中小企業(yè)的危機管理(PPT46).ppt

1、1,分享公司危機管理,經(jīng)濟危機 公司危機,積極成熟的標準:防止可以 預防的，延遲不可避免的。,2,危機無處不在，但是我們要客觀看待危機,中國人對危機的看法是： 危機=危險+機會 企業(yè)面臨的危機有兩種：經(jīng)濟危機和企業(yè)危機,3,經(jīng)濟危機下的公司管理,在艱難時刻，專注您的遠景 困難時間是提高甚至是發(fā)展的最好時機，最重要的事情就是保持目標的一致性。 整理您的公司，而不是經(jīng)濟大局 外部因素給我們的領(lǐng)導人帶來了太多的痛苦和困惑；但是我們可以通過解決內(nèi)部的危機來達到我們的目的。. 向不熟悉的領(lǐng)域發(fā)展Branch out into the unfamiliar 管理大師建議CEOS向外發(fā)展，事實證明是可行的。

2、 目標不是恢復，而是重新定義。 忘記歷史優(yōu)勢，著手創(chuàng)造新的核心優(yōu)勢。 克服不確定性 經(jīng)濟周期象天氣一樣不可準確預測，但是您可以預測公司的周期。,4,公司危機類型,主導產(chǎn)品的重大缺陷 (e.g. 三菱汽車的剎車系統(tǒng)等，大量產(chǎn)品召回) 重要工廠和設備故障 (e.g. 北京的變電站高壓電纜被撞斷事件) 重大的工業(yè)事故 (e.g. 聯(lián)合碳化氫在印度的毒氣外瀉事件) 敵意收購 (e.g.固特異輪胎遭歐洲資本收購 ) 證券欺詐 (e.g. 內(nèi)部交易、操縱市場等) 非法的財務交易 (e.g. 第一波士頓涉及洗錢、中國銀行紐約分行非法貸款) 現(xiàn)場破壞、罷工 (e.g. polluting meat produ

3、cts at Hormel),5,公司危機類型（二）,非現(xiàn)場破壞(e.g. 強生的藥品投毒事件/娃哈哈鈣奶被投毒事件) 活動分子攻擊 (e.g. 綠色和平組織以及動物保護組織等的活動) 恐怖主義(e.g. 911 事件) 管理者拐騙 (e.g. 最近的安然以及世界通訊等一系列假帳事件) 自然災害(e.g. 水災、龍卷風、地震) 偽造 (e.g. 計算機軟件和時裝行業(yè)),6,公司危機的特點,突然爆發(fā) 采取行動的時間壓力 決策信息不完善 苛刻的審查質(zhì)疑 公司管理層經(jīng)常陷入混亂。 股價突然下跌,7,引發(fā)危機的不同因素,CELL 3 內(nèi)部破壞 溝通故障 雇員非法行為 職業(yè)健康事故,CELL 1 重大工

4、業(yè)事故 產(chǎn)品缺陷 計算機系統(tǒng)崩潰 內(nèi)部信息,CELL 2 大規(guī)模環(huán)境破壞 敵意收購 社會危機大規(guī)模系統(tǒng)故障,CELL 4 外部破壞 恐怖主義、綁架 偽造,人力/組織/社會,內(nèi)部,技術(shù)/經(jīng)濟,外部,8,科技核心,組織,組織,人力,人力,規(guī)則,基礎(chǔ)設施,準備,內(nèi)部故障,外部故障,+,危機,9,危機管理積極成熟的標準,墨非定律：某件事情會發(fā)生，他一定會發(fā)生 預防可以避免的 推遲不可避免的,10,危機管理和 危害控制,恢復,準備和預防,信號探測,組織學習,危機管理模式,11,危機管理的任務,危機管理結(jié)構(gòu)化 危機救援和緊急事態(tài)管理 股東溝通 專業(yè)發(fā)言人 盡量提供書面文字信息 不以信息不完全作為擋箭牌搪塞

5、新聞媒體 沖突解決 經(jīng)營恢復和學習,12,公司策略,公司的技術(shù)組合矩陣 公司危機審計 危機管理團隊,13,事業(yè)部層面的策略,加強戒備，減少弱點 全行業(yè)安全規(guī)范 社區(qū)關(guān)系,14,技術(shù)組合矩陣,A 有選擇性加固設施 B 游說當局發(fā)展基礎(chǔ)設施. C 定期安全檢查 .,A 配合發(fā)展和社區(qū)及當局的緊急計劃 . 建設必要的設施 B 重新布局在合適的位置. 定期安全檢查 (SME) . C 多元化布局,A 確定設施的弱點，強化加固 加強工廠的安全措施 B 定期基礎(chǔ)設施審計/檢查. C 定期安全檢查 . 安全管理的適應變化. 多元化布局,A 加大廠區(qū)的安全. B 安全管理的適應變化. C 定期安全檢查,基礎(chǔ)設

6、施質(zhì)量,技術(shù)的潛在危機程度,Low,High,L低,H高,A = 高度戰(zhàn)略工具 B = 中度戰(zhàn)略工具 C =非戰(zhàn)略工具,15,技術(shù)潛在危機的評估標準,危害的意向性 (高, 中,低) 危害的空間范圍(平方公里或者以設施為中心的半徑范圍) 可釋放能量的中心 (災難,高,低) 危害的持久期(天、周、年) 危及的人口 (數(shù)量，中心) 爆發(fā)到危害的遲延時間 (分鐘,小時,天) 死亡人數(shù)(平均和最大) 非人類死亡數(shù)量 (平均和最大) 環(huán)境破壞 ($ 清除成本) 對后代的危害和風險 (% 影響下代),16,危機管理四階段模型,潛伏期：危機意識、居安思危； 發(fā)作期：危機處理、臨危不懼； 善后期：危機控制、轉(zhuǎn)危

7、為安； 重建期：危機化解、重整旗鼓。,17,第一階段：潛伏期,增強領(lǐng)導者的危機意識 重視危機管理，把它放在企業(yè)管理的決策層次上來考慮要有遠見、未雨綢繆，事先制定危機應急方案 抓住危機征兆，及時處理,18,第二階段：發(fā)作期,臨危不懼，控制局面。盡量控制危機的發(fā)展速度、強度、爆發(fā)的時間與地點，減少損失 白宮新聞發(fā)布會的啟迪,19,第三階段：善后期,回顧總結(jié)、自我檢討 調(diào)查、分析、審計，收拾殘局,20,第四階段：重建期,重整旗鼓、塑造形象 做好準備、應付危機 強生案例,21,新加坡企業(yè)同行做的如何？,AC NIELSON 200 SME,22,過去五年受過危機打擊否？,有 否 35.3% 64.7%

8、,23,與西方比較遭受危機的可能性,百分比 比較不可能 8.8 一樣 41.2 更加可能 50.0,24,貴公司有否危機處理機構(gòu)?,有:43% 無:57%,25,危機經(jīng)歷與危機處理機構(gòu),有 否 過去5年內(nèi)遭受過危機 44.9% 55.1% 過去5年內(nèi)未遭受過危機 42.0% 57.3%,26,公司有否建立危機處理計劃,? 有:42% 無:57%,27,本地中小企業(yè)與跨國企業(yè)比較,有危機 有危機 提供危機 計劃 中心 處理訓練 本地企業(yè) 44.4% 44.4% 59.3% 跨國企業(yè) 42.0% 40.4% 46.2%,28,企業(yè)性質(zhì)與危機計劃,有 否 本地中小企業(yè) 39.2 60.8 本地跨國企

9、業(yè) 61.1 33.3 外國跨國企業(yè) 41.3 56.3 案例：新航 SQ006 航班失事處理,29,企業(yè)規(guī)模與危機管理,30,中國案例研究,古人云：人無遠慮，必有近憂。,31,勞資沖突發(fā)生,400多名工人集體上訪，工人堵住了部委大門，正常的辦公秩序被破壞，造成了不良的社會影響。 上訪工人集體和部委接待小組面談，由于工人在推選代表問題上有顧慮，一直僵持不下，會談一直持續(xù)到第二天早上。部領(lǐng)導要求工人回到工廠正常上班，政府一定會妥善處理他們反映的問題。由部領(lǐng)導委派工作組到工廠現(xiàn)場辦公，解決工人反映的問題。 在多方努力之下，工人答應回到工廠正常上班,32,組織機構(gòu)關(guān)系圖,某部,下屬公司,電子工廠,合

10、作房地產(chǎn) 公司,55%股份,100%,100%,33,背景及原因分析,“占地農(nóng)轉(zhuǎn)工”是指由于城市規(guī)模迅速擴展農(nóng)民集體由農(nóng)村戶口轉(zhuǎn)為城鎮(zhèn)戶口，國家提供補償和負責安排工作。按照政府有關(guān)規(guī)定，農(nóng)轉(zhuǎn)工無重大過失，接受單位五年內(nèi)不得單方面解除勞動合同。他們一般文化程度不高，以30-45歲的婦女居多，既有農(nóng)民淳樸善良的一面，也有小市民狡黠潑辣的一面。,34,工廠原有的規(guī)模較小，主要靠接受委托加工維持生計，技術(shù)、管理水平較低。 工廠一次性接收500多名占地農(nóng)轉(zhuǎn)工，工廠一直處于虧損狀態(tài)。 為了扭轉(zhuǎn)局面，廠領(lǐng)導利用工廠原有的土地和外商合作開發(fā)房地產(chǎn)，該項目投資達1億美元，全部由外方投入資金，預計在三年后將取得良

11、好的經(jīng)濟利益。另一方面希望通過大幅度提高工人定額增加收入，通過減少職工福利等措施減少開支，但還是無法扭虧為盈，相反造成工人意見極大，勞資雙方對立嚴重，埋下了日后沖突的隱患。,35,沖突的發(fā)展：逐步升級,在集體上訪之前，少數(shù)工人已經(jīng)多次向公司領(lǐng)導反映企業(yè)存在的困難和問題，要求公司協(xié)調(diào)工人和工廠領(lǐng)導之間的矛盾。 由于每次都是幾個人，一直被當成孤立事件，沒有引起公司領(lǐng)導的足夠重視，只是敷衍一下，沒有認真調(diào)查研究，了解全面情況，自然也就沒有采取相應的措施。 工人認為上級公司沒有誠意解決問題，決定直接向公司的主管上級部委反映問題。工人一方面到合作開發(fā)的房地產(chǎn)現(xiàn)場阻止施工；另一方面，工人集體到市政府上訪，

12、要求保護他們的切身利益。因工廠不屬于市政府管轄，工人就集體到部委上訪，向部領(lǐng)導反映問題。中外合作的房地產(chǎn)項目如果工程下馬或延誤，將造成巨大的經(jīng)濟損失和不良的國際影響。同時集體上訪直接影響了部委的正常辦公秩序，造成了不良的社會影響，引起了各級政府的高度重視。,36,最終的結(jié)果：大事化小,雙方抱著合作務實的態(tài)度，在各自的立場都有較大的妥協(xié)，加上各級政府的大力支持，問題得到了圓滿解決。工人的要求得到了滿足，工廠的合作房地產(chǎn)開發(fā)項目按計劃開工，公司和工廠的長期利益得到了保證。一場沖突到此圓滿化解。,37,善后工作：組織學習,在解決工人的問題以后，公司領(lǐng)導及時改組工廠領(lǐng)導班子，從公司抽調(diào)得力的干部接管了

13、工廠，積極推進工廠的改組計劃，順利地完成了過渡。 爭取外方的支持，雙方合資成立新的公司，將工廠剩余的員工全部轉(zhuǎn)入合資企業(yè)，既解決了員工的就業(yè)問題，也為企業(yè)的發(fā)展奠定了一個堅實的基礎(chǔ)。 公司領(lǐng)導痛定思痛，深刻反省，主動從沖突中吸取教訓，對下屬的企業(yè)進行全面的檢查，防微杜漸，防止類似的事件再度發(fā)生。,38,心得,全面部署，傾力全為：財政、新聞、官方 大事化小：將問題的性質(zhì)和范圍有效控制 分化陣營：激進、中立、消極團體 抓住主要矛盾：分清主次，逐個解決 善用第三方：利用部委、仲裁、公證部門 趁機變革：變被動為主動,39,全面部署，傾力全為,危機發(fā)生后，企業(yè)必須調(diào)動企業(yè)的全部資源應付危機，一方面控制范

14、圍，一方面減少企業(yè)的損失。 成立危機處理機構(gòu)：分頭負責處理有關(guān)新聞機構(gòu)的關(guān)系，指定了唯一的新聞信息渠道，確保一致性。申請官方的協(xié)助，內(nèi)部溝通，信息通報，必要的財力和支持。,40,處理的技巧1：大事化小,在危機的早期，對危機的定性和范圍控制非常重要。 很多事情可大可小，一旦擴散，控制和收拾的難度非常大。比如說中國常說的公了/私了，就是一個可以考慮的選擇模式。,41,處理技巧2：分化,對方也不一定是鐵板一塊，要巧妙利用其內(nèi)部的矛盾和分歧。分化對手，有利于低成本低烈度解決危機。 團結(jié)大多數(shù)，孤立少數(shù),42,處理技巧3：主要矛盾,各方的利益和出發(fā)點不完全一致。一定要集中精力解決主要矛盾。 在案例中，政府、總公司、工廠、工人的利益和目標都不一致。但是主要矛盾在于資方和勞方的沖突。解決這個問題后，才能解決內(nèi)部的分歧和沖突，否則，有可能激化矛盾。,43,處理技巧4：善用第三方力量,在討價還價