平衡計(jì)分卡---國(guó)內(nèi)外案例分析

1、.,.,.,平衡計(jì)分卡的定義,平衡積分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。,.,.,國(guó)外的發(fā)展,.,（1）平衡計(jì)分卡的萌芽時(shí)期,在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡計(jì)分卡之前，AnalogDevice（簡(jiǎn)稱：“ADI”）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡計(jì)分卡實(shí)踐嘗試。 在1987年，ADI公司又開(kāi)始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ADI推行了一個(gè)名為“質(zhì)量提高”的子項(xiàng)目，簡(jiǎn)稱QIP（Quality Improvement Process）。 ADI公司第一張

2、“平衡計(jì)分卡”在ADI公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的過(guò)程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請(qǐng)了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授Robert SKaplan 就是其中的一位,.,（2）平衡計(jì)分卡的理論研究時(shí)期,在Robert S. Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡計(jì)分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（Nolan-Norton）總裁David P. Norton開(kāi)始了平衡計(jì)分卡的理論研究。 平衡計(jì)分卡的研究課題首先是從公司績(jī)效考核開(kāi)始的。1990年美國(guó)的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)專門(mén)設(shè)立了一個(gè)為期一年的新的公司績(jī)效考核模式開(kāi)發(fā)，執(zhí)行總裁David P.Norton任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，Rob

3、ert S. Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問(wèn)，參加此次項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。 該小組的最終研究報(bào)告詳細(xì)地闡述了平衡計(jì)分卡對(duì)公司績(jī)效考核的重大貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡計(jì)分卡的四個(gè)考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)發(fā)展。,.,1992年初，Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡的研究結(jié)果在哈佛商業(yè)評(píng)論上進(jìn)行了總結(jié)，這是他們所公開(kāi)發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的論文。論文的名稱為平衡計(jì)分卡驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)，在論文中Kaplan和 Norton詳細(xì)地闡述了1990年參加最初研究項(xiàng)目采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行公司績(jī)效考核所獲得的益處。 1993年Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡延伸到

4、企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。 Kaplan和Norton為此發(fā)表了在哈佛商業(yè)評(píng)論的第二篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的重要論文在實(shí)踐中運(yùn)用平衡計(jì)分卡，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來(lái)選擇績(jī)效考核的指標(biāo)。,.,（3）平衡計(jì)分卡的推廣應(yīng)用時(shí)期,1993年Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡計(jì)分卡開(kāi)始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來(lái)越多的企業(yè)在平衡計(jì)分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益，同時(shí)平衡計(jì)分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。 1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的論文。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的專著平

5、衡計(jì)分卡。 2001年隨著平衡計(jì)分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡計(jì)分卡的專著戰(zhàn)略中心組織。 。 平衡計(jì)分卡在美國(guó)乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡已經(jīng)進(jìn)入了推廣與應(yīng)用的時(shí)代！但是在平衡計(jì)分卡推廣與應(yīng)用的過(guò)程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善。,.,國(guó)內(nèi)績(jī)效考評(píng)的發(fā)展進(jìn)程,.,從 1996 年開(kāi)始，我國(guó)理論界與企業(yè)界先后引進(jìn)了平衡計(jì)分卡，在各行業(yè)具有領(lǐng)先地位的企業(yè)陸續(xù)將平衡計(jì)分卡作為其企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的體系。,根據(jù)博意門(mén)咨詢公司的調(diào)查，我國(guó)在2014年已有將近 100 家公司和組織在使用平衡計(jì)分卡，作為企業(yè)的戰(zhàn)

6、略績(jī)效管理工具，其中包括中國(guó)移動(dòng)、平安保險(xiǎn)、中國(guó)電信、華潤(rùn)、海信集團(tuán)等。,.,.,美孚USM&R的背景,美孚公司的業(yè)務(wù)遍及100多個(gè)國(guó)家，與?？松蜌づ埔黄?，構(gòu)成了世界上三大經(jīng)營(yíng)油、氣和石化事業(yè)的公司（1999年美孚與?？松喜榘？松梨诩瘓F(tuán)）。 美孚的美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)與精煉分公司（Mobil USM&R）是美國(guó)第五大煉油廠商，它擁有5家現(xiàn)代化的煉油廠，其7700多個(gè)掛著美孚標(biāo)牌的服務(wù)站每天要賣(mài)掉2300萬(wàn)加侖的汽油。這相當(dāng)于全國(guó)市場(chǎng)份額的7%（在美國(guó)排第四）。美孚的零售網(wǎng)絡(luò)高度集中，在18個(gè)周中戰(zhàn)友12%份額，所銷(xiāo)售的汽油占總銷(xiāo)售量的近95%。 1992年，美孚的精煉和營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損，盈利性在美

7、國(guó)營(yíng)銷(xiāo)和精煉產(chǎn)業(yè)13個(gè)石油公司中排第12位。,.,美孚USM&R的改組,在20世紀(jì)90年代早期，美孚面臨的局面是，汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競(jìng)爭(zhēng)加劇以及資金投入嚴(yán)重不足。調(diào)查顯示，員工們感到內(nèi)部關(guān)系、管理過(guò)程都嚴(yán)重阻礙創(chuàng)新性，與顧客的關(guān)系也是敵對(duì)的，人們以一種非常狹隘的方式追求個(gè)人和各自職能部門(mén)的業(yè)務(wù)成果。 面臨危機(jī)，當(dāng)時(shí)的CEO鮑伯馬庫(kù)爾推動(dòng)開(kāi)展了對(duì)于業(yè)務(wù)過(guò)程和組織有效性研究。并得出結(jié)論：如果USM&R要發(fā)展，他必須充分利用其現(xiàn)存資產(chǎn)，并且更加密切的關(guān)注顧客，給汽車(chē)族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)與需要的東西。,.,美孚USM&R實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目,長(zhǎng)期以來(lái)，美孚一直

8、依靠著一些局部性的職能性度量指標(biāo)。當(dāng)時(shí)的美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)主管考察了事業(yè)部財(cái)務(wù)分析的有效性以后，向CEO馬庫(kù)爾建議在USM&R導(dǎo)入平衡計(jì)分卡。 最早，美孚企圖以“產(chǎn)品領(lǐng)先”的戰(zhàn)略來(lái)建立差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，希望利用品牌形象和產(chǎn)品特色來(lái)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)隔。但競(jìng)爭(zhēng)者也在采取類(lèi)似的做法。 “成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，基于石油市場(chǎng)的特征-資本密集、原料昂貴、標(biāo)準(zhǔn)化大宗產(chǎn)品美孚和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都傾全力與降低成本和提高生產(chǎn)力。行業(yè)內(nèi)企業(yè)都在努力降低成本，使得“成本領(lǐng)先”無(wú)法成為維持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差異化戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)再次進(jìn)入瓶頸。,.,美孚USM&R的平衡計(jì)分卡,為了打破價(jià)格戰(zhàn)的僵局，美孚企圖找到新的成長(zhǎng)戰(zhàn)略和差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。希

9、望能吸引特定的客戶群，開(kāi)始實(shí)行美孚USM&R的平衡計(jì)分卡。,.,財(cái)務(wù)層面,.,客戶層面,.,內(nèi)部流程層面,.,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,.,在戰(zhàn)略和員工工作之間建立聯(lián)系,當(dāng)美孚選擇了它的客戶關(guān)系差異化戰(zhàn)略之后,它所面臨的挑戰(zhàn)之一便是如何將其傳統(tǒng)的、以內(nèi)部運(yùn)作為焦點(diǎn)的組織,轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝獠靠蛻魹榻裹c(diǎn)的組織。這樣的改變不能單靠高層管理人員的報(bào)告,而必須向下生根到每一位基層員工的日?；顒?dòng),使其了解戰(zhàn)略的內(nèi)涵以及個(gè)人須肩負(fù)的責(zé)任,才能確保戰(zhàn)略的成功。平衡計(jì)分卡在這里扮演將高層戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每位員工日常作業(yè)活動(dòng)的橋梁的角色,以使真正的“戰(zhàn)略執(zhí)行者前線后勤的所有員工”能在工作崗位上有效地致力于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,.,將平衡計(jì)

10、分卡與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤,馬庫(kù)爾還在美孚導(dǎo)入了另外一個(gè)計(jì)劃,使各業(yè)務(wù)單位經(jīng)理的獎(jiǎng)金提高到了20% ，NBU員工的獎(jiǎng)金中,30%以美孚的績(jī)效為基礎(chǔ),70%以NBU的績(jī)效為基礎(chǔ)。 服務(wù)公司員工的獎(jiǎng)金也是30%以美孚的績(jī)效為基礎(chǔ),20%與其他業(yè)務(wù)單位掛鉤,50%與服務(wù)公司的平衡計(jì)分卡掛鉤。服務(wù)公司的聯(lián)合考核指標(biāo)代表了它們?cè)贜BU和美孚中能夠影響的目標(biāo)和結(jié)果。,.,將平衡計(jì)分卡與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤,.,.,綜合管理部,公司業(yè)務(wù)部,個(gè)人金融部,監(jiān)察部,機(jī)關(guān)職能部門(mén),經(jīng)營(yíng)性機(jī)構(gòu),客戶關(guān)系 內(nèi)部控制 客戶滿意度 工作質(zhì)量,重點(diǎn)業(yè)務(wù) 信息安全,標(biāo)準(zhǔn)和流程操作風(fēng)險(xiǎn),業(yè)務(wù)條線 CRM 業(yè)務(wù)指導(dǎo) 風(fēng)險(xiǎn)防范 客戶退出 質(zhì)量監(jiān)控,黨風(fēng)建設(shè)

11、 企業(yè)文化 服務(wù)技能 保密工作 文檔管理 員工培訓(xùn),中行芙蓉支行的組織結(jié)構(gòu)框架,.,中行芙蓉支行經(jīng)營(yíng)情況SWOT分析,.,中行芙蓉支行經(jīng)營(yíng)情況SWOT分析,.,中行芙蓉支行的戰(zhàn)略目標(biāo),.,根據(jù)中行芙蓉支行的戰(zhàn)略目標(biāo)，該行構(gòu)建了以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系，通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度建立各個(gè)部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），再將各部門(mén)的指標(biāo)分解為每個(gè)員工的任務(wù)和目標(biāo)，使每個(gè)崗位的工作業(yè)績(jī)都圍繞著支行的戰(zhàn)略目標(biāo)展開(kāi)。,.,平衡計(jì)分卡四個(gè)維度指標(biāo),財(cái)務(wù)、客戶維度方面，分別設(shè)置經(jīng)濟(jì)資本、資產(chǎn)質(zhì)量及三大戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)（存款業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、客戶基礎(chǔ)）等核心關(guān)鍵指標(biāo)，引導(dǎo)全行注重窮實(shí)客戶基礎(chǔ)，

12、拓展核心存款，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，提升盈利水平。 （詳細(xì)見(jiàn)下一張PPT),財(cái)務(wù)、客戶維度,.,RAROC,經(jīng)濟(jì)資本,EVA,ROA,信貸資產(chǎn)不良率,資產(chǎn)質(zhì)量,授信資產(chǎn)當(dāng)期不良率,存款業(yè)務(wù),中間業(yè)務(wù),客戶基礎(chǔ),人民幣存款市場(chǎng)份額,外幣存款市場(chǎng)份額,客戶金融資產(chǎn),中間業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率,中間業(yè)務(wù)收入市場(chǎng)份額,單位結(jié)算賬戶,公司有效客戶數(shù),個(gè)人有效客戶數(shù),個(gè)人中高端客戶數(shù),網(wǎng)銀客戶數(shù),.,平衡計(jì)分卡四個(gè)維度指標(biāo),內(nèi)部流程維度方面，突出網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型與聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、新系統(tǒng)投產(chǎn)、內(nèi)控合規(guī)、文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)與品牌形象等重點(diǎn)工作任務(wù)，引導(dǎo)全行強(qiáng)化基礎(chǔ)建設(shè)，完善內(nèi)控體系，深化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，提升管理水平。 （詳細(xì)見(jiàn)下兩張PPT)

13、,內(nèi)部流程維度,.,網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型與聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo),網(wǎng)點(diǎn)等級(jí)管理與公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)客戶數(shù)和業(yè)務(wù)量,落實(shí)綜合柜員制 大堂經(jīng)理覆蓋率100% 自助交易量提升,個(gè)人貸款同步銷(xiāo)售情況 優(yōu)質(zhì)客戶 交叉銷(xiāo)售指標(biāo)完成情況 資金業(yè)務(wù)產(chǎn)品推廣情況 金融 產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)推廣情況,.,業(yè)務(wù)創(chuàng)新與科技建設(shè),業(yè)務(wù)創(chuàng)新,新系統(tǒng)投產(chǎn),新產(chǎn)品推廣情況,培訓(xùn)、演練,內(nèi)控合規(guī),違法違紀(jì)案例嚴(yán)重程度,案件防控情況,內(nèi)控檢查整改完成情況,文化服務(wù)與品牌形象,客戶投訴,品牌管理,投訴次數(shù),因服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致媒體曝光次數(shù),內(nèi)部信息報(bào)送,外部新聞媒體發(fā)稿,業(yè)務(wù)宣傳,.,平衡計(jì)分卡四個(gè)維度指標(biāo),學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力維度方面，分別設(shè)置人均凈利潤(rùn)、企業(yè)文化建設(shè)、績(jī)效過(guò)程管理、員工持證上崗率等指標(biāo)，引導(dǎo)全行以良好的企業(yè)文化建設(shè)為載體，不斷提高員工整體素質(zhì)和能力。 （詳細(xì)見(jiàn)下一張PPT),學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度,.,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),人均凈利潤(rùn),員工持證上崗率,企業(yè)文化建設(shè),績(jī)效過(guò)程管理,新入行員工從業(yè)資格已通過(guò)率,創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng),員工績(jī)效目標(biāo)表,凈利潤(rùn)/員工人數(shù),.,問(wèn)卷調(diào)查的內(nèi)容設(shè)計(jì)： 按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度分類(lèi)設(shè)置相關(guān)指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)按照重要程度進(jìn)行打分。分為：非常重要、重