績效管理方案設(shè)計的關(guān)鍵―超越指標本身的分析

1、績效管理方案設(shè)計的關(guān)鍵超越指標本身的分析 績效管理是當(dāng)前眾多企業(yè)人力資源管理改革的熱點問題之一，在績效管理體系設(shè)計中，眾多技術(shù)方法被采用，例如平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標設(shè)計、工作目標設(shè)定等被很多企業(yè)所采用。很多企業(yè)在設(shè)計績效管理體系的時候，都參照了類似的思路和方法。 很多企業(yè)的績效管理體系并沒有真正發(fā)揮有效作用，其中包括一些聘請知名咨詢公司設(shè)計的平衡計分卡或者KPI指標體系的企業(yè)。對這些方案的分析研究表明，其中一個共同的原因是將主要精力集中在指標設(shè)計本身上，很多績效管理體系將重點放在目標分解方面，很多人力資源經(jīng)理在絞盡腦汁思考如何把每一項工作內(nèi)容精確的量化考核，如何為將部門工作分解到每一個人身上

2、去考核。從某種程度上，很多企業(yè)正在由一個極端走向另外一個極端：一個是沒有考核，一個是過于理想化的“完美”主義考核。這些企業(yè)，包括部分咨詢公司在設(shè)計績效管理體系的時候，忽略了更重要的問題的分析研究，或者對一些基本的、關(guān)鍵性的問題沒有采取嚴格的、認真的分析研究。這些問題往往看起來是非常基本的，但是其案卻并不簡單。 總體上，以下幾個方面的思考往往被很多企業(yè)所忽略，而這些因素應(yīng)該是績效管理體系設(shè)計的基礎(chǔ)性的關(guān)鍵工作，對這些因素分析研究不足的基礎(chǔ)上去設(shè)計績效管理指標往往會導(dǎo)致績效管理體系的失敗。一、評價誰？ 這個問題看起來似乎非常簡單，其實并非如此。很多企業(yè)在設(shè)計績效管理體系的時候，往往根據(jù)“高層領(lǐng)導(dǎo)”

3、的主觀判斷確定考核對象，有的咨詢公司將這個問題作為“客戶”的問題，認為客戶自己應(yīng)該確定考核誰的問題。而事實遠遠要復(fù)雜。這其中涉及到對組織特性、業(yè)務(wù)特點、企業(yè)文化的綜合診斷，是評價個人、團隊還是評價部門？這并沒有唯一的答案，需要結(jié)合企特點來確定，而在當(dāng)前企業(yè)績效管理改革的實踐中中，很多績效管理體系設(shè)計者并沒有經(jīng)過嚴格認真的分析就盲目的選擇了考核到個人的做法，而考核到個人并非適合與所有的企業(yè)。二、誰來評價 這個問題的解決同樣需要系統(tǒng)的對企業(yè)作出分析判斷，有的企業(yè)是采取直接上級評價，有的企業(yè)是采取客戶評價，有的企業(yè)是采取隔級評價，有的企業(yè)是采取考評委員會評價，有的企業(yè)是下級評價，或者有的企業(yè)采取以上

4、不同策略的組合。360度考考核曾經(jīng)一度被許多企業(yè)所采用，但是，其中相當(dāng)一部分并沒有達到理想的效果。確定誰來評價的問題需要對企業(yè)內(nèi)部流程、文化、關(guān)鍵競爭能力作出綜合判斷，在績效管理中，應(yīng)該推崇“專家”管理而不是“民主”管理。而現(xiàn)實中，很多企業(yè)的360度考核被扭曲成為一種平衡矛盾的手段。有很多企業(yè)在缺乏系統(tǒng)分析基礎(chǔ)上，盲目的模仿其他企業(yè)的做法，例如海爾的市場鏈為特征的考核方式曾經(jīng)為很多企業(yè)效仿，但是真正模仿成功的并不多。三、評價周期 評價周期的選擇需要結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特點與周期特性作出認真的分析判斷，例如Lincoln Electric兩年才進行評價，在美國很多專業(yè)化服務(wù)機構(gòu)的合伙人認為一年一度的評價

5、過于頻繁，而在業(yè)務(wù)周期非常短的工作中，例如計件生產(chǎn)工作中，可能需要每天對業(yè)績進行檢查。評價周期過短或者過長都將導(dǎo)致業(yè)績結(jié)果不能準確反映被評價者的準確的業(yè)績信息，而很多情況下，失真的信息要比沒有信息更加可怕。四、客觀、正式的評價還是主觀、非正式的評價 當(dāng)前很多企業(yè)在績效管理體系設(shè)計的時候非常推崇客觀的、正式的指標，但是實際上，有些工作始于采用客觀的正式的評價，例如銷售人員，他們的業(yè)績可能采用銷售額、新業(yè)務(wù)比例、業(yè)務(wù)增長速度等指標，而有些工作，則更適于直接上級的總體印象評價，例如研發(fā)部門的研發(fā)人員。當(dāng)采用客觀的、正式的評價的時候，還有一個需要注意的問題是指標設(shè)計與員工環(huán)境特性的聯(lián)系程度的分析，以銷

6、售員為例，有些地區(qū)市場需求較大，而有些地區(qū)市場需求還沒有開發(fā)出來，在這種情況下，業(yè)績差異可能并不是兩個人工作能力和努力程度的結(jié)果，將業(yè)績指標與業(yè)務(wù)員環(huán)境特點聯(lián)系起來的指標可能更加準確。對難以采取客觀、嚴格的正式指標的工作，強制采取客觀化指標往往會導(dǎo)致信息的失真與成本的上升。五、采取絕對指標還是相對指標 絕對指標主要針對被評價對象個人業(yè)績的絕對值進行評價，例如銷售額、成本費用額等。但是在這種指標中會遇到一些問題，例如，在非典型性肺炎擴散時期，某地銷售額上升可能是由于外部環(huán)境帶來的而不是來自員工個人的努力，這種業(yè)績上升只能體現(xiàn)員工工作量上升，而不能反映其能力和努力程度地提升。很多情況下，采取相對指

7、標可以避免類似問題，相對指標是采用一組絕對指標或者相對指標地組合來進行評價，例如用本期業(yè)績和過去業(yè)績增長比例等來進行反映。采取相對指標還是絕對指標需要對需求特征、競爭特點、工作性質(zhì)地綜合考慮分析。六、綜合指標評價還是多指標評價 在這一因素方面往往有三種情況，一種是，所有的指標最終都將綜合為一項指標，這一綜合指標作為業(yè)績的最終反映；另一種情況是每一崗位都有很多指標，而業(yè)績整體情況取決于這些指標，但是并不將其綜合為一個指標；第三種情況介于兩者之間，一方面有一個綜合指標，這種綜合指標往往很粗放，許多人員可能位于統(tǒng)一綜合指標等級中，但同時還有很多細分指標，細分指標則相對比較細致的將員工業(yè)績區(qū)分開。具體

8、采取哪種方式往往取決于對公司文化、管理風(fēng)格、業(yè)務(wù)特點、關(guān)鍵能力要求的判斷和分析。七、精細的還是粗放的業(yè)績差異 對于業(yè)績差異程度，有的企業(yè)采取精細的區(qū)分方式，而有的企業(yè)則相對粗放，例如有的企業(yè)采取分點制方式，而有的企業(yè)則采取等級制為主。業(yè)務(wù)特點、企業(yè)文化、薪酬戰(zhàn)略等因素都將影響到這一問題的解決，例如有的工作中很容易將各人員業(yè)績進行衡量，同時企業(yè)又是激勵競爭的，薪酬與業(yè)績聯(lián)系緊密，那么采取較為精細的業(yè)績差異相對更加合理。而有的工作則難以精確區(qū)不同人員的業(yè)績，企業(yè)提倡團隊合作，則相對粗放的差距更加適合。八、多信息渠道與單一信息渠道 有的績效考核信息依賴與多種渠道的信息，而有的績效考核信息主要來自于直接主觀上級的信息。在很多企業(yè)中曾經(jīng)推行的360度考核實際上就是多渠道信息的一種，但是具體是單渠道還是多渠道評價需要綜合企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、文化、成本與效率等多種因素的綜合考慮。縱觀當(dāng)前很多企業(yè)多渠道信息評價的實施情況，需要注意的是企業(yè)管理和政治管理的不同，民主的不一定是正確的，企業(yè)不相信民主，只相信專家，避免將多渠道績效考核作為平衡矛盾的一種方式，作為信息來源的必須是某個方面信息的“專