羅蘭貝格《羅蘭·貝格管理顧問公司是怎樣為企業(yè)服務的》4頁

1、羅蘭貝格管理顧問公司是怎樣為企業(yè)服務的2003-10-22一、羅蘭貝格公司的經(jīng)營理念 公司的使命是以增強客戶長期競爭優(yōu)勢，提高其創(chuàng)利能力，輔助客戶成長壯大為宗旨。不僅幫企業(yè)做成功方案，更要幫助企業(yè)去實施，可以讓客戶看到咨詢的真正價值。咨詢公司所銷售的并非知識產(chǎn)品（咨詢報務），而是知識產(chǎn)品對解決客戶所能提供解決實際問題的服務成果。咨詢公司的“知識產(chǎn)品”不能復制，是因客戶而異。因此，咨詢公司開展咨詢服務的基礎是建立在不斷學習、研究、總結，而不僅僅是單純經(jīng)驗之上。咨詢公司是以自己的知識、智慧和長期積累的經(jīng)驗幫助別人成功，它的產(chǎn)品不同于實物形態(tài)產(chǎn)品，客戶付款后和咨詢報告的提交并不等于工作的完成。咨詢公

2、司還要跟蹤服務，有時根據(jù)企業(yè)需求共同實施咨詢方案。咨詢公司和客戶應建立合作伙伴關系，共同解決問題，而非“替”客戶解決問題。咨詢公司的投入主要是咨詢專家的人力投入。因此咨詢專家是構成企業(yè)的關鍵要素。這就要求有足夠的專家群體以及專家網(wǎng)絡才能適應咨詢市場變化的需要。如果說咨詢公司在市場競爭短期內主要體現(xiàn)為知識產(chǎn)品的價值與質量的競爭，那么從長期來看，這種競爭實際際是咨詢企業(yè)核心能力的競爭。而核心能力是知識體系的集合，咨詢公司發(fā)展的關鍵不在于資本而在于人才。以人才的優(yōu)勢，獲取在咨詢市場競爭中的優(yōu)勢，咨詢公司應是一個優(yōu)秀團隊。設法把個人在咨詢研究開發(fā)中的獨創(chuàng)性（領先的技術、方法和工具）與集體的智慧結合起來

3、引志咨詢人員共同分享擁有的知識，把公司建成知識型公司，以利于咨詢人員進行創(chuàng)造性合作是咨詢公司主管的職責。二、羅蘭貝格公司咨詢服務的細則1.咨詢要有可行性。實施方案提出后，一定要進行經(jīng)濟評價和可行性比較，確定最佳方案。2.咨詢的結果必須面向實施。3.在咨詢實施中，可增加某些補充咨詢或專門咨詢，以完善和提高咨詢成果。4.對小企業(yè)咨詢時有一種例外，即當企業(yè)面臨倒閉時，企業(yè)的所有者可以請咨詢人員去當企業(yè)的代經(jīng)理；對大企業(yè)需要為其物色新經(jīng)理而提供咨詢服務。5.根據(jù)企業(yè)要求，可以建立定期咨詢合作關系。三、羅蘭貝格公司咨詢的程序和方法該公司為企業(yè)提供咨詢服務的程序、方法，一般有二種：1.標準方法。這是大家所

4、采用的共性的方法。其程序一般是：（1）與被咨詢企業(yè)共同確定問題。（2）分析企業(yè)現(xiàn)狀，這由企業(yè)自己來搞，咨詢公司只提出分析內容與要求。（3）聽取分析結果（由企業(yè)各部門分別講述）。（4）確定咨詢目標。（5）調查研究。與企業(yè)中層領導配合，調查所有存在的問題，并聽取解決意見。（6）提出改進建議，要有多種建議方案。（7）方案的經(jīng)濟性、可行性評價。（8）推薦（確定）實施方案。（9）提出行動計劃的細則。包括實施計劃、措施、時間、人員分工等。（10）方案實施。（11）實施效果檢查，提出補充建議。2.量體裁衣的方法。這是根據(jù)被咨詢企業(yè)的實際情況采取有特色個性的方法。如1983年克虜伯康采恩公司在經(jīng)營戰(zhàn)略上發(fā)生困

5、難，產(chǎn)品銷售減少。該公司就有針對性地采取以下咨詢方法：（1）領導能力分析，分析領導經(jīng)營思想、領導方法和經(jīng)營過程。（2）企業(yè)組織結構分析。弄清是否符合競爭要求，有否重復及低效率環(huán)節(jié)。（3）銷售部門人員分析。分析人員能力、思想是否符合國際市場的需要。（4）提出咨詢問題。（5）推薦實施方案。（6）推薦實施方案。（7）方案實施。該公司采取上述咨詢程序和方法，為企業(yè)咨詢做到：（1）主法是管理咨詢的“資本”，所以要求做到：方法要持續(xù)平衡地發(fā)展，并要有適應能力。要不斷發(fā)展新的方法，并使之適合時代經(jīng)濟和技術的發(fā)展。方法必須面向實踐，而不是純理論。要提出切實可行的咨詢建議，而不是作鑒定（審定）。決定性的成果是，

6、要為企業(yè)帶來良好的盈利和低的成本。（2）咨詢過程可以是一樣的，但具體實施不一定是一樣的。要從企業(yè)實際出發(fā)。（3）咨詢過程自始至終要與企業(yè)思想一致，密切合作。企業(yè)要派人員參加咨詢工作。要與企業(yè)的發(fā)展方向和市場專長聯(lián)系起來。咨詢方法和建議要與領導人員的能力相適應，要有現(xiàn)實性、可行性。實施建議要與企業(yè)中層協(xié)調一致，自下而上合作進行。四、羅蘭貝格咨詢工作方式有些咨詢公司為企業(yè)做調查，提出建議，但不介入具體實施。羅蘭貝格公司為保證咨詢的最佳效果。與客戶保持著密切的關系，公司咨詢人員參與方案實施的全過程，同時在咨詢中也從客戶方汲取豐富的行業(yè)經(jīng)驗。五、羅蘭貝格公司的工作要求1.在諸多咨詢知識商品方案中不一定

7、為客戶選擇最佳方案，而是最適合解決客戶目標要求的方案，這才是最有價值的方案。2.咨詢企業(yè)也應得到利潤，但不是追求自身利潤最大化，而是追求客戶目標效率最大化。3.客戶與咨詢企業(yè)不單純是短暫的交易活動關系，應看成一種連續(xù)的、長期的、互利、互促的伙伴關系。4.咨詢公司的“知識產(chǎn)品”交給客戶必然伴隨咨詢過程的培訓，培訓是執(zhí)行咨詢實施方案的重要一環(huán)。5.咨詢公司應為客戶所有之信息保密，同時也對客戶向任何人表達的敏感性意見保密。六、羅蘭貝格公司對咨詢員的培養(yǎng)與考核1.培訓（1）對人員的交際、言談舉止及解決問題的技術方法要進行一定的訓練。（2）根據(jù)個人的特點、專長進行專門化的定向培訓或深造。公司安排所需費用

8、、資料和時間。有時派去大學學習或參加國際性討論。（3）組織項目報告會、討論會、交流會。咨詢人員要輪流對有關項目進行講解，提出自己的主見和建議。2.考核形式（1）招聘咨詢人員考核很嚴格。一般由五名成員多次參加面試審定，共同判斷合格與否。（2）在具體工作中進行效果考核。由公司提出對不同層次咨詢人員（與項目有關咨詢人員、項目主管、項目經(jīng)理）的考評內容，由公司核心領導組成考評小組，對每個人進行業(yè)績評價。（3）按照咨詢客戶反映出的效果給予評價。（4）領導與咨詢人員，每年進行兩次工作交談，內容由雙方協(xié)商提出，根據(jù)本公司下一步發(fā)展的目標和任務，確定個人需補充學習什么，提高什么，以擴展他的責任范偉圍。七、羅蘭

9、貝格公司咨詢服務的成功經(jīng)驗1.隨著知識經(jīng)濟時代的來臨以及管理咨詢市場需求的增長，公司不斷對咨詢人員提出新的要求。2.廣泛的行業(yè)知識及來自世界各地的咨詢顧問提供全球的或某一地區(qū)的咨詢案例經(jīng)驗是成功咨詢的基礎。3.在團體知識基礎上共享數(shù)據(jù)、信息和個人專有技術與經(jīng)驗對咨詢公司的成功非常重要。4.與客戶攜手并進的工作方式，是做好咨詢的關鍵之一。5.有一套完整的咨詢人員選拔、使用、培養(yǎng)與考核的科學方法。6.不斷加強咨詢公司的基礎建設。（1）快速反應的全球協(xié)作網(wǎng)絡，實現(xiàn)知識在企業(yè)內部的共享。（2）研究和采取領先的核心分析技術、方法和工具。（3）高度重視對知識資源的開發(fā)、利用的管理，并運用集體的智慧提高應變

10、和創(chuàng)新能力。（4）嚴格的項目評審制度與質量保證體系。：研究表明，為了在2020年初步實現(xiàn)信息化，我國大約需要百萬億人民幣以上的投入。確保這筆巨大的投入能夠有效地實現(xiàn)我們預期的戰(zhàn)略目標，其關鍵因素并不僅在于先進的科學技術，而是與管理的有效性密切相關。從我們國家的情況來看，對信息化的準備是不足的。在準備不足的情況下出現(xiàn)信息化的高潮，實際上孕育著極大的風險，就算我們的成功率高達百分之九十的話，也有可能達到十幾萬億元人民幣的損失，相當于年全國人民白干一年。因此，對于信息化，我覺得我們必須“如履薄冰”，需要小心謹慎，大力研究信息化管理問題。對需求的管理需求是環(huán)境、技術和時間的函數(shù)。正確的理解需求，對每一

11、個信息系統(tǒng)工程，都極為重要的。在電子政務工程方面，由于花的是公家的錢，有可能夸需求。在企業(yè)信息化工程項目當中，產(chǎn)品供應商及系統(tǒng)集成商都可能從自身利益出發(fā)，高估需求。錯誤的需求評估，將會導致資源浪費的嚴重后果。解決這個問題的辦法就是要發(fā)展客觀、公正、中立的第三方咨詢機構，形成用戶、供應商和咨詢商的三方互相制約的機制。對規(guī)劃的管理就是說信息系統(tǒng)工程項目必須堅持審慎規(guī)劃，小步快走的原則。想的要大，起步要小，擴展要快，是國際上公認的信息化系統(tǒng)工程建設的戰(zhàn)略原則。另外，我們要牢記80/20定律，就是要達到系統(tǒng)功能的百分之八十的時候，你所耗費大概是百分之二十的資源。把百分之百都拿到手，還需要投入百分之八十

12、的資源。對中國來講，能做的就是把前百分之八十拿過來，不是追求完美。所以，在規(guī)劃的時候必須從全局的角度，分清輕重緩急，而不是追求百分之百的完美。對預期的管理在信息化的高潮當中，應該冷靜地認識到，信息技術只是一種手段，信息化不是萬應靈丹，不是什么問題都能靠信息化解決的。信息技術和信息化只能在一個管理有效、高效率運行的單位或企業(yè)才有可能充分發(fā)揮其功能。把信息化搞成功，首先單位和企業(yè)必須運行正常，要有好的管理。所以，對于信息化和信息系統(tǒng)工程不能期望過高，必須實事求是地判定信息化和信息系統(tǒng)工程在單位或企業(yè)當中的角色，只去追求那些肯定可以拿到手的效益和好處。對阻力的管理在很多機關和單位當中，信息化實際上是

13、一場改革，在某種程度上是一場革命。信息化可能導致權力的重新組合、利益的重新分配，甚至使某些人喪失權力和既得利益。因此，“無摩擦的信息化”是一種不切實際的幻想，形形色色的社會阻力是客觀存在和不可避免的。這種阻力在當前形勢下可能會以反對信息化的形式出現(xiàn)，但是一定會尋找各種各樣冠冕堂皇的借口。對管理的管理信息化的管理值得從管理科學的角度加以重視和研究。如果我們回顧一下歷史，可以知道，在計算機應用于數(shù)據(jù)處理的早期，即上世紀五十年代，六十年代的時候，計算機應用管理部門僅僅是處級單位下面一個科或者是一個小組。到了二十世紀七十年代中后期，管理信息系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)的興起，計算機的角色由操作層上升到管理層。相應地，計算機應用