聯(lián)合利華公司戰(zhàn)略分析報(bào)告

1、聯(lián)合利華戰(zhàn)略分析報(bào)告1 公司概況1.1 公司簡介1929年，荷蘭Margrine人造奶油公司和英國Lever Brothers香皂公司合并成聯(lián)合利華。1930年1月1日，聯(lián)合利華正式成立。聯(lián)合利華（Unilever）是世界是最大的食品和飲料公司之一，在90個(gè)國家擁有生產(chǎn)基地，是世界第一位的冷凍食品、調(diào)味品、冰激淋和茶飲料制造商。該公司也是全球第二大洗滌用品、潔膚產(chǎn)品和護(hù)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商。整個(gè)集團(tuán)現(xiàn)有員工近18萬人。而在2009年和201年聯(lián)合利華又分別收購了Sara Lee的全球身體保養(yǎng)與歐洲清潔劑事業(yè)和美發(fā)品牌的制造商雅濤（Alberto Culver）。此后，聯(lián)合利華將成為全球最大護(hù)發(fā)產(chǎn)品公司

2、，第二大洗發(fā)水、第三大發(fā)型造型產(chǎn)品公司。整個(gè)集團(tuán)現(xiàn)有員工近18萬人，這些員工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，該公司營業(yè)額550.06億美元，利潤56.41億美元，位居2008年財(cái)富500強(qiáng)第122位。每天，在全世界，人們都會(huì)接觸到聯(lián)合利華的產(chǎn)品。聯(lián)合利華的品牌受到各地消費(fèi)者的信賴，已成長為全世界最成功的日用消費(fèi)品的生產(chǎn)商之一。事實(shí)上，每天有1億5千萬人次選用聯(lián)合利華的產(chǎn)品。 1.2 企業(yè)愿景聯(lián)合利華已經(jīng)在全球范圍內(nèi)設(shè)立了新的愿景，清晰明確地指明了長期目標(biāo)和方向，愿景包括以下四方面:（1）每一天，我們都致力于創(chuàng)造更美好的未來。（2）我們的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，使人心情愉悅，神采煥發(fā)，享

3、受更加完美生活。（3）我們將激發(fā)人們：通過每天細(xì)微的行動(dòng)，積少成多而改變世界。（4）我們要開創(chuàng)新的模式，在將公司規(guī)模擴(kuò)大一倍的同時(shí)減少我們對(duì)環(huán)境的不利影響。2 組織結(jié)構(gòu)分析2.1 20世紀(jì)80年代全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)：該組織結(jié)構(gòu)允許各國家和地區(qū)的管理人員按其特定情況生產(chǎn)有針對(duì)性的產(chǎn)品，以及開展?fàn)I銷和銷售活動(dòng)。在一段很長的時(shí)期內(nèi)，這種戰(zhàn)略和組織構(gòu)結(jié)構(gòu)很適合聯(lián)合利華，促使它成為一家顯赫的消費(fèi)產(chǎn)品企業(yè)。2.2 20世紀(jì)90年代全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)：聯(lián)合利華以跨國戰(zhàn)略尋求在營銷和銷售上的地區(qū)調(diào)適、集中制造和產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)相平衡，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)并實(shí)施在整個(gè)地區(qū)同時(shí)將產(chǎn)品投放市場(chǎng)的戰(zhàn)略。這種組織和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的優(yōu)勢(shì)是有

4、利于在全球范圍內(nèi)合理配置有限的生產(chǎn)資源，實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的高效經(jīng)營。同時(shí)，母公司可以及時(shí)、有效地對(duì)子公司進(jìn)行管理、溝通協(xié)調(diào)，有利于促進(jìn)各產(chǎn)品進(jìn)行國際性的產(chǎn)品規(guī)劃與產(chǎn)品決策，在世界范圍內(nèi)有效合理地安排生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品的國際競爭力。也降低了經(jīng)營成本。2.3 21世紀(jì)混合式組織結(jié)構(gòu)：由于規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)量龐大、人員及機(jī)構(gòu)臃腫，使聯(lián)合利華的銷售及利潤增長日益緩慢，同時(shí)，在兩家母公司下是分布在各個(gè)國家的眾多業(yè)務(wù)公司，這些業(yè)務(wù)公司又分屬于兩家母公司。這種結(jié)構(gòu)造成了職責(zé)不清、決策緩慢，不能及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。 所以2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任將全球三大業(yè)務(wù)整合，進(jìn)行統(tǒng)一的人事管理、辦公以及財(cái)務(wù)

5、運(yùn)營。將全球原來14個(gè)大的運(yùn)營區(qū)域整合成3個(gè)大區(qū)美洲區(qū)域、歐洲區(qū)域以及亞非區(qū)域。原有的食品部、家庭和個(gè)人護(hù)理部等11個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)取消，將三大主營業(yè)務(wù)整合。3 環(huán)境分析3.1 外部環(huán)境分析PEST分析3.1.1政治法律環(huán)境（1）社會(huì)主義新農(nóng)建設(shè)為日化行業(yè)帶來商機(jī)（2）取消了護(hù)膚護(hù)發(fā)用品的消費(fèi)稅（3）國家不斷出臺(tái)規(guī)劃相關(guān)支持本土企業(yè)發(fā)展的政策3.1.2 技術(shù)環(huán)境（1）追求可持續(xù)發(fā)展是技術(shù)創(chuàng)新的源泉，而環(huán)保節(jié)能也推動(dòng)了聯(lián)合利華進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，這些創(chuàng)新技能提高利潤，也能增加收入。（2）聯(lián)合利華加入了哥本哈根氣候變化框架條約，制訂了2012年全球減碳足跡的指標(biāo)，并表示將會(huì)及時(shí)公布階段性減碳的結(jié)果。3.1.3

6、社會(huì)文化環(huán)境（1）中國日化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從基本消費(fèi)向個(gè)性化消費(fèi)轉(zhuǎn)變（2）中國日化市場(chǎng)將從以城市并重轉(zhuǎn)變（3）聯(lián)合利華公益在中國的企業(yè)形象良好3.1.4 經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析（1）中國人口眾多以及人民消費(fèi)水平迅速提高潛力巨大（2）中國化妝品銷售以年均23.8%的速度增長（3）原材料價(jià)格上升3.2 內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析聯(lián)合利華的SWOT分析優(yōu)勢(shì)-S1.豐富的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)2.企業(yè)品牌 3.企業(yè)形象4.人力資源劣勢(shì)-W1.管理模式2.經(jīng)營成本3.品牌認(rèn)知度差4.產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新機(jī)會(huì)-O1.漢高退出中國市場(chǎng)2.金融危機(jī)的影響3.中草藥、天然產(chǎn)品越來越受青睞；男性產(chǎn)品的缺失SO戰(zhàn)略1.提高市場(chǎng)的占有率（S1O1）2.收購

7、其它公司（S1O2） 3.開發(fā)新的市場(chǎng)（S1O3）WO戰(zhàn)略1.穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部管理（W102）2.調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格（W202） 3.推出新產(chǎn)品（W4O3）威脅-T1.強(qiáng)有力的競爭者2.國家出臺(tái)相關(guān)支持本土企業(yè)發(fā)展的政策 3.本土企業(yè)的發(fā)展ST戰(zhàn)略1.投入研發(fā)，提高自我技術(shù)水平，加強(qiáng)營銷策路（S1O1O3） 2.提高企業(yè)的公益形象，作好政府公關(guān)（S3O2） WT戰(zhàn)略1.改進(jìn)成本控制管（W2O1O3）2.研發(fā)新產(chǎn)品（W4O1O3） 3.增強(qiáng)顧客品牌認(rèn)知度（W3O3）3.2.1 SO戰(zhàn)略（優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略）利用豐富的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，著力開發(fā)洗滌用品，借著漢高退出中國市場(chǎng)的契機(jī)，占領(lǐng)洗滌市場(chǎng)，在技術(shù)和營銷上雙管齊

8、下，提高銷售額；金融危機(jī)使得很多企業(yè)處于危機(jī)狀態(tài)，這個(gè)時(shí)候可以適時(shí)進(jìn)行收購計(jì)劃，但不能盲目收購，需要有針對(duì)性的收購對(duì)企業(yè)經(jīng)營有利的公司，比如擴(kuò)大企業(yè)線下實(shí)力等，通過收購（就是企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)銷一體化）以此加強(qiáng)自己的企業(yè)資源；聯(lián)合利華還應(yīng)該利用其在上海新開的研究所，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提高自己的研發(fā)能力，研發(fā)的產(chǎn)品可以以中草藥、天然成分為主，還可以拓寬男性產(chǎn)品市場(chǎng)，以彌補(bǔ)男性產(chǎn)品市場(chǎng)的產(chǎn)品缺失。3.2.2 WO戰(zhàn)略（劣勢(shì)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略）利用人事變動(dòng)，對(duì)聯(lián)合利華內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，在全球?qū)嵤┱w瘦身行動(dòng)。一、是品牌層面瘦身，從其2000多個(gè)品牌中，精選400個(gè)重

9、點(diǎn)推廣，在中國推廣還不到20個(gè)。二、是產(chǎn)品層面瘦身，果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個(gè)人護(hù)理用品、食品及飲料和冰淇淋等優(yōu)勢(shì)系列。三、是企業(yè)組織架構(gòu)瘦身，把14個(gè)獨(dú)立的合資企業(yè)合并為4個(gè)由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4。四、是總成本領(lǐng)先，將生產(chǎn)基地移到其他相對(duì)便宜地區(qū)。同時(shí)在此期間對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，已修煉企業(yè)員工內(nèi)功，加大研發(fā)力度，確定定位，隨時(shí)準(zhǔn)備出擊，搶占市場(chǎng)；在經(jīng)濟(jì)衰退中，人們會(huì)取消或者推遲一些大額消費(fèi)，這樣他們手中就會(huì)有更充裕的錢購買日常用品，而且產(chǎn)品的成本也在不斷提高，因此聯(lián)合利華可以順勢(shì)調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格；不斷拓寬產(chǎn)品種類，增強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新力。3.2.3 ST

10、戰(zhàn)略（優(yōu)勢(shì)威脅戰(zhàn)略）寶潔、歐萊雅可以說是聯(lián)合利華最強(qiáng)有力的競爭對(duì)手，面對(duì)對(duì)手，需要不斷改變自己的營銷策略。產(chǎn)品是競爭的核心，研發(fā)能力的提高，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，從而更好的加強(qiáng)自己的核心競爭力；公眾形象對(duì)企業(yè)而言是相當(dāng)重要的，聯(lián)合利華要不斷參與公益活動(dòng)，強(qiáng)化自己企業(yè)形象，并且處理好政府公關(guān)工作，為企業(yè)業(yè)務(wù)打好基礎(chǔ)。3.2.4 WT戰(zhàn)略（劣勢(shì)威脅戰(zhàn)略）聯(lián)合利華需要控制企業(yè)的經(jīng)營成本，在不斷研發(fā)的同時(shí)，還要強(qiáng)化顧客的品牌認(rèn)知度，對(duì)消費(fèi)者而言，產(chǎn)品是獨(dú)立的個(gè)體，他們了解很多日化產(chǎn)品，但是卻不了解很多日常使用的產(chǎn)品是屬于聯(lián)合利華的。因此聯(lián)合利華要加強(qiáng)顧客的品牌認(rèn)知度，形成產(chǎn)品連鎖反應(yīng)效果。4 波士頓矩陣分析

11、4.1 波士頓矩陣明星業(yè)務(wù)四季寶問題業(yè)務(wù)家樂金牛業(yè)務(wù)和路雪立頓瘦狗業(yè)務(wù)老蔡4.2 應(yīng)對(duì)方法適度增加對(duì)立頓的資金支持，如有可能使其找到新的增長點(diǎn)，重新上升為明星產(chǎn)品。對(duì)和路雪品牌進(jìn)行調(diào)整，延緩其下降到瘦狗產(chǎn)品的速度，為企業(yè)提供更多的資金支持。在現(xiàn)有金牛類產(chǎn)品較多的情況下，企業(yè)資金較為充足，故而可以考慮開發(fā)新品牌，或進(jìn)行一些對(duì)本地品牌的并購，豐富企業(yè)生產(chǎn)線，開發(fā)細(xì)分市場(chǎng)。5 波特五力模型分析5.1新進(jìn)入者的威脅當(dāng)聯(lián)合利華的中華牙膏在中國市場(chǎng)上走俏不不久，高露潔、佳潔士就開始進(jìn)入市場(chǎng)，展開了競爭。同樣的，食品飲料和洗護(hù)用品行業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)更新也都在進(jìn)行著。行業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)決定了，聯(lián)合利華似乎面對(duì)的行業(yè)新

12、進(jìn)入者的威脅從未停斷過。5.2替代品的威脅與競爭聯(lián)合利華所在的洗護(hù)用品行業(yè)存在的替代品眾多，客戶的選擇余地較大，尤其對(duì)于一部分價(jià)格敏感者而言，缺乏長期的品牌忠誠度，一旦競爭對(duì)手實(shí)施促銷戰(zhàn)略，他們極有可能就放棄的最初的選擇。5.3買方討價(jià)還價(jià)的能力隨著科技的日新月異，越來越多的替代品涌現(xiàn)，且替代品間的差異較小，消費(fèi)者選擇的范圍比較廣，因此成為買方討價(jià)還價(jià)的籌碼。5.4供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商對(duì)企業(yè)來說存在一定的威脅，上游的原材料供應(yīng)商和下游的銷售企業(yè)，以及消費(fèi)者構(gòu)成了該供應(yīng)鏈的兩端。由于原材料上漲，導(dǎo)致了聯(lián)合利華產(chǎn)品成本的上升，控制產(chǎn)品原料的供應(yīng)商，攫取了聯(lián)合利華不少利潤。5.5現(xiàn)有

13、競爭者之間的競爭聯(lián)合利華和寶潔都是擁有數(shù)百種知名品牌的公司，而它們都擁有各自產(chǎn)品的創(chuàng)新招數(shù)：寶潔以不斷開發(fā)新產(chǎn)品，不斷進(jìn)行產(chǎn)品線優(yōu)化組合見長；聯(lián)合利華則以發(fā)掘潛在市場(chǎng)，滿足本土消費(fèi)者需求取勝。6公司競爭戰(zhàn)略6.1全方位的本土化戰(zhàn)略6.1.1實(shí)施“本土化戰(zhàn)略”的原因（1）善于收購本土品牌并使之提升為國際品牌。每到一地，聯(lián)合利華并不急于推廣自有的國際品牌，而是以極大的精力關(guān)注那些在本地有影響力的品牌，然后設(shè)法直接收購這些品牌或者兼并后用其國際品牌改造當(dāng)?shù)仄放?。?lián)合利華在中國的12個(gè)品牌幾乎都是同類產(chǎn)品的佼佼者。（2）堅(jiān)持“國際品牌與當(dāng)?shù)仄放撇⑴e”的方針，對(duì)國際品牌，聯(lián)合利華進(jìn)行本土化改造，使其符合

14、本土消費(fèi)者的需求；對(duì)當(dāng)?shù)仄放疲?lián)合利華對(duì)之注入國際經(jīng)驗(yàn)、資源和技術(shù)，一方面充分繼承和發(fā)揚(yáng)品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內(nèi)涵。最著名的是力士香皂和1998年推出的夏士蓮洗發(fā)水是聯(lián)合利華“注入新的活力和內(nèi)涵”的國際品牌6.1.2 人力資源本土化聯(lián)合利華堅(jiān)信啟用本土的經(jīng)理和員工拉近了與消費(fèi)者的距離，人力資源本土化為聯(lián)合利華深入了解各地迥然相異的消費(fèi)文化、消費(fèi)需求和生活習(xí)慣提供了有益的幫助，為公司拓展地區(qū)業(yè)務(wù)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。6.1.3 采購本土化目前，聯(lián)合利華在中國的本土采購已達(dá)到90。業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)說，經(jīng)過幾年的摸爬滾打，聯(lián)合利華對(duì)中國傳統(tǒng)的中草藥、天然植物之道已非常熟稔。6.

15、1.4 資本運(yùn)作本土化 自”中國將試行允許外資企業(yè)國內(nèi)上市”的消息公布后，聯(lián)合利華中國公司方面就表達(dá)了希望在中國A股上市的想法。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，聯(lián)合利華有望成為中國第一個(gè)在A股上市的外資企業(yè)。6.1.5形象本土化2001年4月12日，聯(lián)合利華（中國）有限公司在北京釣魚臺(tái)國賓館舉行了盛大的新聞發(fā)布會(huì)，宣布在中國啟用新的企業(yè)標(biāo)識(shí)。新標(biāo)識(shí)的口號(hào)”有家，就有聯(lián)合利華”，不僅是對(duì)聯(lián)合利華進(jìn)入中國后發(fā)展的總結(jié)，更重要的是表明了聯(lián)合利華今后對(duì)中國市場(chǎng)和每個(gè)家庭的承諾幫助他們提高生活質(zhì)量，將美好和幸福帶給每一個(gè)家庭。6.1.6研發(fā)本土化 聯(lián)合利華每年用于研究發(fā)展的費(fèi)用約為10億美元。2011年2月28日，聯(lián)合

16、利華在上海成立了其在全球的第6個(gè)研發(fā)中心。研發(fā)中心除了致力于產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)和技術(shù)更新外，同時(shí)注重將中國傳統(tǒng)科學(xué)倡導(dǎo)的天然成分引入到產(chǎn)品中，以不斷增加產(chǎn)品的技術(shù)含量，提高產(chǎn)品的附加值，從而提升產(chǎn)品的市場(chǎng)競爭力。 6.1.7品牌本土化 聯(lián)合利華在把它的全球品牌帶到中國的同時(shí)，也不斷收購中國當(dāng)?shù)赜杏绊憽⒂袧摿Φ谋就疗放?，并?duì)之在技術(shù)、研發(fā)、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需要。 6.2集中化戰(zhàn)略6.2.1 原因90年代初，業(yè)務(wù)量龐大、人員及機(jī)構(gòu)臃腫的聯(lián)合利華，銷售及利潤增長日益放緩，此時(shí)如何提高企業(yè)發(fā)展速度，解決銷售與增長中存在的問題，成為聯(lián)合利華當(dāng)務(wù)之急?；诖?，1999年聯(lián)合利華提

17、出了全球瘦身戰(zhàn)略，主要包括：集中優(yōu)勢(shì)品牌、與消費(fèi)者再聯(lián)系、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級(jí)的供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)簡單明了、構(gòu)筑良好的企業(yè)文化，希望用5年的時(shí)間完成瘦身，到2004年公司的年銷售額增長率達(dá)到6，利潤率達(dá)到16。品牌層面的瘦身與集中是整個(gè)瘦身戰(zhàn)略中重要的組成之一，伊利莎白雅頓是聯(lián)合利華80年代購買的品牌，當(dāng)時(shí)聯(lián)合利華希望進(jìn)入高級(jí)香水市場(chǎng)，在最近的5年中，雅頓雖然有6的業(yè)務(wù)增長，但是雅頓繼續(xù)發(fā)展已有一些困難，所以出路只有：重組或是賣掉。聯(lián)合利華的品牌重組很大程度表現(xiàn)在對(duì)區(qū)域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上，盡顯跨國企業(yè)的風(fēng)范，以至重“中華”輕“潔諾”的結(jié)果讓人驚訝不已。6.2.

18、2企業(yè)集中化 1999年，把14個(gè)獨(dú)立的合資企業(yè)合并為4個(gè)由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/46.2.3產(chǎn)品集中化果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個(gè)人護(hù)理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢(shì)系列，取得了重大成功 6.2.4 品牌集中化 雖然擁有2000多個(gè)品牌，但在中國推廣不到20個(gè)，都是一線品牌；6.2.5廠址集中化2005年5至8月，通過調(diào)整、合并，減少了3個(gè)生產(chǎn)地址，節(jié)約了30% 的運(yùn)行費(fèi)用。 6.2.6 集中化戰(zhàn)略的影響實(shí)施集中化戰(zhàn)略之后，聯(lián)合利華在全球的業(yè)務(wù)取得了可喜的的增長，2003年度其凈利潤比2002年度的21億美元飆升了38達(dá)68億美元之多，全球

19、擁有員工近29萬人，在90個(gè)國家擁有生產(chǎn)基地，全球擁有近500余家分公司，是世界第一大冰淇淋、冷凍食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的護(hù)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商。6.3差異化戰(zhàn)略6.3.1產(chǎn)品差異化首先，對(duì)于不同產(chǎn)品分類，對(duì)消費(fèi)人群進(jìn)行差異細(xì)分。例如，在洗發(fā)水市場(chǎng)，可細(xì)分為兒童，女性，男性；長發(fā)，短發(fā)；受損發(fā)質(zhì)，天然發(fā)質(zhì)；直發(fā)，卷發(fā)。在口腔市場(chǎng)，可細(xì)分為兒童，成人，老年人；白天護(hù)理，夜晚呵護(hù)等。根據(jù)人群的差異細(xì)分：可以根據(jù)不同的細(xì)分市場(chǎng)研發(fā)商品，同時(shí)要注重新市場(chǎng)的開辟。風(fēng)險(xiǎn)：新產(chǎn)品的推出，容易被競爭對(duì)手所模仿，因此要注重產(chǎn)品的質(zhì)量，新穎，以快速的發(fā)展首先占領(lǐng)市場(chǎng)。6.3.2產(chǎn)品

20、質(zhì)量及包裝的差異化健康是人們永恒關(guān)注的話題，因此產(chǎn)品的質(zhì)量是人們青睞的基礎(chǔ)。目前 ，天然中草藥成分的產(chǎn)品越發(fā)受歡迎。例如，洗衣皂在使用過程中能洗凈衣服同時(shí)能滋養(yǎng)雙手，使用后良好的效果就能吸引更多的顧客。健康，名牌決定了的檔次素養(yǎng)。此外，日化產(chǎn)品的包裝趨于同類，比較單一?？梢栽诋a(chǎn)品包裝上進(jìn)行創(chuàng)新。突出品牌的自由特點(diǎn)，增強(qiáng)產(chǎn)品與產(chǎn)品間聯(lián)系。風(fēng)險(xiǎn)：質(zhì)量效果需要一段時(shí)間的培養(yǎng)，無法立刻顯象。同時(shí)新穎的包裝會(huì)讓顧客產(chǎn)生模糊感念，以為產(chǎn)品進(jìn)行了轉(zhuǎn)換。對(duì)此需要投入更多時(shí)間精力來培養(yǎng)市場(chǎng)得到消費(fèi)者認(rèn)可。6.3.3渠道差異化目前，農(nóng)村生活水平不斷提高，他們也有一定的消費(fèi)能力。在保障主要城市的銷售額的同時(shí)，開辟農(nóng)

21、村城鎮(zhèn)市場(chǎng)。同時(shí)，聯(lián)合利華產(chǎn)品可以采用直銷的方式，可以增強(qiáng)消費(fèi)者的認(rèn)知度，了解旗下產(chǎn)品。風(fēng)險(xiǎn)：市場(chǎng)是否可行存在一定疑問，但可以試驗(yàn)6.3.4市場(chǎng)推廣的差異化在產(chǎn)品推廣的過程中，不單單是宣傳產(chǎn)品，更重要的是將健康保養(yǎng)的理念傳達(dá)給消費(fèi)者。讓消費(fèi)者更多了解自己的同時(shí)，能夠合理的選擇適合自己的產(chǎn)品，同時(shí)聯(lián)合利華要不斷冠名贊助消費(fèi)市場(chǎng)所關(guān)注的活動(dòng)。例如，織物。家居護(hù)理目標(biāo)客戶群是中老年女性?？梢再澲e辦相應(yīng)適宜他們的活動(dòng)，如集體操等，以增加客戶的認(rèn)知度。風(fēng)險(xiǎn)：增加一系列投資，擴(kuò)大成本，因此要對(duì)活動(dòng)進(jìn)行取舍，選擇適宜的活動(dòng)方案。6.3.5服務(wù)的差異化企業(yè)需要營銷的不僅僅是顧客，還有其員工。只有銷售人員對(duì)產(chǎn)

22、品充滿信心，才能給顧客作好服務(wù)的介紹。員工是企業(yè)成長的核心。企業(yè)的發(fā)展離不開員工的支持。因此要不斷進(jìn)行員工培訓(xùn)。給予員工更多深造和發(fā)展的平臺(tái)。風(fēng)險(xiǎn)：一旦員工離職會(huì)給予公司帶來相應(yīng)的損失，但只要相應(yīng)善待員工，員工也會(huì)重視自己的企業(yè)。6.4品牌管理戰(zhàn)略聯(lián)合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經(jīng)驗(yàn)。從全球角度看，它是采取了集中品牌戰(zhàn)略，壓縮品牌數(shù)量，并保證一線品牌的增長率；從當(dāng)?shù)貞?zhàn)略看，它力求在發(fā)展全球品牌的同時(shí)，保護(hù)和發(fā)展本土品牌。總體上，使公司擁有的品牌處于動(dòng)態(tài)最優(yōu)狀態(tài)，這有力地說明聯(lián)合利華滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的決心。6.4.1集中品牌戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在行業(yè)、產(chǎn)品類別和品牌三個(gè)方面。聯(lián)合利華認(rèn)為，衡

23、量公司是否健康發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：一個(gè)是一線品牌的增長率；一個(gè)是它們?cè)谒袠I(yè)務(wù)中所占的比例。到2004年，一線品牌應(yīng)該占到全部業(yè)務(wù)的9095，年增長率必須達(dá)到56。目前，它們的業(yè)務(wù)占有率是80。 聯(lián)合利華壓縮品牌規(guī)模是從2000個(gè)品牌中選出400個(gè)品牌，其根據(jù)是8020規(guī)律。那么，如何在眾多的品牌中選擇出400個(gè)品牌？聯(lián)合利華的標(biāo)準(zhǔn)是看”是否有潛力成為有吸引力和有規(guī)模的品牌”。當(dāng)然，沒有被選擇的品牌并非全部賣掉，有些會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)的調(diào)整重組到現(xiàn)有的400個(gè)品牌結(jié)構(gòu)中。6.4.2全球品牌與當(dāng)?shù)仄放撇⑴e對(duì)全球品牌，聯(lián)合利華進(jìn)行本土化改造，使其符合本土消費(fèi)者的需求；對(duì)本土品牌，聯(lián)合利華對(duì)之注入國際經(jīng)驗(yàn)、資

24、源和技術(shù)，一方面充分繼承和發(fā)揚(yáng)品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內(nèi)涵。這一品牌策略帶來的是超過50億元的銷售額和每年兩位數(shù)的增長業(yè)績，這證明聯(lián)合利華將本土化和全球化相結(jié)合的努力已獲得成功。事實(shí)上，很少有跨國公司像聯(lián)合利華這樣并不一味推廣自有品牌，而是善于收購本土品牌并提升為國際品牌。 6.4.3品牌創(chuàng)新 聯(lián)合利華將品牌的發(fā)展分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段是要保證品牌生存所要具備的基本生存能力，如需要有產(chǎn)品的配方和廣告以及分銷和營銷的改良。第二個(gè)階段是品牌要有新的形式，品牌要不斷以新的形式創(chuàng)造新的價(jià)值，如過去的洗衣粉和洗衣液，現(xiàn)在公司發(fā)明了一種洗衣藥片，洗衣藥片放在洗衣機(jī)中具有洗衣粉

25、和液體的功能，品牌正是要通過其他形式創(chuàng)造價(jià)值。第三個(gè)階段是要讓品牌有突破，如聯(lián)合利華目前推出的速食湯，它是一種投幣購買食物；類似于從投幣購買機(jī)購買可口可樂。 6.5并購戰(zhàn)略6.5.1中國收購聯(lián)合利華在中國的收購最有名的應(yīng)該是老字號(hào)“京華茶葉”和“中華牙膏”：1999年，聯(lián)合利華開始 收購本土茶葉品牌，并通過“冷凍”被收購品牌的方式為其立頓品牌開路。直至2007年，北京二商集團(tuán)才從聯(lián)合利華手中回購了京華茶葉品牌，但在洋老板手中的9年時(shí)間，讓京華茶葉喪失了原來的市場(chǎng)份額和品牌影響力；“中華牙膏”是聯(lián)合利華從上海牙膏廠借來的品牌，借用時(shí)間為50年。后來發(fā)現(xiàn)自有品牌潔諾的影響力沒有中華高，于是投資很多

26、研發(fā)和廣告在中華牙膏上面?，F(xiàn)在的中華牙膏有非常多的單品，可以說是借用聯(lián)合利華的力量來發(fā)展這個(gè)國有品牌。6.5.2聯(lián)合利華兼并Ben and Jenys公司聯(lián)合利華通過兼并Ben and Jenys ，首次介入高檔和超級(jí)冰激淋市場(chǎng)細(xì)分行列，并且使聯(lián)合利華世界冰激淋市場(chǎng)中最大的市場(chǎng)擁有者。聯(lián)合利華的冰激淋品牌、原來只是低卷入和低盈利產(chǎn)品。Ben and Jenys的加盟，彌補(bǔ)了聯(lián)合利華高檔次冰激凌市場(chǎng)的缺陷。Ben and Jenys的戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，全球許可制的冰激淋企業(yè)，在冰淇淋市場(chǎng)中有著良好的聲譽(yù)，Ben and Jenys有著好的分銷網(wǎng)絡(luò)，特別是在美國。直到1998年，Ben and Jenys使用兩個(gè)基本的分銷商：新格蘭地區(qū)的Suts超級(jí)冰淇淋和中西部的Deyers大冰淇淋。Ben and Jenys在美國有大約90%的銷售額。兼并后，Ben and Jenys在美國獲得了更重要的機(jī)會(huì)。聯(lián)合利華吸引了Ben and Jenys品牌，價(jià)值和社會(huì)理念，并將他們推向世界。Ben and Jenys形成3個(gè)公司宗旨：產(chǎn)品宗旨，經(jīng)濟(jì)宗旨和社會(huì)宗旨，他強(qiáng)調(diào)的是工作政策和實(shí)踐，關(guān)注環(huán)境和社會(huì)宗旨的發(fā)展問題。在“以人為本”理念的基礎(chǔ)上，聯(lián)合利華在整合商品