企業(yè)總體戰(zhàn)略設(shè)計教材(PPT 47頁).ppt

1、1,企業(yè)總體戰(zhàn)略設(shè)計,2,本講主要內(nèi)容,企業(yè)總體戰(zhàn)略概述 企業(yè)總體戰(zhàn)略模式 專業(yè)化發(fā)展 一體化發(fā)展 多元化發(fā)展 外部并購與管理重組 競爭策略,3,一、企業(yè)總體戰(zhàn)略概述,企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，對企業(yè)的未來發(fā)展總的方向所作的長期的、總體性的謀劃，它著重于從總體上來研究制定企業(yè)發(fā)展的基本框架。 總體戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的最高層次，它指導并支配著企業(yè)經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定與實施，是企業(yè)各戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略等分戰(zhàn)略的全局性指導綱領(lǐng)。,4,二、企業(yè)總體戰(zhàn)略模式,企業(yè)戰(zhàn)略包括三種基本模式： 穩(wěn)定戰(zhàn)略（stability strategy） 收縮戰(zhàn)略（retrenchment stra

2、tegy） 增長戰(zhàn)略（ growth strategy ）,無變化戰(zhàn)略（no change strategy ）、利潤戰(zhàn)略(profit strategy) 、暫停戰(zhàn)略(pause strategy) 、謹慎型戰(zhàn)略(proceed-with-caution strategy),轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略（turnaround）、放棄戰(zhàn)略（divestment）、清償戰(zhàn)略（liquidation）,5,3、增長型戰(zhàn)略 （growth strategy）,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要是指增長型戰(zhàn)略； 增長型戰(zhàn)略的模式包括專業(yè)化、一體化和多元化等可能的選擇； 內(nèi)部開發(fā)和外部并購是這三種戰(zhàn)略具體實施的途徑。,6,主要發(fā)展方式選擇,

3、專業(yè)化 一體化 多元化,7,三、專業(yè)化發(fā)展,即單一經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略； 利用規(guī)模經(jīng)濟與學習曲線效應(yīng)； 適用條件： 產(chǎn)業(yè)市場增長快，市場空間大； 產(chǎn)品升級換代快，創(chuàng)新能力強； 市場永遠不會消失 百年老店專業(yè)化。吉列公司低成本、高質(zhì)量，做精做好。 所有的產(chǎn)品都有改進的余地，但要尋求真正的創(chuàng)新：三面牙刷、寶馬汽車（1995年）。 單一經(jīng)營的風險。,8,四、一體化發(fā)展,產(chǎn)業(yè)鏈問題； 所謂一體化（integration）是指將某些原來獨立的、由其他企業(yè)進行的生產(chǎn)經(jīng)營活動通過某種方式整合到一個企業(yè)中，由該企業(yè)來進行生產(chǎn)經(jīng)營的控制。 一體化包括兩種形式，即垂直一體化和水平一體化。,9,垂直一體化,垂直一體化是(v

4、ertical integration) 指在同一行業(yè)范圍內(nèi)擴大企業(yè)競爭范圍。它又有兩種更為具體的形式： 后向一體化(backward integration)自制or外購？ 前向一體化(forward integration)繼續(xù)加工or出售？,10,課堂討論：肥水不流外人田？,摩托車銷售商能否向摩托車生產(chǎn)發(fā)展？ 洗衣機廠是否要自己生產(chǎn)控制電路板？ 服裝面料生產(chǎn)是否能向服裝生產(chǎn)延伸？ 服裝生產(chǎn)是否能向服裝面料生產(chǎn)延伸？ 陶瓷衛(wèi)生潔具生產(chǎn)是否生產(chǎn)附件龍頭？ 生產(chǎn)資料流通貿(mào)易企業(yè)是否要做物流？,條件是否具備？時機是否成熟？是否有效率？是否改變了原來的競爭/合作關(guān)系？產(chǎn)業(yè)市場的競爭格局如何？核心技

5、術(shù)專長是否一致？自我需求的數(shù)量大??？互補品的陷阱（似是而非的技術(shù)關(guān)聯(lián)）？,11,垂直一體化需要考慮的因素,縱向市場結(jié)構(gòu)：買者與賣者的數(shù)量；（雙邊壟斷不穩(wěn)定的市場結(jié)構(gòu)） 買賣交易頻率：是否頻繁； 交易對象特征：標準/專用； 行業(yè)競爭力量：各產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的盈利水平； 產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況：產(chǎn)業(yè)成熟狀況；Aton 管理操作可能：技術(shù)、資金、渠道、管理等,種小麥烤面包開面包店？,12,垂直一體化的程度選擇市場契約or內(nèi)部管理協(xié)調(diào)？,企業(yè)規(guī)模與管理費用 產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的技術(shù)依賴程度 輔助業(yè)務(wù)重組剝離 內(nèi)部市場模擬,13,水平一體化（多元化）,水平一體化(horizontal integration)是指將企業(yè)的經(jīng)營擴

6、展至其他地域或為目前所服務(wù)的市場擴展產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，以達到擴大現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的目的。 這往往是通過并購（A&M： merge & acquisition ）同行業(yè)的另一個企業(yè)的形式來實現(xiàn)水平一體化。,14,一體化發(fā)展的優(yōu)勢與風險,優(yōu)勢： 增加獲利的可能性； 加強成本和質(zhì)量控制； 發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟和降低費用； 提高進入障礙。 風險： 降低靈活性； 資本需求增加； 內(nèi)部管理復(fù)雜化等。,15,五、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略,1、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型： 集中多樣化：（相關(guān)多樣化、同心多樣化），增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)； 橫向多樣化：向現(xiàn)有用戶提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)； 混合多樣化：增

7、加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。 通行的劃分：相關(guān)多元化與無關(guān)多元化。,16,釋例,采礦,鋁錠生產(chǎn)者,鋼錠生產(chǎn)者A,鋼錠生產(chǎn)者B,鋼加工廠,電子公司,同心多元化,垂直一體化,水平一體化,無關(guān)多元化,17,啟示,對于一群毫無經(jīng)驗的人而言，集思能否廣益？能不能做，能做多少，需要試一試才知道； 面對不確定的新事情，人們傾向于作出保守估計； 從戰(zhàn)略決策看，在信息不對稱的情況下，少數(shù)服從多數(shù)并不一定科學； 是否感到產(chǎn)生了太大的壓力？ 抓到手的是否真的就是機會？ 怎樣的業(yè)務(wù)組合使得價值最大？選擇與放棄； 如何平衡今天的機會與明天的機會之間的關(guān)系？資源冗余與新的機遇如何處理？ （有無關(guān)聯(lián)；有你想不到的行

8、業(yè)限制；）,18,2、多元化與專業(yè)化各有各的道理,“不要將全部雞蛋放在同一個籃子里”，但Intel的葛洛夫卻更欣賞馬克吐溫的說法：“把所有雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好那個籃子”?！巴ò偎嚥蝗缇粯I(yè)”。 撿到籃子里的未必是好菜。凱恩斯投資的藝術(shù)“人們只知道把雞蛋放在不同的籃子里，卻不知道哪個籃子底下有洞”。 “裝雞蛋的籃子本身也需要錢”，本來希望 “東方不亮西方亮”或者“東方亮了再亮西方”，搞得不好可能“東方與西方一片暗”。 多業(yè)務(wù)并不一定是“多子多福”，如果管理不好，就會“多子多債”。,19,3、多元化發(fā)展的作用與實施條件,作用： 獲得協(xié)同效應(yīng)； 分散風險； 尋找新的經(jīng)濟增長點。 實施條件：

9、 擁有相應(yīng)的核心能力，核心能力是企業(yè)多元化發(fā)展的基礎(chǔ)，而多元化是結(jié)果； 要有能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的關(guān)聯(lián)。,20,4、大企業(yè)與小企業(yè)的多元化問題,大企業(yè)不具備“船小好調(diào)頭”的能力。因而大企業(yè)的經(jīng)營特點是不輕易涉入新領(lǐng)域，但一旦進入某個領(lǐng)域，就要長期占領(lǐng)這個領(lǐng)域。為此，大企業(yè)在選擇投資領(lǐng)域時，不僅僅著眼于項目的短期盈利率，而要考慮更多的長遠因素。 首先，目標行業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟特征是否與企業(yè)的既有優(yōu)勢相吻合？ 其次，目標行業(yè)中的競爭格局如何？現(xiàn)有主導廠商的實力如何？特點是什么？市場的進入壁壘和退出障礙怎樣？是否存在強勁有力的潛在競爭對手？自己與這些廠商相比有什么獨到的優(yōu)勢？ 再次，目標行業(yè)的需求是否屬于穩(wěn)定的

10、、長期的需求？它與社會收入水平的變動趨勢是一種怎樣的關(guān)系？它們即將如何變化？ 最后，目標行業(yè)中核心技術(shù)的變化前景如何、自己能否適應(yīng)和駕馭這樣的變化、以及進入目標行業(yè)后以什么樣的競爭戰(zhàn)略展開競爭？ 因此，大企業(yè)在決定是否進入某一個行業(yè)時，并不很在意目標行業(yè)中是否有空擋。它們更關(guān)注的是自己的優(yōu)勢和實力。,21,小企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品，大企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)業(yè),大企業(yè)與小企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)區(qū)別在于小企業(yè)經(jīng)營的是具體的產(chǎn)品和項目，而大企業(yè)經(jīng)營的是整個行業(yè)或市場。只有成熟的產(chǎn)品，無成熟的產(chǎn)業(yè)。 小企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品，大企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)業(yè)。經(jīng)營產(chǎn)品，須靈活善變，四面出擊；而經(jīng)營行業(yè)則要根深蒂固，主導潮流。,22,5、多元化產(chǎn)業(yè)的市場空間判

11、斷,獨立發(fā)展/依附生存？ 權(quán)宜之計/長期發(fā)展？ 市場的成長空間如何？,23,Dakota部落的名言,當你發(fā)現(xiàn)自己騎在一匹死馬上，最明智的辦法是棄馬。 但是，繼續(xù)騎在死馬上的誘惑無法抵擋。可能的其他選擇： 可以更換騎手； 可以組織一個委員會來研究死馬； 可以先看看其他公司如何騎死馬，然后確定自己的做法； 可以同時利用幾匹死馬； 可以宣稱喂養(yǎng)死馬很便宜； ,24,6、多元化發(fā)展的風險問題,分散資源； 運營費用增加； 管理難以適應(yīng)； 難以尋找必要的人才。,25,對多元化分散風險問題再認識,多元化對風險的分散效應(yīng) 多元化到底能否降低風險？,26,多元化對風險的分散效應(yīng),27,多元化到底能否降低風險？,

12、多元化經(jīng)營風險=管理風險（內(nèi)部環(huán)境）+業(yè)績風險（外部環(huán)境） 多元化經(jīng)營風險到底能否降低？ 運作正相關(guān)有助于降低管理風險性。 結(jié)果負相關(guān)有助于降低業(yè)績風險性。 結(jié)果負相關(guān)的業(yè)務(wù)往往管理不相關(guān)。 多元化經(jīng)營風險似乎很難真正降低。,28,多元化的風險,29,7、多元化發(fā)展常見的三個陷阱,冒進保守陷阱：時機把握不準； 市場幻覺陷阱：隱含的假設(shè)是自己無所不能； 沉沒成本陷阱：一相情愿地追加投入挽回局面，結(jié)果愈陷愈深。決策影響的是未來而不是過去；不愿意承認錯誤； 認知剛性陷阱：“成功是失敗之母”。 TCL,economist,30,保守與冒進的陷阱,31,多元化新業(yè)務(wù)往往要借助來自核心業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗,32

13、,認知模式的剛性化過程,高層管理者個人認知模式,管理層認知同質(zhì)化,認知模式結(jié)構(gòu)化：剛性,33,8、一般的處理原則,沒有多元經(jīng)營難以產(chǎn)生業(yè)務(wù)領(lǐng)域突破，沒有專精發(fā)展難以形成企業(yè)特色。行行出狀元不意味著一個人在每一行都能當狀元。多元化、專業(yè)化，但不要絕對化； “小錢集中，大錢分散”，防止“大而不強”、“集而不團”； 有限相關(guān)多元化，建立在專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化。,34,9、企業(yè)是否要多元化發(fā)展？關(guān)于多元化的“三字經(jīng)”,基礎(chǔ)穩(wěn)：在當前市場上，比對手做得更好的是什么？ 進得去：為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？ 站得?。哼M入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？ 能取勝：在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)是否有可能成為優(yōu)勝

14、者？ 無沖突：多元化是否會破壞企業(yè)現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？ 有發(fā)展：多元化是否能為企業(yè)進一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？,35,六、發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑：外部并購,外部并購(external merge & acquisition , M&A)是企業(yè)廣泛采用的擴大規(guī)模與銷售、增加規(guī)模經(jīng)濟、分散風險的途徑。 與企業(yè)增長型戰(zhàn)略模式相對應(yīng)，并購可分為四種形式： 垂直一體化并購 水平一體化并購 同心多元化并購 無關(guān)多元化并購,36,發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑,37,內(nèi)部培育與外部并購的比較,通過內(nèi)部發(fā)展的新建業(yè)務(wù)差不多得需要78年才能取得正的投資報酬率，而采用并購的方式，如果能平穩(wěn)過渡的話，則立即可以從這項業(yè)務(wù)中獲利。 同時，并購

15、的風險也比較低，它不會增加新的競爭對手。 Aton公司收購泵、閥廠。,38,并購與整合,市場機制下的企業(yè)并購問題 企業(yè)并購的目的資源整合，提升能力 企業(yè)并購如何實現(xiàn)預(yù)期目標管理重組,39,并購失敗的原因,據(jù)麥肯錫公司分析，美國61%的企業(yè)并購是失敗的，只有23%的企業(yè)并購是成功的其余的則結(jié)果難以確定。 對市場潛力的估計過于樂觀；對協(xié)同作用估計過高；收購出價過高；（在美國，平均接管溢價在40%左右） 并購后一體化不利。,青啤的廢品收購站？,正確認識和對待發(fā)展速度：夯實基礎(chǔ)、文化積淀、員工的融合度,40,管理重組的基本內(nèi)容,波士頓咨詢公司指出，兼并交易本身并不創(chuàng)造效益，只有策略運用得當，公司間結(jié)合

16、得好，雙方融合增強了競爭力才有可能產(chǎn)生效益。因此，兼并后的改造融合很重要。,41,管理重組的基本內(nèi)容,企業(yè)戰(zhàn)略整合 人力資源整合 物質(zhì)資源整合 組織職能整合 核心能力整合 市場領(lǐng)域整合 業(yè)務(wù)流程整合 制度體系整合 文化理念整合,并購所產(chǎn)生的績效下降問題，主要原因是文化沖突（culture clash）。 “企業(yè)合并好比帶著前婚所生的孩子的人第二次結(jié)婚。盡管大人們能相處一致，但孩子卻在爭吵不休。 ”,中華企業(yè),42,六、關(guān)于企業(yè)競爭戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中較為低級的形式，它是發(fā)展戰(zhàn)略的配合性手段。 競爭戰(zhàn)略所關(guān)注的是，在發(fā)展戰(zhàn)略所選定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，在既定的發(fā)展方向以及關(guān)鍵的發(fā)展路徑的前提下，找出有針對性的策略措施，以確保發(fā)展戰(zhàn)略目標的具體實現(xiàn)。因此，發(fā)展戰(zhàn)略與競爭競爭二者