全面薪酬策略教材(PPT 48頁).ppt

1、全面薪酬策略,主講人：馬志堅,對員工的薪酬激勵好像總是面臨尷尬境地,加薪和獎勵依然無法提升員工的積極性 員工總是在薪酬待遇上這山望著那山高 工資剛性、獎金工資化和福利習慣化總是抵消彈性薪酬的激勵效果 薪資保密往往費力不討好 薪酬好像總是只能漲而不能降，平滑上升的業(yè)績曲線卻可遇而不可求 ,目 錄,薪酬與激勵機制基本觀念,如何建立有效的薪酬體系,績效薪酬策略與實施模式,薪酬策略的未來發(fā)展趨勢,我們究竟應該如何看待薪酬的本質和效用,資料來源：DELUKER CONSULTING,怎樣的系統(tǒng)性解決方案才能有效解決薪酬激勵的問題,資料來源：德路科咨詢,階梯形激勵策略,現(xiàn)代組織全面薪酬模型,通用電氣薪酬激

2、勵五原則,GE公司根據(jù)以下幾項準則，按實際績效付酬： 準則一：不要把報酬和權力綁在一起 準則二：讓員工們更清楚地理解薪酬制度 準則三：大張旗鼓地宣傳。為一位應當受到獎勵的人頒獎時，盡可能廣泛地傳播這個消息 準則四：不能想給什么就給什么。適當嘗試一些不用金錢的激勵方法 準則五：不要凡事都予以獎賞,重用A類：2-3倍于B類的獎勵 培養(yǎng)B類：每年加薪 去除C類：沒有任何獎勵和加薪,GE 的活力曲線,個人發(fā)展往往是具有良好潛質的人才最為關切的酬賞,已合格 候選 姓名,1-2年后合格者 姓名,合格后備人選,后備人選,已合格 候選 姓名,1-2年后合格者 姓名,已合格 候選 姓名,1-2年后合格者 姓名,

3、現(xiàn)任,1-2年后合格者,現(xiàn)任,GE 繼任計劃表職業(yè)發(fā)展提供內在薪酬,目 錄,薪酬與激勵機制基本觀念,如何建立有效的薪酬體系,績效薪酬策略與實施模式,薪酬策略的未來發(fā)展趨勢,全面薪酬管理流程中的角色分工,資料來源：德路科咨詢,現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理不但作為HR關鍵流程的核心環(huán)節(jié)，而且其本身也具有系統(tǒng)化的實施框架,資料來源：德路科咨詢,就業(yè)市場的供需現(xiàn)狀 生活成本 公司文化和管理理念 組織機構規(guī)模/行業(yè)中的競爭地位 工作性質/環(huán)境/地點 公司的支付能力,制定公司薪酬政策必須考慮一些基本要素,對外公平：在外部可比市場上具有適度的競爭力 對內公平：公司內部價值不同的職位具有不同的薪酬政策和支付標準 對人公

4、平：具有不同績效、不同技能、不同個人特性的人，適用不同的薪酬標準 財務能力：公司具備足夠的財務支付能力和現(xiàn)金流 政策合法：會計和稅務方面符合國家法律法規(guī)的要求,制定薪酬政策的基本原則,誤區(qū) ：獲取外界人力資源的“價格”越低越好,相對成本效力 = -,人力資源所能創(chuàng)造的價值,人力資源的成本,公司人力資源政策應充分關注人工成本的“相對成本效力”,制定薪酬政策時必須預先設計薪資的基本構成,固定工資 固定津貼 不固定現(xiàn)金 延期支付現(xiàn)金,法定福利 額外福利,現(xiàn) 金,非 現(xiàn) 金,薪資結構模型,資料來源：DELUKER CONSULTING,Compensation 薪酬,PERSON,POSITION P

5、ERFORMANCE,個人技能,技能差距,技能(知識、技巧、態(tài)度）,經(jīng)營策略 Business Strategy,組織設計 Organization Design,責任分配 Allocation of Responsibilities,職位/崗位,遠 見 Vision,使 命 Mission,目 標 Goal,績效/表現(xiàn),綜合性的3-P薪酬模型 The Integrated 3-P Model,崗位描述,薪酬政策必須靈活運用、并明確體現(xiàn)各個主要薪資成份的效用,職 位,職位+績效,職位+績效+個人,基本工資 職位津貼 公司福利 法定福利,基本工資 職位津貼 公司福利 法定福利,基本工資 職位津貼

6、 公司福利 法定福利,績效獎金 利潤分成 延期獎金 股票期權,績效獎金 利潤分成 延期獎金 股票期權,額外收入 額外福利,資料來源：DELUKER CONSULTING,目 錄,薪酬與激勵機制基本觀念,如何建立有效的薪酬體系,績效薪酬策略與實施模式,薪酬策略的未來發(fā)展趨勢,業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程,* 在年初設訂業(yè)績目標以使目標和激勵獎金發(fā)放透明化 資料來源：麥肯錫分析,C. 進行評估與評級,A. 將業(yè)績與薪酬相掛鉤,D. 進行反饋,進行關鍵業(yè)績指標和能力評估 用加權業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分 在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題,向被評估人反饋評估和薪酬結果 對需要發(fā)展的領域和提高

7、的機會進行建議 簽署最終評估結果 支付薪金與獎金,B. 設訂薪酬與激勵水平,制定設計原則 明確需要使用的激勵種類 明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案,建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關系表*,根據(jù)崗位, 調節(jié)關鍵業(yè)績指標和能力評估的權重,確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤,調整到市場水平,提供改進反饋, 以便來年改進工作,KPI,能力,獎金,年度 加薪,KPI,能力,關鍵業(yè)績指標和能力指標的評估結果應與薪酬掛鉤,模型 1,KPI,獎金,能力,工資漲幅,模型 2,模型 3,特點,優(yōu)點/ 缺點,KPI的完成情況影響獎金的比例 能力評估影響年度工資提升 模型對KPI完成情況的重視超過對能力的重視(因為通常獎金

8、會高于固定的年薪提升),KPI的完成情況和能力影響獎金的比例 能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放,KPI完成情況與能力影響獎金發(fā)放以及年薪提升 模型對KPI完成情況與能力的重視程度一致 平衡對硬性與軟性指標的側重 計算較困難 KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰 能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低,計算相對較容易 KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀 對能力的重視可能會不夠 對不能完成KPI的懲罰很嚴厲,確保對能力的側重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少 KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確 能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低,KPI,獎金,能力,工資漲幅,KPI,獎金

9、,能力,工資漲幅,關注薪資構成趨勢,其他非固定現(xiàn)金收入,5%,25%,70%,基本工資,獎金,基本工資,基本工資,獎金,獎金,其他非固定現(xiàn)金收入,其他非固定現(xiàn)金收入,35%,30%,5%,5%,65%,60%,高層管理人員,一般管理/技術人員,銷售人員,薪資構成比例會直接影響薪酬的效應,如何激 勵 員 工 的 緊 迫 感,工資 / 獎金比例,員工積極性,管理可控度,員工緊迫感,90% / 10%,無動于衷,極高,極低,85% / 15%,美妙的暗示,高,較低,80% / 20%,漸有動力,穩(wěn)定,稍有,75% / 25%,引起關注,恰當,有意識,70% / 30%,動力驅使,適度,較好的意識,6

10、5% / 35%,近乎冒險,可控,積極,60% / 40%,高風險,較弱,較高,極弱,情緒高漲,50%+,孤注一擲,一項調查,設計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績,設定業(yè)績的最低標準 大多數(shù)員工將盡全力達到目標 易于計算,無限額遞增的激勵機制 易于計算,鼓勵實現(xiàn)超額目標提供差別巨大的激勵機制(陰影部分) 對支付額有上限,全額獎金或一無所有,現(xiàn)實目標,挑戰(zhàn)性目標,100,按比率增長,100,S-曲線,基本 目標,優(yōu)勢,劣勢,適用于,特點,如果在年初就顯示這些目標肯定無法達到，員工的士氣和進取心會挫傷 存在不公平的可能性,在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素 員工普遍認為該目標水平是可

11、信的和可以實現(xiàn)的,不存在明確的超額目標以及實現(xiàn)超額目標的激勵措施 沒有明確的支付上限,在企業(yè)文化中，獎懲 都強調公平性 極少側重于實現(xiàn)超額目標,難于計算 如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標準 (例如，超額目標并不具有挑戰(zhàn)性),企業(yè)文化強調持續(xù)業(yè)績改善和超額目標 對大多數(shù)員工來說，超額目標真正意味著具有挑戰(zhàn)性,獎金,獎金,獎金,現(xiàn)實目標,挑戰(zhàn)性目標,現(xiàn)實目標,挑戰(zhàn)性目標,示意性,激勵與業(yè)績掛鉤的實務模式,現(xiàn)金薪酬,80,100,140,200,基本工資,基本工資 +200%獎金,基本工資 +100%獎金,業(yè)績合同分數(shù),如實際業(yè)績合同分數(shù)高于 140，業(yè)績獎金為預計業(yè)績獎金的二倍 如實際業(yè)績合

12、同分數(shù)低于80，無業(yè)績獎金 如實際業(yè)績合同分數(shù)在80與140 之間，業(yè)績獎金=預計業(yè)績獎金X(1+2.5%X(實際業(yè)績合同分數(shù)-100),資料來源：麥肯錫分析,可以設計業(yè)績激勵矩陣，使目標和回報之間的關系透明化,獎金表格 占目標獎金的,能力,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,10%,10%,10%,10%,30%,30%,30%,60%,60%,30%,60%,60%,工資表格 比前一年的提高幅度,能力,10%,注重獎勵KPI和能力的分數(shù)達到4的“明星” 業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵,注,S曲線示意,1,2,3,4,30%,0%,0%,0%,23%,23%,2

13、3%,23%,10%,10%,20%,20%,10%,20%,20%,績效導向的差異化支付薪酬策略,股票期權計劃 STOCK OPTION 上市公司授予部分員工以某一固定價格在某一時段內購買或出賣一定數(shù)目公司股票的權力 價格 時段 數(shù)目 行權的方式 STOCK OPTION 計劃的主要目的 激勵員工長期為公司服務 將公司的業(yè)績與個人收益結合起來 吸引外部人才的重要手段和工具,長期獎勵計劃越來越得到青睞,另一種有效的長期激勵手段 特點 獎勵的數(shù)額較大 獎勵與未來若干年公司的關鍵業(yè)績指標直接掛鉤 獎勵的方案事先溝通，承諾 滾動式操作 舉例 關鍵業(yè)績指標：市場份額，利潤，銷量。 2004年建立獎勵計

14、劃，目標獎金 100,000元，考核：2004，2005，2006的指標完成情況 2004獎勵計劃兌現(xiàn)日期：2007-1-1 2004獎勵計劃于2007年兌現(xiàn)時，實際數(shù)額可大于/等于/小于100000元，取決與指標完成情況 2006年推出新的獎勵計劃， 連環(huán)滾動,長期業(yè)績獎/延期現(xiàn)金計劃,與績效掛鉤、同時尊重員工個性化需求的自助式福利菜單與個性化福利計劃，為員工提供人性化特征明顯的擴展激勵,業(yè)績激勵矩陣還可以用于員工職業(yè)發(fā)展的決策,能 力,1,2,1,2,3,關鍵 業(yè)績 指標,3,4,4,主要帶頭人 提升到高一級,超級明星 迅速提升 保證足夠的激勵手段,主要帶頭人 提升到高一級,主要帶頭人 準

15、備下一步 提供其它輔導,主要帶頭人 準備下一步 提供其它輔導,業(yè)務扎實 不動 準備下一步,業(yè)務扎實 不動 考慮發(fā)展,業(yè)務扎實 不動 考慮發(fā)展,業(yè)務扎實 不動 提供有針對性的發(fā)展支持,業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)展支持,失敗者 咨詢退出,失敗者 咨詢退出,失敗者 警告 咨詢退出,業(yè)績差 提供有針對性的發(fā)展支持,業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)展支持,業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)展支持,員工升遷表,德路科有組織的職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)實施模型,確立個人理想,評估與反饋,自我評估,機會 評估,職業(yè) 選擇,設定職 業(yè)目標,制訂生 涯路線,行動計劃 具體措施,實踐/培訓/開發(fā) 履行職務 在職輔導 開發(fā)性培訓

16、 評估 晉升 輪崗 崗位再設計 工作豐富化 。 。,招聘/甄選/測評,錄用,職業(yè)開發(fā)預案,職業(yè)咨詢,支持 承諾,檔案 管理,動態(tài) 評估,人力規(guī)劃 人員變動管理,重點人才 培養(yǎng)計劃,經(jīng)理層 更替計劃,技術序列 更替計劃,數(shù)據(jù)庫 信息發(fā)布,人才 獲得,生涯 規(guī)劃,使用 開發(fā),職業(yè) 管理,目 錄,薪酬與激勵機制基本觀念,如何建立有效的薪酬體系,績效薪酬策略與實施模式,薪酬策略的未來發(fā)展趨勢,薪酬體系的發(fā)展特征,現(xiàn)在的薪酬系統(tǒng) 由管理層單方面設計 設置引才與留才的目標 強調直接產出/業(yè)績的衡量 事實上鼓勵個人英雄主義 強調職業(yè)專業(yè)性從而導致員工技能單一性傾向 工作評價基于具體的工作描述、職責分割和個體

17、工作的可識別性 多職系的多級分級架構 強調加薪與每年的談判/市場匹配相聯(lián)系 統(tǒng)一/固定的福利方案/項目 不同群體采用不同的工作評價方案,發(fā)展的薪酬系統(tǒng) 由管理層與員工代表共同參與設計 體現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略的整體目標要求 強調整體業(yè)績和全面績效的衡量 明確鼓勵團隊成功 強調綜合的職業(yè)素質和良好的靈活性，獎勵員工的多技能和復合型執(zhí)行力 工作評價基于整體的工作系統(tǒng)、寬幅的工作框架和關鍵的流程價值 統(tǒng)一、少級、寬幅的寬帶架構 更強調調薪同企業(yè)整體的業(yè)績實現(xiàn)和個人的技能豐富掛鉤 個性化的福利方案/項目 整個組織采用統(tǒng)一的工作評價方案,資料來源：改編自David Grayson,薪酬管理的最新潮流明顯區(qū)別于傳

18、統(tǒng)的“延期獎勵結構”,打破傳統(tǒng)的“內部公平”觀念,寬帶薪酬架構也躍躍欲試,個性化支 付,基于能力定薪基于業(yè)績獎勵,管 理扁平化,對績優(yōu)者快速加薪,薪酬合法性來自于市場導向而不是內部崗位評估,面向更高薪階層的收入再分配,資料來源：德路科咨詢,工資架構的變化趨勢,人民幣,職位序列,工資帶,多職系 窄級架構,￥,寬帶架構,統(tǒng)一工資級別,￥,單一 寬級架構,管理職系Vs.非管理職系 行政、管理、專業(yè)、技術、制造等多職系 地區(qū)性工資架構,薪酬改革策略的選擇漸進式改革？休克式療法？,薪酬改革的實施步驟設計,薪酬體系評估,薪酬市場 調 查,制 定 改革方案,決策層確認 改革方案,試 點 反 饋 調 整 確 定,分階段 分層次 推 行,全面推行,資料來源：DELUKER CONSULTING,接受,評價,嘗試/測試,理解,員工個人,認識,投入,戰(zhàn)略,業(yè)績 評估,組織 結構,工作 執(zhí)行,報酬,關鍵 流程,成果,企業(yè),薪酬改革的成功必須基于組織和個人兩方 面的成功轉變,資料來源：Andersen,企業(yè)變革過程中的業(yè)績變化曲線,時間,業(yè) 績,改革實施開始,A,使 A 最小化: 改革初期的業(yè)績下降時期 使 B 最小化: 改革最初階