煙草行業(yè)平衡計分卡培訓(xùn)(ppt 34頁).ppt

1、互聯(lián)網(wǎng)實驗室,平衡計分卡（內(nèi)部交流）,二00四年七月,第一章 緣起,第二章 平衡計分卡基本思想與體系,第三章 平衡計分卡應(yīng)用,第四章 平衡計分卡咨詢,第五章 平衡計分卡軟件,目 錄,第一章 緣起,早期的績效考核非戰(zhàn)略導(dǎo)向,平衡計分卡-The Balanced Scorecard（BSC） 其思想起源可以追溯到20世紀80年代中期 全面質(zhì)量管理(即)、雇員授權(quán)等,在這一過程中，績效管理時重點關(guān)注的問題 早期的績效管理方法是在職位工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合目標管理實施績效評估，如圖尺度評價法、關(guān)鍵事件法、行為固定等級評定法、行為觀察法、目標管理法(MBO)、360度反饋評價法等 績效管理更多被看作執(zhí)行

2、控制層面的監(jiān)督和激勵工具，其缺陷在于考核細節(jié)可能完全與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。,第一章 緣起,績效考核的第二階段非均衡體系,績效管理第二個階段以戰(zhàn)略導(dǎo)向的量化績效管理體系為特征，KRA/KPI考核體系、作業(yè)成本分析（ABC）等成為主流的績效管理方法。 在這個階段“戰(zhàn)略實施的，績效管理越來越多的被用做工具。 績效管理的作用在于將組織戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可衡量的績效指標，然后將績效指標從組織、部門到員工個體層層分解，再通過經(jīng)營管理活動將這些績效指標加以落實。 KPI很好地解決了績效管理與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配。 但是，傳統(tǒng)績效管理體系僅僅關(guān)注財務(wù)方面的指標，容易使企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)失衡。而且其原有的財務(wù)評價體系無法量

3、化企業(yè)在采用各種管理新方法之后能力的提高。,第一章 緣起,平衡計分卡戰(zhàn)略導(dǎo)向的平衡的績效考核體系戰(zhàn)略管理工具,為了解決這一問題，時任哈佛商學(xué)院會計學(xué)教授(現(xiàn)在是哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展教授)的羅伯特卡普蘭和復(fù)興方案咨詢公司總裁戴維諾頓在企業(yè)中進行了大量的嘗試, 提出了平衡計分卡這樣一種戰(zhàn)略性的績效管理體系。 他們二人在1992年1/2月號的哈佛商業(yè)評論雜志上發(fā)表了平衡計分卡驅(qū)動業(yè)績提高的衡量體系一文,以后兩人又在1996年合作出版了第一本專著平衡計分卡: 化戰(zhàn)略為行動; 2000年,他們又合著了聚焦戰(zhàn)略的組織: 采納平衡計分卡的企業(yè)如何在新的商業(yè)環(huán)境中成長一書。 平衡計分卡這樣一種戰(zhàn)略性的績效管

4、理體系，它將傳統(tǒng)的財務(wù)指標分析與非財務(wù)指標相結(jié)合來評價組織績效，可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息。 哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具 “如果你打算讓一個分部或一家公司改變戰(zhàn)略，你最好是改變它的測評體系?！?Robert S. Kaplan,第二章 平衡計分卡的基本思想與體系,平衡計分卡特點,平衡計分卡是一套能使高層管理人員快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績的指標體系。 它包含了財務(wù)指標及通過一些驅(qū)動財務(wù)業(yè)績的因素,如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力等運營指標,對財務(wù)指標進行補充。 平衡計分卡是以戰(zhàn)略和遠景而不是控制為核心,它把財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、

5、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)這四個方面結(jié)合在一起,使管理者明確其中的相互關(guān)系,幫助他們超越職能分工的傳統(tǒng)觀念,從而更好地做出決策和解決問題。,第二章 平衡計分卡的基本思想與體系,平衡的含義,平衡記分卡的“平衡”意義在于： 短期與長期目標之間的平衡 財務(wù)與非財務(wù)量度之間的平衡 滯后指標(Lagging Indicators 一般指傳統(tǒng)的財務(wù)指標，反映的是過去行動的情況)與 領(lǐng)先指標(Leading Indicators 用以衡量今天和明天為創(chuàng)造未來財務(wù)價值而采取的行動)之間的平衡 外部與內(nèi)部之間的平衡 以上各種平衡之間是緊密相聯(lián)、不可分割的,第二章 平衡計分卡的基本思想與體系,平衡的本質(zhì)系統(tǒng)化,傳統(tǒng)的財務(wù)指標只能

6、報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期怎樣改善業(yè)績；而平衡計分法則可以充當(dāng)公司當(dāng)前及未來成功的基石。 而且從四種角度得出的信息，可使經(jīng)營收入等外部指標與新產(chǎn)品開發(fā)等內(nèi)部測評指標之間達到平衡。 許多公司現(xiàn)在正在企圖實行局部性的改進計劃，如流程重組、全面質(zhì)量管理、雇員授權(quán)等，但它們都缺乏整體意識。 它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個嚴重缺陷：不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。,第二章 平衡計分卡的基本思想與體系,平衡的含義,平衡計分法要求經(jīng)理從四種角度一一選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠景上來。 檢驗平衡計分法是否成功的關(guān)鍵，在于其透明度：一個觀察者通過15-20個平衡計分指標

7、，應(yīng)該能夠看清該單位的競爭戰(zhàn)略。,第二章 平衡計分卡的基本思想與體系,平衡計分卡體系包含的要素,角 度角度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點或鏡頭，每個角度都包含戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和任務(wù)及部分。企業(yè)最通用的四個角度是：財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)/成長。但對不同企業(yè)和不同平衡計分卡系統(tǒng)其角度以及下面將要介紹的目標、指標等都會有變化。 目 標目標是由公司戰(zhàn)略分流出來的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標。每一個戰(zhàn)略目標都包括一個或多個績效指標。 績效指標指標是衡量公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)結(jié)果的定量（或定性/主觀）的尺度。 目 標 值目標值是對期望達到的績效目標的具體定量要求。 行動方案行動方案和項目類似，它由一系列相關(guān)的任

8、務(wù)或行動組成，目的是達到每個指標的期望目標值。 任 務(wù)任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案過程中的特定行為。,第二章 平衡計分卡的基本思想與體系,平衡計分卡體系內(nèi)容,財務(wù)指標（Financial） 財務(wù)績效指標主要包括：（1）收入增長指標；（2）成本減少或生產(chǎn)率提高指標；（3）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標，如經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、投資報酬率、銷售利潤率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量凈額等。 平衡計分卡還要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時期的不同要求，相應(yīng)地選擇財務(wù)績效指標。例如，當(dāng)企業(yè)處于增長期時，由于企業(yè)在提供產(chǎn)品和勞務(wù)獲

9、得收入方面有著較大的增長潛力，投資規(guī)模較大和投資報酬率較低，其財務(wù)目標主要是不斷提高收入的增長率及目標市場、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對處于這一時期的企業(yè)應(yīng)主要采用銷售增長率、目標市場收入增長率、成本率等財務(wù)績效指標來加以評價。,第二章 平衡計分卡的基本思想與體系,平衡計分卡體系內(nèi)容,客戶指標（Customer） 現(xiàn)代管理理念認為，客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要想取得長期的經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點?？蛻舴矫婵冃е笜酥饕ǎ海?）市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2）客

10、戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（4）客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計；（5）客戶利潤貢獻率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤水平。,第二章 平衡計分卡的基本思想與體系,平衡計分卡體系內(nèi)容,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標（Internal Business Processes） 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標。主要包括三個方面：（1）評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中

11、所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例、第一設(shè)計出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對設(shè)計加以修改的次數(shù)等；（2）評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標，如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；（3）評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間和處理時間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時間等。 平衡計分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部經(jīng)營流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長、客戶價值與財務(wù)目標聯(lián)系起來。,第二章 平衡計分卡的基本思想與體系,平衡計分卡體系內(nèi)容,學(xué)習(xí)與成長績

12、效指標（Learning and Growth） 學(xué)習(xí)和成長方面考評企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學(xué)習(xí)與成長績效指標主要包括三個方面：（1）評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平等；（2）評價企業(yè)信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。,第二章 平衡計分卡的基本思想與體系,平衡計分卡體系指標體系,第二章 平衡計分卡的基本思想與體系,平衡計分卡體系角度之間的關(guān)系,第二章 平

13、衡計分卡的基本思想與體系,平衡計分卡體系因果關(guān)系,因果關(guān)系使得平衡計分卡的各個角度之間形成清晰關(guān)聯(lián)，從而提供了一個容易理解的價值創(chuàng)造動力傳導(dǎo)機制,財務(wù),客戶,業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程,學(xué)習(xí)和成長,員工技能,過程質(zhì)量,過程周期,及時交付,客戶忠誠,資本回報率,第二章 平衡計分卡的基本思想與體系,平衡計分卡體系因果關(guān)系,四個角度應(yīng)當(dāng)被看成是樣板，而不是必須的標準 一般不少于這四個方面，一個或多個的額外方面可能是必要的 具體情況取決于行業(yè)情況和經(jīng)營單位的戰(zhàn)略 比如有的公司把環(huán)境和社區(qū)關(guān)系方面也列入考核體系中,第三章 平衡計分卡的應(yīng)用,國外應(yīng)用情況,根據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：在財富雜志公布的世界前1

14、000位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，Bain & Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。,例如，蘋果公司平衡計分卡的實踐表明，他們的5個績效指標對幫助蘋果公司的高級經(jīng)理集中精力于自己的戰(zhàn)略起了很大的作用。平衡計分法主要是作為一種規(guī)劃手段，而不是控制手段。而且，除了股東價值之外，蘋果公司的測評指標都可以從橫向和縱向兩個方面深入到每一個個職能部門。蘋果公司還發(fā)現(xiàn)，平衡計分法有助于為提出和實現(xiàn)規(guī)劃建立一種可計量輸出值的語言。,第三章 平衡計分卡的應(yīng)用,平衡

15、計分卡在人力資源方面的應(yīng)用,人力資源計分卡布賴恩貝克等 本書對平衡計分卡理論作出了永久性的貢獻 戴維. 諾頓 該書為人力資源專業(yè)人員和直線經(jīng)理的溝通與合作提供了一種共同語言，使得公司的兩類人員真正認識到人力資源措施與公司的成功與否生死相關(guān)。 蘇珊.鮑威克 惠普公司副總裁，人力資源總監(jiān),人力資源平衡計分卡從另一個角度闡述了如何使部門的績效考核同企業(yè)戰(zhàn)略相吻合。它并沒有試圖去建立一套包含全部四個角度的平衡計分體系，而是著重解釋如何把部門績效動力到企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動力之間的傳導(dǎo)機制清晰地建立并表達出來。,第三章 平衡計分卡的應(yīng)用,IT 平衡計分卡,第三章 平衡計分卡的應(yīng)用,信息系統(tǒng)項目外包計分卡,第三章

16、平衡計分卡的應(yīng)用,ISPO-BSC的績效指標設(shè)計,“只有可以被度量的，才能夠被管理”,第四章 平衡計分卡咨詢,國內(nèi)外關(guān)注BSC的主要咨詢公司,美國BSCol公司 是一家新型的專業(yè)服務(wù)企業(yè)，它致力于將平衡計分卡這一增值管理工具在全世界普及，使用，提高和整合。 BSCol 公司的創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)人也是平衡計分卡的發(fā)明人，他們是羅伯特卡普蘭博士和戴維諾頓博士。 BSCol 公司通過咨詢，會議，培訓(xùn)，出版，研究，認證，合作伙伴及在線服務(wù)等提煉了平衡計分卡的精華，向世界各地的企業(yè)提供平衡計分卡實踐的服務(wù)。 博意門咨詢 是一家在中國一流的外資管理咨詢公司。作為BSCol在中國的唯一授權(quán)代表，eGate正致力于

17、把BSCol技術(shù)解決方案和專業(yè)服務(wù)帶到了中國。博意門通過運用平衡計分卡為客戶提供提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行速度和效率的整套服務(wù)體系。博意門幫助企業(yè)通過使用平衡計分卡體系來定義，理解以及執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。整套的博意門平衡計分卡體系包括將企業(yè)戰(zhàn)略與以下幾方面連接在一起： 博意門創(chuàng)始人，畢意文博士和孫永玲博士在中國是公認度極高的咨詢專家。他們在中國的市場具有 10 年以上引領(lǐng)行業(yè)的，并富于創(chuàng)新性的咨詢服務(wù)經(jīng)驗。 1993 - 博意門是第一家把流程改進引入中國的咨詢公司； 1996 - 博意門是第一家把平衡計分卡引入中國的公司； 2001 - 博意門是第一家為中國企業(yè)設(shè)計、并在中國本土開發(fā)和配置平衡計分卡軟件的公司

18、； 2003 - 博意門撰寫了中國第一本中英文雙語出版的管理書籍 平衡計分卡 - 中國戰(zhàn)略實踐 北京 : 中國機械工業(yè)出版社,2003。,第四章 平衡計分卡咨詢,國內(nèi)關(guān)注BSC的主要咨詢公司,上海博意門咨詢有限公司,第四章 平衡計分卡咨詢,國內(nèi)關(guān)注BSC的主要咨詢公司,北京中西智盟企業(yè)管理顧問有限公司 林俊杰,第四章 平衡計分卡咨詢,國內(nèi)關(guān)注BSC的主要咨詢公司,公司大事記 1、 2000年12月18日，北京中西智盟企業(yè)管理顧問有限公司成立。2、 2001年6月，北京中西智盟企業(yè)管理顧問有限公司開始著手于平衡計分卡在中國的推廣和應(yīng)用。3、 2002年8月，中西智盟公司“平衡計分卡咨詢網(wǎng)（）4、

19、 2002年11月中西智盟公司被中國培訓(xùn)論壇評選為“中國最具影響力的50強培訓(xùn)公司”！5、 2003年4月21日，中西智盟公司總顧問林俊杰博士在國家行政管理學(xué)院舉辦的“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接班人問題暨企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才開發(fā)與管理高層研討會”上發(fā)表題為“公司高層管理人員的績效管理”演講 。6、 2003年9月，中西智盟公司總顧問林俊杰博士撰寫的中國第一本平衡計分卡專著平衡計分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理一書出版。,第五章 平衡計分卡軟件,1999 年， BSCol 公司為平衡計分卡軟件設(shè)定了功能標準，以達到以下目的： 1. 建立并維護平衡計分卡軟件市場的完整性 2. 為被認證的軟件供應(yīng)商建立一種機制，使其提供的產(chǎn)品與傳統(tǒng)的績效考核應(yīng)用軟件區(qū)分開來 BSCol 公司是現(xiàn)代最先進的平衡計分卡軟件技術(shù)的專業(yè)知識來源。他們已在全球認證多家平衡計分卡的軟件公司。這對那些希望其產(chǎn)品能達到世界級水平的軟件公司將大有益處。同時，那些希望實施平衡計分卡的公司也將受益匪淺。 要了解更多關(guān)于BSCol認證軟件的信息，請點擊這里：,第五章 平衡計分卡軟件,BSCol Certif