某集團組織架構(gòu)管理流程及人力資源發(fā)展方案設(shè)計(PPT 76頁).ppt

1、zzz大學(xué)xxx教育集團組織架構(gòu)、管理流程及人力資源發(fā)展方案設(shè)計 項目建議書 yyy管理咨詢 北京，2002年7月,引言,本項目方案是基于xxx集團提供的需求和介紹文件并經(jīng)過yyy與xxx集團高層經(jīng)理間的溝通而撰寫的，為雙方進一步明確項目合作關(guān)系做準(zhǔn)備。 本項目方案簡述了yyy對本項目的初步理解和意見，并介紹了可能采用的方法與步驟。 本項目方案中的內(nèi)容僅屬于初步的設(shè)想，尚需得到xxx的認可。yyy將很高興能與xxx集團就本項目進行進一步的討論。,目錄頁碼,項目背景 4 A1 xxx教育集團背景 5 A2 xxx教育集團管理現(xiàn)狀描述 7 A3組織和流程yyy的咨詢經(jīng)驗 17 項目內(nèi)容與工作計劃

2、37 C.項目組織和擬參加本次項目主要成員簡介 59 D.項目預(yù)算及其他事項 75 咨詢方法與工具 78,A. 項目背景,A1. xxx教育集團背景,xxx教育集團是國內(nèi)具有較大規(guī)模和實力的教育集團,zzz大學(xué)xxx教育集團依托于zzz大學(xué)及其附屬學(xué)校雄厚的教育資源，是zzz大學(xué)為適應(yīng)國家教育改革及社會發(fā)展的需要，更好的整合師大百年豐富的教育資源，促進師大產(chǎn)、學(xué)、研協(xié)調(diào)發(fā)展而設(shè)立的專門為基礎(chǔ)教育服務(wù)的機構(gòu) xxx教育發(fā)展的重點是基礎(chǔ)教育，xxx教育將以初中、高中這兩個學(xué)段，特別是高中學(xué)段作為發(fā)展的重中之重。zzz大學(xué)在培養(yǎng)中學(xué)教師方面，處于全國頂尖水平，豐富的教育和管理資源為xxx教育的發(fā)展提

3、供了堅實基礎(chǔ)和廣闊空間，這一切將促使“xxx”成為中國發(fā)展基礎(chǔ)教育最具影響力的品牌 zzz大學(xué)xxx教育集團以開闊的視野關(guān)注中國基礎(chǔ)教育的時代變革，堅守“人必須獲得自由、充分、和諧發(fā)展”的教育理念，以弘揚民族文化、傳播現(xiàn)代科學(xué)知識，服務(wù)教育，服務(wù)學(xué)生為宗旨，堅定不移地執(zhí)行黨的教育方針政策，按照既定的信念和目標(biāo)，實現(xiàn)追求，為培養(yǎng)和造就德、智、體、美全面發(fā)展的人才而努力 陣容強大、水平一流的專家學(xué)者隊伍，對zzz大學(xué)xxx教育集團附屬學(xué)校從辦學(xué)方向、辦學(xué)特色、課程設(shè)置、教育科研到教育教學(xué)全過程進行全面有效的參與和指導(dǎo)，保證了zzz大學(xué)xxx教育集團附屬學(xué)校的穩(wěn)定性、規(guī)范性及其高起點和高品位 zzz

4、大學(xué)xxx教育集團既充分尊重教育規(guī)律，又順應(yīng)市場規(guī)律；在有效地整合、利用zzz大學(xué)現(xiàn)有教育資源的基礎(chǔ)上，通過靈活的辦學(xué)機制，形成以基礎(chǔ)教育為支柱，以信息產(chǎn)業(yè)、資本運營為兩翼的發(fā)展格局。集團爭取兩年內(nèi)在全國范圍內(nèi)構(gòu)建起自己的學(xué)校網(wǎng)絡(luò)，全面實現(xiàn)信息化管理，成為國內(nèi)較大規(guī)模和實力的教育集團,A2. xxx教育集團管理現(xiàn)狀描述,附屬學(xué)校發(fā)展中心,來源于zzz大學(xué)的一個附屬民間機構(gòu)，又是xxx集團的一個部門 附屬學(xué)校發(fā)展中心的主要了職責(zé)為： 負責(zé)編輯附屬學(xué)校學(xué)報和簡訊 負責(zé)組織專家對附屬學(xué)校進行科研指導(dǎo)和服務(wù) 負責(zé)組織各類學(xué)科研討會,現(xiàn)狀的描述,附屬學(xué)校發(fā)展中心目前在日常的工作中更多地承擔(dān)了zzz大學(xué)的

5、職能組織工作，較少涉及xxx的業(yè)務(wù) 附屬學(xué)校發(fā)展中心沒有起到xxx集團對接、過渡師大資源的作用,存在的問題,方向一：xxx教學(xué)研究機構(gòu) 組強附屬學(xué)校的教學(xué)、科研活動 負責(zé)提升附屬學(xué)校的整體發(fā)展水平 方向二：關(guān)系事業(yè)部 負責(zé)集團對外關(guān)系協(xié)調(diào)工作 研究、整合、協(xié)調(diào)、利用師大資源 開拓、整合教育領(lǐng)域的其他可用資源,可能的選擇,學(xué)校服務(wù)中心,作為xxx集團目前唯一的業(yè)務(wù)部門，在集團內(nèi)部具有關(guān)鍵作用 負責(zé)為附屬18所合作學(xué)校提供教學(xué)培訓(xùn)、指導(dǎo)、評估服務(wù),現(xiàn)狀的描述,至今未能形成一套完整的合作學(xué)校服務(wù)體系 與合作學(xué)校間只是單向提供服務(wù)，缺乏主動性和互動性 目前存在職責(zé)不清的現(xiàn)象：學(xué)校服務(wù)中心只負責(zé)合作辦學(xué)

6、的服務(wù)工作，并不負責(zé)xxx自辦學(xué)校的事務(wù)，但目前并沒有執(zhí)行本部門的設(shè)置初衷,存在的問題,方向一： 負責(zé)管理xxx集團全部附屬學(xué)校，提供各項教學(xué)、后勤服務(wù)及相關(guān)服務(wù) 方向二： 維持學(xué)校服務(wù)中心職責(zé)現(xiàn)狀不變，專注于管理合作學(xué)校，另成立機構(gòu)管理集團自辦學(xué)校,可能的選擇,行政人事中心,主要負責(zé)xxx集團管理制度的貫徹執(zhí)行、人員考勤及行政后勤工作 制定了非常詳細的人事規(guī)章制度，但是得不到執(zhí)行 隨著集團的迅速發(fā)展，人事工作的作用日益顯現(xiàn),現(xiàn)狀的描述,行政人事中心以集團內(nèi)部行政工作為主，人事功能弱化 所制定的規(guī)章制度未能服務(wù)于集團內(nèi)部，執(zhí)行力度不夠 隨xxx的迅速發(fā)展，人力資源管理的作用日益突顯，但是集團人

7、力資源管理工作存在空白 缺乏人才的聘用機制 缺乏激勵機制 缺乏績效考核機制 缺乏集團統(tǒng)一的文化和共有價值觀,存在的問題,方向一： 保持行政人事中心不變，強化人力資源管理職能，聘用專業(yè)人才負責(zé) 方向二： 將行政工作和人力資源管理工作分離,可能的選擇,投資中心,投資中心負責(zé)集團的融資、調(diào)研、投資決策及投資控制 部門正在組建之中，缺乏專業(yè)人員，由集團孫總一人承擔(dān)全部工作,現(xiàn)狀的描述,缺乏投資、融資、市場研究、行業(yè)分析專業(yè)人員，缺乏對高層投資決策的支持 公司缺乏投資決策體系，投資決策存在風(fēng)險隱患,存在的問題,方向一： 保持現(xiàn)有職能、引入專業(yè)人才 方向二： 建立健全投資決策體系,可能的選擇,財務(wù)中心,為

8、其它六大部門服務(wù)，主要工作為會計記帳，業(yè)務(wù)處理較為簡單 正在建立及規(guī)范相關(guān)各項管理制度,現(xiàn)狀的描述,存在的問題,建立相關(guān)的財務(wù)流程及規(guī)章制度 建立預(yù)算控制機制，并保證其有效實施 建立成本控制體系 實現(xiàn)財務(wù)事前預(yù)測、事中控制及事后分析 完善其審批制度，并加強監(jiān)控的執(zhí)行力度,可能的選擇,沒有建立預(yù)算控制制度 沒有制定相關(guān)的財務(wù)流程及財務(wù)規(guī)章制度 缺乏成本控制 財務(wù)審批制度不健全,中國基礎(chǔ)教育網(wǎng),對外是由教育部和北京師范大學(xué)合作成立的公司，對xxx而言，作用相當(dāng)于其IT部門 主要的業(yè)務(wù)范圍即收入來源有三大塊：資源庫銷售、校園網(wǎng)建設(shè)及網(wǎng)頁制作（其中包含廣告）。銷售業(yè)績不理想，至今未贏利 中基網(wǎng)雖是獨立

9、核算的子公司，但其財務(wù)還是由xxx集團統(tǒng)一管理 子公司共有二十六人，但主要的業(yè)務(wù)人員約十人，資源力量弱于競爭對手,現(xiàn)狀的描述,本公司定位不明，對發(fā)展前景無整體規(guī)劃 業(yè)務(wù)范圍狹窄，無開拓性，缺乏贏利來源 與xxx集團的利益關(guān)系不明確，缺乏財務(wù)自主權(quán) 技術(shù)力量及人力資源薄弱，尚未形成核心競爭力,存在的問題,方向一：xxx的IT支持部門 負責(zé)xxx集團總部的信息化建設(shè) 方向二：教育軟件開發(fā)中心 聯(lián)合合作伙伴共同開發(fā)教育資源軟件 方向三：xxx的信息中心 負責(zé)xxx集團總部的信息化建設(shè) 負責(zé)xxx下屬學(xué)校的信息化建設(shè) 建立集團的網(wǎng)絡(luò)資源體系,可能的選擇,培訓(xùn)中心,業(yè)務(wù)主要涉及對教師及中小學(xué)生的培訓(xùn)，其

10、產(chǎn)品培訓(xùn)服務(wù)具有一定的市場競爭力 目前處在生存與發(fā)展的銜接期，主要的困難在于宣傳力度不夠，銷售渠道不暢通 有明確的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，對前景有較好地規(guī)劃 內(nèi)部管理較好，但與其他部門的業(yè)務(wù)溝通則較多地利用私人關(guān)系進行 業(yè)務(wù)尚未形成一定的規(guī)模,現(xiàn)狀描述,缺乏一定的管理流程來保證與xxx其他部門間的溝通 對銷售渠道缺乏一定的策劃 缺乏系統(tǒng)的決策機制和完整的監(jiān)控體系。,存在問題,建立xxx集團對下級分公司的管理監(jiān)控流程，和集團各機構(gòu)建立溝通機制 在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上策劃其渠道銷售策略 建立該機構(gòu)決策機制和內(nèi)部監(jiān)控體系,可能的選擇,通過針對xxx教育集團的訪談，我們對企業(yè)管理現(xiàn)狀有了一個基本的認識,總經(jīng)理的管理

11、幅度過大，組織過于扁平化 集團缺少為高層決策提供支持必要的研究、參謀部門 部門設(shè)立不明，部門間職能有些混淆不清，業(yè)務(wù)中一些重要職能沒有專門的執(zhí)行部門 部門之間缺乏溝通機制，不能保證彼此間信息共享 集團缺乏投資、融資決策體系 集團財務(wù)制度及流程缺乏規(guī)范性，沒有系統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算制度 集團缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，缺乏大量的專業(yè)化人才 集團缺乏人員考核、聘用和激勵機制 集團缺乏統(tǒng)一的企業(yè)文化和共有的價值觀 集團缺乏固定的管理流程，管理存在較大的隨意性,xxx教育集團希望邀請專業(yè)咨詢公司進行集團組織機構(gòu)和管理流程的再設(shè)計，提升企業(yè)管理平臺，支撐集團業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展,通過本次咨詢，達到以下目的： 通過對集團外部

12、環(huán)境和內(nèi)部資源的診斷明確集團未來發(fā)展戰(zhàn)略，以培養(yǎng)和發(fā)展集團核心能力為中心，擬定與xxx集團未來發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)管理模式 設(shè)計與xxx集團未來發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的組織架構(gòu)、管理流程和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 建立與xxx集團未來發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)共有文化和統(tǒng)一價值觀 xxx集團進行企業(yè)管理變革，并提供管理培訓(xùn) 基于對自身能力的合理估計，yyy有信心幫助xxx集團完成上述任務(wù),A3. 組織和流程yyy咨詢經(jīng)驗,關(guān)鍵影響因素,組織工作的重要性在提高,發(fā)展的市場環(huán)境 戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快 持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨特的組織能力 發(fā)展的競爭對手 許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力 驅(qū)動變革仍是“被忽視的藝術(shù)”,23,55

13、,77,45,設(shè)計方案,幫助實施變革,企業(yè)需要的咨詢服務(wù)在組織事務(wù)與變革管理方面提供幫助的要求增加,核心框架,高效能的組織來自于,7-S 框架,價值觀,核心技能,遠景,贏的模式,關(guān)鍵工作,設(shè)計的杠桿,變革板,變革三角形,設(shè)定方向 形成結(jié)構(gòu) 自下而上的進行,動力因素,績效管理,溝通,遠景與領(lǐng)導(dǎo),組織的基礎(chǔ)設(shè)施,解決問題的流程,人力發(fā)展,“高效能(績優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素,需要怎樣的變革？,客戶應(yīng)如何進行變革？,變革的進程中包括哪些階段？,我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？,由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動,通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立,競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力

14、,通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整,以行業(yè)專業(yè)技能為基礎(chǔ),通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織,“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素,由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動,通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立,競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力,所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者都有的極高的績效期望 高要求、“非理性”的CEO 有效的高層工作團隊 能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面 執(zhí)著地堅持簡單的、清晰的成功尺度 不僅僅是財務(wù)的 由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率,時刻不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖 堅定不移地追求贏利與增長 核心業(yè)務(wù)矢志不渝的守衛(wèi)者 了解行業(yè)內(nèi)部是如何運作的、目標(biāo)客戶群想要什么、競爭對手會做什么 以及所有這些可能如何變化,緊張的的工作節(jié)奏；時刻

15、保持警覺 真正負起責(zé)任尤其是高層 積極從錯誤或低效中學(xué)習(xí) 績效稍有滑落就會改變你的職業(yè)生涯 成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎勵,“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)）,通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整,以行業(yè)專業(yè)技能為基礎(chǔ),通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織,權(quán)威、責(zé)任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一 溝通渠道簡單而有效 整個公司個單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管理流程相似 關(guān)鍵人員工作檢查盡量減少 安排關(guān)鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通,許多事都做得很好，但至少有一種本行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的功能性技能支持其戰(zhàn)略 重視在運作中建設(shè)公司技能 公司關(guān)鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢,CEO是首席人事官 清晰地關(guān)注績效與激勵 成

16、功的建立財富的長期計劃被認為很關(guān)鍵 管理流程確保領(lǐng)導(dǎo)者時刻注意下面2-3層中作出關(guān)鍵貢獻的人員 員工評審 最好的人/團隊在最關(guān)鍵/急需的工作中 “人員素質(zhì)”是最重要的,“績優(yōu)公司（HPO）”的績效與授權(quán),關(guān)注績效的、自上而下驅(qū)動的組織,績效驅(qū)動的、授權(quán)的并自負其責(zé)的組織,等級制的、命令與控制導(dǎo)向的的、“entitled”的組織,以行動為驅(qū)動力的、承諾與授權(quán)的組織,HPOs,績效,高,平均,低,命令與控制,承諾與授權(quán),管理途徑,變革路徑,Emerson Pepsico Sonoco Sun Trust VF,3M ge Hallmark Johnson& Johnson 許多高績效公司正 在走這

17、條路,大多數(shù)公司,BP FP&L Wallace,績效,高,平均,低,命令與控制,承諾與授權(quán),管理路徑,沿著高績效公司的道路,未能成功貫徹績效倫理的公司所經(jīng)歷的道路,7-S 框架,需要怎樣的變革？,客戶應(yīng)如何進行變革？,變革的進程中包括哪些階段？,我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？,組織績效中存在什么差距？,贏的模式,關(guān)鍵工作,設(shè)計的杠桿,價值觀,核心技能,遠景,改進組織績效,戰(zhàn)略,共同價值觀,核心技能,遠景,新的戰(zhàn)略,修改后的 價值觀,新的或 更強的技能,改變遠景,定型的,解凍,不連貫性,外部沖擊 新的競爭者、經(jīng)濟 新技術(shù) 解除管制 內(nèi)部變化 新的期望 新的領(lǐng)導(dǎo)方式,重

18、新定位后,貫串所有人的重大變革,結(jié)構(gòu)的選擇,戰(zhàn)略指導(dǎo),希望的行為,結(jié)構(gòu)的選擇,1、整個組織的更高的一致性,集權(quán) 小的控制跨度，眾多的層級 職能型結(jié)構(gòu),2、快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場,分權(quán) 更少的總部員工 扁平的結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)（地理的/產(chǎn)品的/市場區(qū)割的）,3、快速的技術(shù)創(chuàng)新,集中化的技術(shù)員工，以追求知識的經(jīng)濟性 分散化的任務(wù)隊伍，以追求專注、進取心,4、削減成本,只在整合是十分必要的那些層級上集中員工 更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度,變革板,需要怎樣的變革？,客戶應(yīng)如何進行變革？,變革的進程中包括哪些階段？,我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？,存在哪些組織方面的

19、挑戰(zhàn)？,組織績效中存在什么差距？,要建立的技能,承諾,撬動承諾的能力,堅信,勇氣,個人能力,組織支持/阻礙,首席經(jīng)理執(zhí)行官（或同等的）,將改變的領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)團隊,受影響的直到一線的員工*,外部成分*,*根據(jù)公司情況作適度修改 *如：顧客、供應(yīng)商、工會,變革三角形,需要怎樣的變革？,客戶應(yīng)如何進行變革？,變革的進程中包括哪些階段？,我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？,組織績效中存在什么差距？,人事（Staffs),2、一線績效的改進 一個單位一個單位地，團隊導(dǎo)向地解決問題,最高管理層,營運,1、自上而下地設(shè)定方向 流程設(shè)計、設(shè)定目標(biāo)、 溝通，等等,3、跨職能發(fā)動 以新的突破業(yè)

20、績的方式聯(lián)系活動與信息,自下而上的績效改進,自上而下地設(shè)定方向/形成文化,核心流程再設(shè)計,三個維度的平衡是關(guān)鍵,要求 激動人心的遠景 顧客/股東/員工三位一體 清晰的業(yè)績目標(biāo) 具備業(yè)績上的勝利 建造必要的知識與技能 擴展的期望 了解不連貫性 清晰地理解所建立的流程 消除舊的系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流程,維度,過度依賴造成的潛在風(fēng)險 缺乏承諾 責(zé)任混淆 喪失信心 力量不夠?qū)Ｗ?被管理層忽視或低估 喪失了跨職能的機會 過分復(fù)雜 超出了現(xiàn)有的技能與能力,5種業(yè)績變革途徑縱覽,A B C D E,描述,結(jié)構(gòu)化的流程驅(qū)動的問題解決（服從）,分權(quán)的機會驅(qū)動的創(chuàng)新,價值驅(qū)動的適應(yīng)性改進,跨職能的流程再造,自上而下的技能驅(qū)

21、動的建造/改進,轉(zhuǎn)型重點,例,TOP（Total Operational performance)/AVA,突破,TQM,CPR(Core process redesign),公司技能小組,合適的時機,迫切需要步進式變革 ”按資論賞“的文化,有變革準(zhǔn)備的、彈性組織,接近理論極限； 業(yè)績倫理和能力到位,需要跨職能再造,需要競爭優(yōu)勢的新基礎(chǔ),典型目標(biāo),壓縮成本40%（強迫的）,推進到每個團隊； 較典型的，如對質(zhì)量、成本的高要求,持續(xù)改進,更快、更便宜、更好,持續(xù)的競爭優(yōu)勢,動力因素,需要怎樣的變革？,客戶應(yīng)如何進行變革？,變革的進程中包括哪些階段？,我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？,存在哪些組織方面

22、的挑戰(zhàn)？,組織績效中存在什么差距？,業(yè)績測量,溝通,人力發(fā)展,問題解決流程,遠景與領(lǐng)導(dǎo),組織的基礎(chǔ)設(shè)施,雄心勃勃的、可測量的目標(biāo) 加強反饋 結(jié)果,贏的模式 贏的領(lǐng)導(dǎo)團隊,執(zhí)行者驅(qū)動 基于事實 人力集中,新的心智模式 新的技能、行為,系統(tǒng)與流程 結(jié)構(gòu) 角色,達成共識 建立雙向信息流 管理期望 鼓勵行動,管理者角色,客戶參與,解決問題,團隊動力,教練及團隊開發(fā)者,共識的創(chuàng)造者,首席工程師 - 關(guān)注者 - 構(gòu)建者 - 質(zhì)量控制者 - 狂熱的鼓吹者devils advocator,團隊基礎(chǔ)的原則,團隊基礎(chǔ),有意義的目的,清晰的業(yè)績目標(biāo),界定清晰的工作途徑,技能互補,小規(guī)模,相互負責(zé),教練與團隊開發(fā)者,

23、B. 項目內(nèi)容與工作計劃,項目的主要目標(biāo)是對xxx集團發(fā)展戰(zhàn)略、組織機構(gòu)和管理流程進行分析,并提出具體管理設(shè)計方案,項目目標(biāo),通過外部分析和內(nèi)部診斷，明確xxx集團發(fā)展戰(zhàn)略，現(xiàn)有企業(yè)關(guān)鍵流程和核心業(yè)務(wù) 在明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進行組織機構(gòu)的設(shè)計，核心流程的優(yōu)化和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定 為xxx集團管理變革的實施提供培訓(xùn),yyy建議此次管理咨詢項目分為三個階段,外部分析與內(nèi)部診斷,組織機構(gòu)管理流程設(shè)計,人力資源發(fā)展規(guī)劃,公司組織策略及組織結(jié)構(gòu)建議 職責(zé)范圍和報告關(guān)系 主要管理流程,人力資源發(fā)展規(guī)劃 關(guān)鍵績效評估指標(biāo) 績效考核體系和管理人員激勵機制,行業(yè)趨勢分析 外部環(huán)境分析 行業(yè)關(guān)鍵成功要素

24、（KSF）分析 公司全面診斷 公司核心能力/資源審計 明確集團發(fā)展戰(zhàn)略,組織設(shè)計和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定需要明確企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)部資源和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（1）,項目內(nèi)容,項目方法,-A：外部分析,階段結(jié)果,1,了解相關(guān)行業(yè)國家政策的趨向及其對xxx的影響 了解競爭對手可能對xxx造成的威脅 借鑒國外同業(yè)成功經(jīng)驗,內(nèi)部訪談 集團管理層訪談 職能部門領(lǐng)導(dǎo)訪談 集團員工訪談 外部訪談 行業(yè)主管部門訪談 行業(yè)專家訪談 問卷調(diào)查 研討會 案頭研究/數(shù)據(jù)庫 SWOT分析 基準(zhǔn)分析（Benchmarking）,行業(yè)分析（行業(yè)存量、發(fā)展速度、預(yù)計投資、發(fā)展趨勢） 政策分析（相應(yīng)行業(yè)國家政策，包括支持或限制趨向、

25、可能采取的措施等） 主要競爭對手分析（技術(shù)、人員、規(guī)模、優(yōu)劣勢） 國外同業(yè)最佳實踐分析,組織設(shè)計和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定需要明確企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)部資源和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（2）,項目內(nèi)容,項目方法,階段結(jié)果,-B：內(nèi)部診斷,1,內(nèi)部訪談 公司管理層訪談 職能部門領(lǐng)導(dǎo)訪談 公司員工訪談 問卷調(diào)查 業(yè)務(wù)組合分析 SWOT分析 GAP分析,了解xxx集團業(yè)務(wù)組成和發(fā)展?fàn)顩r 了解xxx集團的戰(zhàn)略資源條件及其對未來戰(zhàn)略的支持和限制能力 了解xxx集團現(xiàn)有人力資源狀況 了解xxx集團的核心能力,集團發(fā)展歷史（沿革、核心管理層的形成、重大事件等） 集團戰(zhàn)略 集團組織結(jié)構(gòu) 集團現(xiàn)有管理流程 集團專有技術(shù)/競爭優(yōu)勢

26、 集團整體財務(wù)狀況（歷年銷售額、利潤、投資、現(xiàn)金流量等）,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的是為了更好地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，這就需要研究公司總部和下屬業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系,項目內(nèi)容,項目方法,集團各部門的戰(zhàn)略作用 實施戰(zhàn)略過程，集團各部門的權(quán)限 功能職責(zé)描述 明確在現(xiàn)階段戰(zhàn)略條件下，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的側(cè)重順序： 業(yè)務(wù)組合 地域分布 功能協(xié)調(diào),研討會 重點訪談 內(nèi)部討論 頭腦風(fēng)暴 基準(zhǔn)研究（Benchmarking）,階段結(jié)果,對集團各部門間的關(guān)系形成統(tǒng)一認識 明確為了實施戰(zhàn)略、各機構(gòu)需要的權(quán)力和必須承擔(dān)的職責(zé) 解決業(yè)務(wù)和指揮支撐功能之間的相互關(guān)系 明確組織設(shè)計時側(cè)重因素的次序,-A：組織模式設(shè)計,2,xxx集團組織管理體

27、系構(gòu)建概述,xxx集團組織設(shè)計需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向為核心的一系列基本原則,精于高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高,權(quán)責(zé)利對等原則 公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng),客戶導(dǎo)向原則 組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要,有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍,靈活性原則 保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng),專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性,執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用,管理明確原則 避免多都指揮和無人負責(zé)現(xiàn)象,以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計 以公

28、司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施,在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，依據(jù)合適的組織模式設(shè)計組織結(jié)構(gòu),項目內(nèi)容,項目方法,集團機構(gòu)設(shè)置方案 部門設(shè)置 部門職能 崗位描述 人員編制 業(yè)務(wù)單元設(shè)置方案 部門設(shè)置 部門職能,案頭研究 場景分析 頭腦風(fēng)暴 討論 基準(zhǔn)研究（Benchmarking）,階段結(jié)果,設(shè)置集團的部門結(jié)構(gòu) 明確集團部門的職責(zé)和崗位 選擇代表性的業(yè)務(wù)單位，設(shè)計與集團相適應(yīng)的基本結(jié)構(gòu) 明確部門職責(zé),-B：部門設(shè)置,2,部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證,表明公司設(shè)置該部門的主要目的以及各部門負責(zé)事項,通過部門職責(zé)的分解設(shè)立不同的小組，各小組完成相對

29、完整的工作職能,確定各小組具體工作職責(zé)，以便進一步確定小組內(nèi)各崗位職責(zé),以財務(wù)中心為例 部門職能說明： 會計核算 資金管理 財務(wù)分析與計劃 部門組織機構(gòu)：,財務(wù)分析計劃,資金管理,會計核算,財務(wù)中心,主要負責(zé)帳務(wù)處理、納稅申報、銀行/現(xiàn)金出納，報表的編制，以及其他相關(guān)財務(wù)支持等方面的工作,主要負責(zé)融資、對外擔(dān)保，資金管理報表的統(tǒng)計、分析工作，建立和保持與銀行客戶的良好合作關(guān)系等,主要負責(zé)財務(wù)預(yù)算的編制、財務(wù)預(yù)算的匯總，日常財務(wù)報表的收集與分析，以及公司的部門費用預(yù)算、高管人員費用管理等,職務(wù)說明書是集團部門各級管理內(nèi)容的具體表現(xiàn),崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細化， 是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完

30、成部門任務(wù)的具體內(nèi)容 權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展工作的前提條件，也 是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解 與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置 關(guān)鍵考核指標(biāo)表明公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上 崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求 職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位,還要針對xxx集團教育產(chǎn)業(yè)的特點，設(shè)計和優(yōu)化關(guān)鍵流程,項目內(nèi)容,項目方法,梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程之間存在的沖突 形成常規(guī)業(yè)務(wù)的操作流程，明確部門之間關(guān)系 投資管理決策管理系統(tǒng) 學(xué)校管理系統(tǒng),研討會 重點訪談 頭腦風(fēng)暴 案頭研究 基準(zhǔn)研究（Benchmarking）,階段結(jié)果,投資管理

31、 市場研究信息管理 投資決策管理 學(xué)校管理 師資培訓(xùn) 教學(xué)研究 教學(xué)質(zhì)量評估,-C：關(guān)鍵流程,2,關(guān)鍵流程的識別,企業(yè)能否實現(xiàn)他的使命或者目標(biāo)，關(guān)鍵還是要落實到流程的執(zhí)行上。應(yīng)該給每個“關(guān)鍵流程“制定相應(yīng)的“流程經(jīng)理”或者“流程所有者”。,正確的關(guān)鍵流程識別,增值的流程、非增值的流程 部門內(nèi)部的流程、跨職能部門的流程 能產(chǎn)生收入的流程、不能產(chǎn)生收入的流程,錯誤的關(guān)鍵流程識別,能夠為自身業(yè)務(wù)實現(xiàn)增值 能為一些增值的流程創(chuàng)造各種資源，作為這些增值的輸入 對其他核心流程有統(tǒng)率作用,關(guān)鍵流程的優(yōu)化,消除非增值活動,簡化過量程序 消除不必要等待 避免反復(fù),流程任務(wù)自動化,自動化簡單和程序化強的工作 信息

32、的采集與傳輸 資料的分析,任務(wù)整合,整合同一崗位承擔(dān)多項工作 各部門整合 與分支進行整合,增加環(huán)節(jié),企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險的關(guān)鍵點 企業(yè)用以強化控制的關(guān)鍵點 有利于提升員工及客戶滿意度的流程環(huán)節(jié),簡化活動,簡化過于復(fù)雜的表格 簡化過于復(fù)雜的系統(tǒng) 簡化過于專業(yè)分工的程序 簡化復(fù)雜的溝通形式,重排環(huán)節(jié),可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整 可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整,人力資源體系的設(shè)計必須以公司戰(zhàn)略為核心，同時結(jié)合公司內(nèi)部要求和外部人力資源市場狀況,項目內(nèi)容,項目方法,市場薪酬水平（固定工資、福利、獎金或提成等）構(gòu)成分析 現(xiàn)有的薪酬激勵和業(yè)績評價體系分析 確定公司職級序列 確定員工收入構(gòu)成（固定工資、

33、福利等） 各部分的比例和數(shù)量 公司總體薪酬規(guī)模估算,內(nèi)部訪談 外部調(diào)查 內(nèi)部問卷 重點訪談 基準(zhǔn)研究（Benchmarking）,階段結(jié)果,國內(nèi)同行業(yè)不同管理階層員工的薪酬結(jié)構(gòu) 國內(nèi)同行業(yè)考核激勵考慮的主要指標(biāo) xxx集團業(yè)績評價的有利和限制因素 確定xxx集團的職級序列 確定薪酬體系,-A：人力資源發(fā)展規(guī)劃,3,人力資源管理過程,分析方法：海氏職務(wù)分析法,職務(wù)相對貢獻,職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任,解決問題的能力,知識技能,管理技巧 溝通交往能力 專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗和實際方法,思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對擔(dān)任職務(wù)人員的思維設(shè)置的限制 思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進行創(chuàng)造思維的程度大小,職務(wù)責(zé)任可能造成的經(jīng)濟后果

34、 職務(wù)對結(jié)果的作用 行動的自由度,針對不同對象，具體規(guī)劃考核指標(biāo)，并制定可行的執(zhí)行方案,項目內(nèi)容,項目方法,目標(biāo)體系的建立 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）確定 業(yè)績考核流程設(shè)計 業(yè)績考核的組織和溝通/實施方案,重點訪談 基準(zhǔn)研究（Benchmarking） 案頭研究,階段結(jié)果,確定各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo) 設(shè)計各崗位的績效指標(biāo)清單 確定各崗位績效指標(biāo) 根據(jù)各崗位的工作職責(zé)確定各崗位對員工能力的要求 設(shè)計員工績效評估表 編制績效考核實施手冊,-B：考核體系與實施方案,3,績效管理模型,公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶 營運 服務(wù),設(shè)定績效目標(biāo),短期目標(biāo) 長期目標(biāo),確認績效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,克服績效障礙,人員 技

35、術(shù) 企業(yè)流程,評估與監(jiān)控,平衡記分卡 意外報告 行動計劃,指導(dǎo)與激勵,員工評估 激勵制度,將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn),啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動,根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控,什么是我們的障礙？,運用績效管理影響員工行為,確定經(jīng)營方向,關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）,關(guān)鍵績效指標(biāo)必須具有以下特點: 與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系 指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合? 可控性 結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控? 可實施性 是否能采取行動以提高績效? 簡明性 指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解?,可信性 指標(biāo)是否難以操縱? 整合性 指標(biāo)是否能有機地將整個組織聯(lián)系起來? 可衡量性 指標(biāo)是否能量化? 與整個指標(biāo)體系一致 相關(guān)指標(biāo)是否有沖突？,員工績效評估表

36、樣表,項目工作提交成果,xxx集團管理模式和體系 主要部門及主要崗位設(shè)計及職責(zé)描述 工作分析與職位評估 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案,組織結(jié)構(gòu)和管理流程設(shè)計,xxx集團人力資源發(fā)展規(guī)劃 員工招聘體系設(shè)計 員工培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃 薪酬管理體系設(shè)計 績效考評體系設(shè)計 激勵機制體系設(shè)計,人力資源發(fā)展規(guī)劃,項目實施時間安排示意圖（預(yù)計九周）,周,月,1,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,項目內(nèi)容,項目啟動會,2,3,階段一,階段二,階段三,外部分析,內(nèi)部診斷,關(guān)鍵流程,組織模式設(shè)計,部門設(shè)計,人力資源發(fā)展規(guī)劃,考核體系與實施方案,中期報告,最終報告,項目啟動會,

37、E. 咨詢方法與工具簡介,行業(yè)分析：S-C-P分析,行業(yè),企業(yè),技術(shù)突破 本行業(yè)技術(shù) 相關(guān)技術(shù) 社會變化 人口統(tǒng)計規(guī)律 政策變化 國內(nèi) 國際 ,需求 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變動性/周期性 供給 生產(chǎn)商集中度 進口競爭 生產(chǎn)商多樣性 固定/可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運用 科技機遇 供給曲線 進入/退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈 上游供應(yīng)商議價能力 顧客議價能力 信息市場失靈 垂直市場失靈,營銷 定價 批量 廣告/促銷 新產(chǎn)品/研發(fā) 分銷 產(chǎn)能 擴張/收縮 進入/退出 收購/合并/剝離 縱向整合 前向/后向整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內(nèi)部效率 成本控制 物流 流程R&D 組織效能,財務(wù) 盈利性 價值創(chuàng)

38、造 科技發(fā)展 技術(shù)革新的能力,企業(yè),外部變化,行業(yè)分析：S-C-P分析(案例分析),需求 液化石油氣市場有近十年的快速增長 由于增長過快，在中國形成供不應(yīng)求的局面 民用氣占總消費量的結(jié)構(gòu)比在上升，工業(yè)用氣不僅結(jié)構(gòu)比下降，而且絕對量也在減少 汽車用氣量從無到有，潛力較大 煤制氣由于環(huán)保原因正在被逐步取代 天然氣是最理想的替代品 供給 國際市場呈現(xiàn)供大于求的局面 國內(nèi)產(chǎn)能遠不能滿足需求，進口量已超過50% 進口商主要分布在東南沿海 國產(chǎn)氣主要由煉廠提供，但地域分布不均衡 進口氣價格較高，且價格不穩(wěn)定 產(chǎn)業(yè)鏈 產(chǎn)業(yè)鏈的整合度低 國際油氣市場集中度高，合謀行為頻繁，侃價能力高 隨著一級批發(fā)市場集中度降

39、低，下游環(huán)節(jié)的侃價地位在提升 客戶規(guī)模較小，分布比較離散,市場營銷 主要依靠價格競爭，缺乏其他營銷手段 銷售價格的制定主要依靠采購價，并最終在很大程度上受國際價格的影響 各企業(yè)的采購價差異不大 受國產(chǎn)氣的擠壓，企業(yè)進入受地域限制 在各企業(yè)的有效半徑的交叉地帶展開激烈競爭 產(chǎn)能變化 煉油廠生產(chǎn)能力閑置較多 各企業(yè)不斷增大庫容，以緩解采購價的波動 國際大型貿(mào)易商進入中國 縱向整合 不斷向下游環(huán)節(jié)延伸,一級市場目前的利潤水平較高 利潤受國際價格波動、企業(yè)的庫容影響極大 附加值較低，每個環(huán)節(jié)靠買賣價差盈利，利潤的支撐不足,行業(yè)分析：戰(zhàn)略三角形（3C）,客戶分析 理解客戶的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和購買流程 理解客戶的

40、行業(yè)結(jié)構(gòu)和運動規(guī)律 分別對客戶總體和各類客戶進行收益/價格分析 確定最佳細分市場,競爭者分析 識別現(xiàn)存/可能的競爭對手 理解競爭對手的業(yè)務(wù)系統(tǒng) 分析為客戶所提供的價值,供應(yīng)商分析 理解供應(yīng)商的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和成本結(jié)構(gòu) 理解客戶的行業(yè)結(jié)構(gòu) 評價供應(yīng)商對企業(yè)和競爭對手的議價能力和動機,企業(yè)（內(nèi)部）分析 按照細分市場評估價值號召力 深入理解自身業(yè)務(wù)系統(tǒng)，明確各個階段的成本和增值狀況 理解產(chǎn)品/服務(wù)在技術(shù)、流程等方面所受的限制 評價核心技能 評價進行變革的就緒程度，包括總體上的和針對關(guān)鍵領(lǐng)域的確定最佳細分市場,客戶分析 理解分銷商的業(yè)務(wù)系統(tǒng) 理解分銷商的行業(yè)結(jié)構(gòu) 理解供應(yīng)商對分銷商以及分銷商對客戶的議價能力

41、和動機,內(nèi)部診斷7S框架,內(nèi)部診斷：戰(zhàn)略管理診斷,預(yù)算計劃,基于預(yù)測 的計劃,面向外部 的計劃,戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略決策 的有效性,階段,價值體系,第一階段 平衡預(yù)算與進度 年度預(yù)算 注重功能,第二階段 預(yù)測未來 多年度預(yù)算 差距分析 靜態(tài)資源分配,第三階段 戰(zhàn)略性思考 情景分析與競爭評估 評價備選戰(zhàn)略 動態(tài)資源分配,第四階段 創(chuàng)造未來 良好的戰(zhàn)略框架 戰(zhàn)略性的關(guān)注組織 普遍的戰(zhàn)略思考能力 強有力的管理流程 支持性的價值體系和氛圍,業(yè)務(wù)系統(tǒng),戰(zhàn)略設(shè)計：致勝三角形,運營,戰(zhàn)略,組織,使命 遠景 目標(biāo),三年目標(biāo) 業(yè)務(wù)組合 競爭要素 核心技能 資本運作 ROI分析 監(jiān)控體系 運作計劃,管理體系及流程 人員考核與激勵 技