創(chuàng)業(yè)案例員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功案例

1、員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功案例創(chuàng)業(yè)成功案例使發(fā)家致富是每個(gè)年輕人的走向夢(mèng)想，下面就是為您收集整理的員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功案例的相關(guān)文章，希望可以幫到您，如果你覺(jué)得不錯(cuò)的話可以分享給更多小伙伴哦！1、給員工展翅的平臺(tái)宏基集團(tuán)有 36 家子公司，各子公司通常是高度自治。對(duì)于進(jìn)入公司 5 年以上的員工，宏基認(rèn)為公司應(yīng)該給他們提供舞臺(tái)，包括通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。他們鼓勵(lì)員工參加內(nèi)部競(jìng)標(biāo)活動(dòng)，讓對(duì)項(xiàng)目感興趣的員工參加競(jìng)標(biāo)，中標(biāo)者就是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全過(guò)程實(shí)施。宏基是多元化的經(jīng)營(yíng)模式，采用相互關(guān)聯(lián)的事業(yè)體漸進(jìn)共生方式多角化發(fā)展，它的內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司，通常與母公司在技術(shù)、渠道、上下游或人才方面有多項(xiàng)關(guān)聯(lián)性。

2、2、宏基的“最佳”模式宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有多種模式，最為成功的通常具有以下特點(diǎn)：一開始作為部門存在，新創(chuàng)部門在母公司的庇護(hù)下，集中優(yōu)勢(shì)資源開展業(yè)務(wù)。等新創(chuàng)事業(yè)在部門制下度過(guò)了生存期后，就采取引入外部資金的形式組成新公司。通常，母公司會(huì)把在新公司的資本比例控制在 50%-80%，因?yàn)榧尤肓嘶パa(bǔ)的伙伴，增加了新的觀點(diǎn)、文化和豐富的外部資源，新公司的老總及經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)除了要達(dá)到母公司交付的目標(biāo)及任務(wù)外，也必須用心應(yīng)付其他大股東隨時(shí)的監(jiān)督和檢驗(yàn)。3、宏基模式華人企業(yè)的典范宏基集團(tuán)應(yīng)該是研究華人企業(yè)創(chuàng)業(yè)一個(gè)很好的控制實(shí)驗(yàn)室，因?yàn)樗谕粋€(gè)集團(tuán)有同樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，也有類似的文化。不過(guò)，與華人企業(yè)盛行的中央集權(quán)管理方式

3、不同，當(dāng)宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段后，宏基在各子公司通常只掌握較少的股份。譬如在 2002 年主動(dòng)將所持有的明基股份減少到三成。宏基領(lǐng)軍人物施振榮的特點(diǎn)是，剛開始的時(shí)候全力幫你，等大了，再全力給你更大的自由。至于過(guò)程中的度，則視具體情況而定，宏基奉行模糊管理。4、尤登弘教授的點(diǎn)評(píng)宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制的形成發(fā)展及成功運(yùn)作，對(duì)于大多數(shù)的企業(yè)，特別是正在發(fā)展中的民營(yíng)企業(yè)有著非同一般的借鑒意義。因?yàn)樗且灾腥A文化為基礎(chǔ)之上的一個(gè)成功典范，她讓優(yōu)秀的員工有了施展自己才華的機(jī)會(huì)，也讓很多年輕人看到了創(chuàng)業(yè)的希望。宏基公司最大的魅力在于將自己的資源與內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才有效的結(jié)合，讓優(yōu)秀的員工可以釋放自己的創(chuàng)業(yè)激情

4、，在這過(guò)程之中公司先為其保駕護(hù)航，之后慢慢放開讓其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，給予相對(duì)的自主權(quán)。宏基公司的所強(qiáng)調(diào)的信任和利潤(rùn)分享機(jī)制，更是在文化上贏得了優(yōu)秀人才加盟，這樣良性的循環(huán)機(jī)制使得宏基公司越做越好。1、用友的“后轍”用友在合肥、武漢和溫州推行了“創(chuàng)業(yè)計(jì)劃”，公司總裁王文京希望那些地區(qū)分公司的員工離開公司，轉(zhuǎn)為自行創(chuàng)業(yè)的代理商。用友公司為離職做代理并成立公司的員工提供資金和產(chǎn)品的支持。員工級(jí)的能獲得8 萬(wàn)元、經(jīng)理級(jí)的能獲得15 萬(wàn)元贊助。2、華為的“前車”上文所提到的這種推行的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”形式并非第一起，早在 2000 年，華為也曾用過(guò)。當(dāng)時(shí)公司把非核心業(yè)務(wù)和公交、餐飲等服務(wù)業(yè)務(wù)外包給老員工作為創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。

5、華為鼓勵(lì)員工離職創(chuàng)立新公司，幫助打通全國(guó)的分銷網(wǎng)絡(luò)，作為支持，為創(chuàng)業(yè)的員工免費(fèi)提供價(jià)值相當(dāng)于員工所持華為內(nèi)部股 1.7 的公司產(chǎn)品。當(dāng)然有條件，創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品不能同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，并且不能挖墻腳。今天，一些地方為華為做工程安裝調(diào)試工作的公司就是華為當(dāng)初內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的人創(chuàng)立的。3、特殊的創(chuàng)業(yè)形式用友和華為當(dāng)然也有其他形式的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，這些“杯酒釋兵權(quán)”的措施只是在特定時(shí)期的特定政策，用友是由于原有的渠道成本壓力太大，需要變革。華為更多的是需要解決老員工的出路問(wèn)題。在這里創(chuàng)業(yè)不是目的，而是企業(yè)解決其他問(wèn)題的工具。4、尤登弘教授的點(diǎn)評(píng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的形式多種多樣，關(guān)鍵是選擇一種最適合公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，兼顧公司的發(fā)展與員工的切身利益，讓兩者在動(dòng)態(tài)之中保持平衡。無(wú)