部門職責(zé)說明的范文

1、部門職責(zé)說明的范文 今天題主描述的內(nèi)容正是我曾經(jīng)親身經(jīng)歷過的事情，中小企業(yè)hr如何應(yīng)對(duì)技術(shù)崗的崗位說明書，我當(dāng)時(shí)更是初出茅廬，“跨界”做HR，一大堆難題襲來今天來聊聊如何做好技術(shù)崗位說明書？ 我們?cè)谧鰨徫徽f明書之前應(yīng)該是已經(jīng)遇上過關(guān)于技術(shù)崗的工作分析問題了，就是在招聘的時(shí)候。招聘JD怎么做？在中小企業(yè)，很少能遇到綜合能力都比較強(qiáng)的技術(shù)管理層，換句話說，你可以請(qǐng)技術(shù)管理層在人員需求計(jì)劃表里寫清楚招聘該崗位的崗位職責(zé)和要求，但是如果他們也一頭霧水不知道怎么寫不可能就不做了吧，及時(shí)寫了不管好不好就直接用嗎？當(dāng)然也是可以，這就是做一項(xiàng)工作，而不是做好一項(xiàng)工作了。更何況如果像我們研發(fā)中心剛成立的時(shí)候，還

2、沒技術(shù)部員工，請(qǐng)誰幫你寫呢？所以，還是得自己學(xué)習(xí)。我記得我曾經(jīng)在招聘模塊寫過，我是怎么一個(gè)個(gè)查單詞，去分清楚哪些是代碼語言，哪些是數(shù)據(jù)庫，哪些是框架等等。（如果還不知道怎么做崗位說明書的，還應(yīng)該學(xué)好基礎(chǔ)知識(shí)）So，第一步是自學(xué)，而不是一開始就照抄別人的東西。 當(dāng)我們看得懂一個(gè)招聘JD后再去借鑒才是真的借鑒，為什么這么說呢？在我們什么都看不懂的情況下，可能就是把別人的拿來直接用，因?yàn)榭床欢?，想改也不知道怎么改。這就是我一直強(qiáng)調(diào)的借鑒不等于照搬，當(dāng)我們自己修改的時(shí)候，要去想哪些是適合自己公司的，為什么適合，別人能想到的為什么自己沒想到，自己還能不能新增一些可用的，還有沒有哪些方面需要補(bǔ)充的等等。所

3、以，借鑒是第二步。 如果你讓用人部門憑空寫一個(gè)崗位分析他可能寫不出來，但是你請(qǐng)他修改一下還是能改的，對(duì)于他們的本職工作，需要用到一些什么技術(shù)、技能、知識(shí)還是知道的，這樣的招聘JD基本上也可以做到合格了吧，這是第三步。 在發(fā)布了招聘后，在面試過程中或應(yīng)聘者的回訪中收集信息，與用人部門討論是否需要修改或新增一些內(nèi)容，以完善招聘JD，這是第四步。 我們通過簡單的“四步曲”做好了招聘JD，也就給崗位說明書打下了基礎(chǔ)（崗位說明書先做好也可以成為招聘JD的基礎(chǔ)）。崗位說明書里的大概內(nèi)容涉及到崗位名稱、崗位編號(hào)、所在部門、崗位定員、直接上級(jí)、直接下屬部門/崗位、職系、所轄人員數(shù)目、工資級(jí)別范圍、崗位分析日期

4、、本職概述（總概述）、職責(zé)與工作任務(wù)（職責(zé)一、二.分別概述）、相關(guān)權(quán)限、匯報(bào)關(guān)系、工作協(xié)作關(guān)系、工作環(huán)境、使用工具設(shè)備、所需記錄文檔、任職資格等，分類大同小異，自行選擇需要的內(nèi)容，我強(qiáng)烈建議加上相關(guān)權(quán)限、所需培訓(xùn)科目和所需勝任能力這三項(xiàng)。 我先把這部分的表發(fā)給大家看一下，這是企業(yè)初創(chuàng)期時(shí)做的一個(gè)表，可能有些不成熟，主要是打個(gè)樣。 從這些內(nèi)容中，可以體現(xiàn)出公司對(duì)員工培訓(xùn)和發(fā)展的重視，讓員工清晰自己的責(zé)權(quán)，也給員工在該崗位及之后的職業(yè)發(fā)展指明了方向，清晰了員工需要學(xué)習(xí)和掌握的技術(shù)、技能等，以及企業(yè)文化的展現(xiàn)，所以，這三部分的內(nèi)容我是強(qiáng)烈建議大家加上的。 崗位說明書對(duì)于招聘、晉升、績效、薪酬等都具體

5、指導(dǎo)性作用，做好崗位說明書也可以說是做好了一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。一些常見的崗位大家做起來都不陌生，對(duì)于技術(shù)崗位或其他未涉及過的崗位，都可以試試四步法：先自我學(xué)習(xí)該崗位的職位描述里的內(nèi)容，再借鑒分析公司實(shí)際情況進(jìn)行修改，然后請(qǐng)用人部門再次修改，最后根據(jù)應(yīng)聘者的反饋與用人部門討論進(jìn)行補(bǔ)充修改。 另外還需要注意崗位說明書的定期和不定期修改，比如我最近剛忙完晉級(jí)晉升制度改革，那么也應(yīng)該相應(yīng)的把工程師的崗位說明書分為初、中、高、資深、專家等級(jí)別，定期（以及不定期修改）發(fā)放給員工。還有在公司該崗位所需技術(shù)技能有較大變化或比較重要的改變的時(shí)候，也需要及時(shí)更新崗位說明書，使其與公司的制度及發(fā)展能夠同步。 我們先解析一

6、下這個(gè)問題：“一個(gè)部門離職率太高”意味著其他部門的離職率不高，換句話說，就是這個(gè)部門本身有問題。有個(gè)部門本身有問題，多數(shù)情況下，和部門的負(fù)責(zé)人有很大的關(guān)系。還有一種離職率高的可能就是這個(gè)部門的權(quán)限不夠或者這個(gè)部門本身的很多問題不是這個(gè)部門負(fù)責(zé)人可以改變的。 第一種情況：部門負(fù)責(zé)人的問題。關(guān)于“由于部門負(fù)責(zé)人的問題”而導(dǎo)致的離職率太高，原因梳理如下： 1.部門負(fù)責(zé)人是一個(gè)“失道”的人：由于部門負(fù)責(zé)人失道，導(dǎo)致內(nèi)部事務(wù)的處理不公平、不公正、不公開，加上他本人又自私、狹隘，繼而導(dǎo)致離職率過高；由于部門負(fù)責(zé)人失道，導(dǎo)致部門內(nèi)部的氛圍極差，部門員工之間關(guān)系也極差，繼而導(dǎo)致離職率過高；由于部門負(fù)責(zé)人失道，

7、導(dǎo)致部門員工對(duì)他“不屑一顧”但有無法改變，只能以離職作為一種“抗議”。 2.部門負(fù)責(zé)人人際能力低下。由于部門負(fù)責(zé)人人際能力低下，導(dǎo)致他自己無法讓部門形成一個(gè)有效的、團(tuán)結(jié)的整體，無法讓部門獲得公司的政策傾斜，繼而讓整個(gè)部門在公司沒有什么地位。表達(dá)能力不佳、激勵(lì)能力欠缺、說服能力不夠，部門內(nèi)部員工出現(xiàn)的矛盾無法化解，部門員工受了其他部門的氣也不知道如何平息和平衡，不知道斡旋，部門內(nèi)部人際環(huán)境不良，與其他部門關(guān)系也不好，導(dǎo)致員工離職率高。 3.部門負(fù)責(zé)人技術(shù)技能不夠，還瞎指揮。本來技術(shù)技能低下就會(huì)讓員工覺得跟他學(xué)不到什么東西，加上自己“獨(dú)裁”，瞎指揮，更加讓部門員工不服，導(dǎo)致部門員工離職率高。 第二

8、種情況：部門負(fù)責(zé)人權(quán)限不夠或很多部門問題不是他可以改變的，這樣也會(huì)導(dǎo)致部門離職率高。 1.權(quán)限不夠，縱使他想為部門員工的加薪、福利、升職、工作條件改善說話，也無法如愿，員工覺得既然在這些方面無法得到滿足，最后采取了離職行動(dòng)。 2.部門的問題不是部門負(fù)責(zé)人可以改變的。這一條尤其會(huì)出現(xiàn)在生產(chǎn)部門和銷售部門。曾經(jīng)輔導(dǎo)過的一個(gè)公司的生產(chǎn)部離職率極其高，究其原因，是因?yàn)樯a(chǎn)自身產(chǎn)生的有害物資身體有害，但是要想改變這種局面，需要投資三四十萬，公司由于經(jīng)濟(jì)的原因不愿意出這筆錢改善。另一個(gè)車間，由于設(shè)備當(dāng)時(shí)買的就是二手設(shè)備，正品率本來就不高，用了幾年之后廢品率直線上升，維修部也無法解決。而這個(gè)車間又是以正品率

9、作為考核的，部門員工應(yīng)該得到的工資拿不到，部門負(fù)責(zé)人提出更換設(shè)備的申請(qǐng)一直被拖著，導(dǎo)致部門員工的離職率奇高。所以，個(gè)別部門的有些問題可能需要上升到公司的層面才能解決。 其實(shí)，本質(zhì)上講，這些原因最終都會(huì)歸結(jié)到公司。無論部門負(fù)責(zé)人多么不好，都是公司通過公司的選拔流程選出來把人提上去的。這就是另外一個(gè)話題了。 我畢業(yè)以后第一家公司，干了滿一年我就離職了。在我離職以后。陸陸續(xù)續(xù)又有七八個(gè)人集體離職。錢少是一方面，主要是公司領(lǐng)導(dǎo)格局太小，而且公司沒有什么技術(shù)含量。舉個(gè)例子。在那工作了三年以上的員工，每天都在抱怨公司，像什么領(lǐng)導(dǎo)太 _了，錢太少了，年終獎(jiǎng)又被扣了。等等等等?？删退氵@公司每年都這么折磨他們，

10、他們也還是嘴上說說，不肯離職。 等我工作了八九個(gè)月以后，我心里就明白為什么了。因?yàn)樗麄冊(cè)缫呀?jīng)失去了辭職的勇氣。因?yàn)樗麄冊(cè)谶@幾年里 基本每天的工作內(nèi)容都是勞力工作。思想已經(jīng)定型。就算出去找新工作。也沒有一個(gè)方向。除非重新開始去培訓(xùn)學(xué)習(xí)新的領(lǐng)域。比如，編程。 當(dāng)我意識(shí)到這一點(diǎn)以后。我果斷辭職。因?yàn)槟芸吹阶约何磥硎鞘裁礃幼?。也不想變成他們那樣，一輩子就耗在那里?謝邀。 原因有很多，最主要我認(rèn)為還是部門負(fù)責(zé)人有很大問題。 離職對(duì)應(yīng)的留人，都說“事業(yè)、待遇、感情”留人，那部門離職率高無非就是從這三方面找原因。恰恰這三方面都是部門負(fù)責(zé)人能直接控制的。 離職，終究說到底，就是“工作、薪水、人際關(guān)系”三方面

11、出現(xiàn)不可逆的問題，才逼迫員工離職。 回到我的觀點(diǎn)，那部門負(fù)責(zé)人問題在何處？如果是我，首先，考慮分工是否合理？活多錢少，擱誰誰愿意呢。其次，一位地布置工作，是否給予減壓，幫助提出工作建議？最后，領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人魅力呢，是否因人施策呢？ 綜上，部門離職率高，只能證明領(lǐng)導(dǎo)沒有管理水平（通俗點(diǎn)說，帶不了隊(duì)伍）。 學(xué)生會(huì)的初衷是好的，但效果常是干擾學(xué)生學(xué)習(xí)，擾亂學(xué)科秩序。辛辛苦苦擠進(jìn)大學(xué)，不好好讀書，到學(xué)生會(huì)荒廢，著實(shí)令人看不起。不少學(xué)生的學(xué)生會(huì)經(jīng)歷，成了就業(yè)的拌腳石、應(yīng)聘的閉門羹。所以，學(xué)生會(huì)善意間害了不少學(xué)生，所為的“職責(zé)”偏離初衷，成了不務(wù)正業(yè)，誤人年華。大學(xué)，不是詔謠之地，社會(huì)看重的是專業(yè)才華，絕不是華眾取寵。重要的是讓學(xué)生務(wù)實(shí)敬業(yè)，成為行業(yè)的精英。 學(xué)生會(huì)的款款所謂的“職責(zé)”，全是虛擬，只是游戲，當(dāng)真了，會(huì)讓社會(huì)鄙夷。 謝邀！如果部門領(lǐng)導(dǎo)安排職責(zé)以外的事，不合理就思考一下：