只從事擅長的部分，而將其余非核心的部分外包給其他專家或公司。,優(yōu)點(diǎn)： 1、沒有上層行政領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)品迅速投放市場，無需大量啟動成本。 2、處理事務(wù)靈活迅速，有為顧客提供上乘服務(wù)的能力，管理和技術(shù)精英可集中到關(guān)鍵活動上。 缺點(diǎn)：缺乏可控性，經(jīng)營和運(yùn)作不在一起進(jìn)行，管理者必須調(diào)整自己以適應(yīng)變化。,二、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新類型,（一）學(xué)習(xí)型組織 定義：通過培養(yǎng)彌漫于整個企業(yè)組織的學(xué)習(xí)氛圍，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力

17、而建立的一種有機(jī)的、高度柔軟的、扁平的能持續(xù)發(fā)展的組織。,特點(diǎn)： 1、組織的整體重于局部，部門間的邊間盡量弱化。 2、平等作為主要的價值觀。 3、奉行鼓勵冒險、變革和不斷改進(jìn)。 在這類組織中，每個人都要參與識別、解決問題。,（二）虛擬組織 虛擬組織：以計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為支撐的諸多核心能力的動態(tài)聯(lián)盟。,虛擬組織的運(yùn)作包括： 一、虛擬結(jié)算，即利用網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)各個部分的經(jīng)營數(shù)據(jù)匯總到一起處理和結(jié)算。 二、虛擬制造，即將大型企業(yè)分散在世界各地的眾多部門虛擬化為一個單一的大工廠，使管理決策層可以在全局范圍內(nèi)輕易地管理和控制企業(yè)的生產(chǎn)。,耐克,運(yùn)動霸主：耐克公司（NIKE）,關(guān)于耐克公司,耐克公司總部位于俄勒岡州

18、比弗頓附近，是設(shè)計、營銷和經(jīng)銷真正的運(yùn)動鞋、運(yùn)動服、運(yùn)動設(shè)備和運(yùn)動配飾的全球領(lǐng)先企業(yè)，其產(chǎn)品廣泛用于一系列體育和健身活動。,1.NIKE公司組織結(jié)構(gòu),耐克的董事會由管理層董事和獨(dú)立董事兩部分組成，降低了管理機(jī)會主義；而且沒有外部相關(guān)董事，有助于管理層獨(dú)立決策。,耐克組織結(jié)構(gòu)主要并且一直延續(xù)使用的是直線職能式組織結(jié)構(gòu),董事長(董事會),總經(jīng)理,副總經(jīng)理產(chǎn)品A,副總經(jīng)理產(chǎn)品B,副總經(jīng)理地區(qū)A,副總經(jīng)理地區(qū)B,產(chǎn)品B 地區(qū)A,職能機(jī)構(gòu),2.NIKE公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)介紹,1導(dǎo)向戰(zhàn)略：世界名牌戰(zhàn)略 2核心戰(zhàn)略：技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略 3驅(qū)動戰(zhàn)略： (1)虛擬生產(chǎn)戰(zhàn)略 (2)物流戰(zhàn)略,2.NIKE公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)介紹,3驅(qū)

19、動戰(zhàn)略: （3） 企業(yè)文化戰(zhàn)略 (4)文化營銷戰(zhàn)略 （5）文化營銷戰(zhàn)略,2.NIKE公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)介紹,綜合以上分析，耐克公司的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)可以用稀土表示：,虛擬生產(chǎn)戰(zhàn)略,物流戰(zhàn)略,企業(yè)文化戰(zhàn)略,文化營銷戰(zhàn)略,文化營銷戰(zhàn)略,驅(qū)動戰(zhàn)略,核心戰(zhàn)略 (技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略）,導(dǎo)向戰(zhàn)略 (世界名牌戰(zhàn)略),2.NIKE公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)介紹,耐克的成功來自于精準(zhǔn)的向?qū)?zhàn)略、有效的核心戰(zhàn)略和有力的驅(qū)動戰(zhàn)略。它將生產(chǎn)職能外包；這種導(dǎo)彈模型戰(zhàn)略是有別于一般跨國公司的。,3.NIKE公司組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略合程度。,(1) 企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響 (2) 組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的限制作用 (3) 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施,(1)企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響,不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)和部門的設(shè)計。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴(kuò)張時企業(yè)業(yè)務(wù)單位或企業(yè)部門的增減。 耐克利用收購其他公司的策略迅速擴(kuò)張，尋求那些產(chǎn)品能互補(bǔ)、經(jīng)營風(fēng)格相似、以及有一定研發(fā)能力的企業(yè)進(jìn)行收購。例如收購Cole Haan公司、冰鞋制造商Bauer公司、Converse公司等,(1)企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響,現(xiàn)在耐克公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，ColeHaan的銷售額已達(dá)到3億美元，而最初買下之花了8000玩。收購Converse也能彌補(bǔ)耐克在帆布鞋領(lǐng)域的不足。,（