企業(yè)管理培訓(xùn)課件經(jīng)銷商如何提高經(jīng)營效能-課件(PPT演示).ppt

1、新經(jīng)濟形勢下經(jīng)銷商如何提高經(jīng)營效能,一、新經(jīng)濟形勢特點,美國次貸危機引發(fā)全球60年以來最大的金融危機。 呈現(xiàn)如下特點： 1）大量金融機構(gòu)因為缺乏資金而破產(chǎn)倒閉； 2）大量的企業(yè)由于資金周轉(zhuǎn)不靈而陷入困境甚至倒閉； 3）美國和歐洲各國國內(nèi)消費需求下滑拖累世界經(jīng)濟增長 4）以美國和歐洲為主要出口的日本、韓國及中國外貿(mào)企業(yè)訂單大幅度縮水。 5）經(jīng)濟蕭條加劇了人們對經(jīng)濟未來更加悲觀的預(yù)期，進而使得國內(nèi)消費需求萎縮，經(jīng)濟增長速度放緩。,二、新經(jīng)濟形勢下，經(jīng)銷商提高經(jīng)營效能之道,案例：,王蜻蜓長期從事流行飾品的批發(fā)經(jīng)銷業(yè)務(wù)。十年前，他還是一個擺小攤子的批發(fā)個體戶，如今卻是一個手里同時掌握了行業(yè)前十位品牌中

2、三個品牌，年營業(yè)額過億元的飾品經(jīng)營大戶。 王總的事業(yè)這十年來一直是順風(fēng)順水，趕上流行飾品行業(yè)發(fā)展的大好如今，他不僅在杭州的兩大批發(fā)市場里各有1個30平方米的門店，而且三年前，為了響應(yīng)品牌商的要求進行渠道下沉，他又在商業(yè)街和零售市場上開設(shè)了三家零售飾品店。 不過近幾年來，王總迫切地感覺到生意越來越難做，品牌商的胃口越來越高，要求越來越多，他覺得自己的主動權(quán)不斷地在喪失。特別是三大品牌都提出了忠誠度問題，要求王總逐漸淘汰另兩個品牌，否則就將失去對這個品牌的杭州總經(jīng)銷權(quán)。為此，這些品牌都通過結(jié)合店鋪該品牌的出貨比率、銷售額的增長率等來考核自己，這使得本來就遭受同行打壓的王總，又遭受了品牌商的打壓，有

3、限的獎勵因此更加變薄。 為了增加利潤，王總無奈之下，接受了一個新品牌的浙江總代理。這個新品牌的產(chǎn)品自然比不上BCD三大品牌，畢竟是新起的，產(chǎn)品開發(fā)、品質(zhì)穩(wěn)定各方面都差好多，廣告促銷支持是沒有，但是給的市場大，而且是獨家經(jīng)營，折扣又特別低。 王總常在外聽課，也知道把雞蛋放在一個籃子里風(fēng)險大的道理，自己除了賣飾品，也沒有其他太大的技能，想想服務(wù)行業(yè)還是比較簡單，看著足浴店鋪的生意不錯，就在家門口開了一家中等規(guī)模的足浴店。挖了一個連鎖足浴店的店長，給他一點股份讓他來管。開始呢生意不錯，但后來旁邊又開了一家，日子就不那么好過了，但利潤還是有的。但金融風(fēng)暴來了后，足浴店的生意就變了，客人減少了一半,王總

4、雖然做飾品生意已有些年份，但那是做批發(fā)，王總以為兩者也差不了多少。但真正地做起零售后還是感覺力不從心。王總在零售店上花的精力真不算少，但三家店鋪除了那家在零售市場里的勉強能度日的外，其他兩家開始還可以，后來就是連續(xù)虧損。為此王總向廠家也反映了多次，要求廠家來幫助提高。但廠家答應(yīng)的很好，但實際上提供的支持卻十分有限。最可恨的是連想要的貨品老是斷貨或者缺貨，其他促銷方面的支持更是少得可憐。王總十分苦惱。 今年入春后，王總發(fā)現(xiàn)形勢是越來越糟了，不僅零售生意難做，批發(fā)生意也十分慘淡。特別是大量的原來專做出口的廠家在海外銷售遇挫，產(chǎn)品都殺回到國內(nèi)，批發(fā)市場到處充斥著這些貨品，價格更是直線地往下掉。 為了

5、改變局面，王總采取了三個對策：1、委托獵頭公司挖三個服裝行業(yè)連鎖店的店長來加強零售管理。2、擴大三四級市場的銷售力度，派遣業(yè)務(wù)員開發(fā)三四級市場，直接向當(dāng)?shù)氐牧闶蹟傌溚其N產(chǎn)品，并取消它們的貨物運輸費。3、調(diào)整折扣率，給出更優(yōu)惠的折扣率，刺激二級分銷商到自己這里來進貨。王總知道，以這個折扣率銷售，自己簡直是在放血，已經(jīng)完全的無利可圖。,而且開發(fā)三四級市場需要更多的人力，而自己配送又不收費，這會更損耗自己的利潤。但王總想，眼前的日子那么難過，只要不虧能維持生存就可以了。再說，廠家能看著我們虧嗎？到時再想法討點政策回來，也不失是一個策略。 王總的三斧子下去后，每天是心急如焚地期盼著市場趕緊好起來，銷售

6、上來。但業(yè)務(wù)員好像都不大爭氣，幾個月下來，費用花了不少，業(yè)績增長倒不大。眼看著庫存越來越大，廠家的指標越來越難完成，王總的心越來越焦慮。而這邊的零售店新店長到位后，提出了許多新的促銷方案，它們都需要投入。還有那個新品牌的老總也是多次親自打電話給自己施加壓力，王總真的感覺到自己是四面楚歌了。 討論： 請評價王總的對策的合理性。你認為王總應(yīng)該怎么辦？,1、生存是發(fā)展的基礎(chǔ)，效能是永恒的追求,效能：投入與產(chǎn)出的比率。 效能投入：貨幣資金+人員的精力、體力等。 效益看重財務(wù)指標，效能不僅關(guān)注效益，更看重遠期的發(fā)展。 小企業(yè)謀生存，大企業(yè)謀發(fā)展。 新經(jīng)濟形勢下，大小企業(yè)先生存后發(fā)展，效能是第一法則。,2

7、、必須站得高，看得遠，根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整戰(zhàn)略,經(jīng)濟平穩(wěn)發(fā)展期,經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展 與需求的關(guān)系,與環(huán)境的關(guān)系,敏感度的關(guān)系,經(jīng)營者心態(tài),戰(zhàn)略的意義超過了經(jīng)濟平穩(wěn)發(fā)展期,2、必須站得高，看得遠，根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整戰(zhàn)略,苦日子的感受，度日如年,經(jīng)濟衰退期,環(huán)境、敏感性、需求 經(jīng)營者心態(tài)的變化,災(zāi)難還是機會，選擇什么競爭戰(zhàn)略取決于對自我資源的評估，對環(huán)境變化趨勢的把握。,生存是發(fā)展的基礎(chǔ) 競爭快半步，關(guān)鍵是時機的識別 只有在全局中才能準確定位自己,競 爭 戰(zhàn) 略 重 新 調(diào) 整,戰(zhàn)略分析方法,明星類,問題類,金牛類,狗類,足浴店,飾品經(jīng)銷,飾品零售,0.1,20,0,10,市 場 增 長 率 %,相對市場

8、份額,結(jié) 合 自 我 資 源 的 評 估,渠道、 人脈、資金,3、思路未必就有出路，戰(zhàn)略還需策略支持,戰(zhàn)略決定成敗，思路只有系統(tǒng)化的策略支持，才有出路。,思路的形成,依托科學(xué)的調(diào)研進行系統(tǒng)論證，形成戰(zhàn)略,以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，設(shè)計商業(yè)模式,以營銷戰(zhàn)略為核心展開商業(yè)模式,從思路到出路,研發(fā)與戰(zhàn)略相匹配的組織管理體系,不可不知的思路出路形成 五步曲,結(jié)合本案例，調(diào)整戰(zhàn)略，并將思路轉(zhuǎn)為出路,A公司發(fā)展戰(zhàn)略,足浴 業(yè)務(wù),流行飾品經(jīng)銷商業(yè)務(wù),零售飾品 店鋪 業(yè)務(wù),品牌 組合 策略,商品 組合 策略,渠道 策略,促銷 策略,財務(wù) 支持 策略,行政 人力 資源,物流 配送 策略,某品牌元旦促銷計劃（九大要素）,？,

9、從 戰(zhàn) 略 到 策 略 到 戰(zhàn) 術(shù) 的 序 次 發(fā) 展,4、從經(jīng)銷價值鏈的整合入手尋找突破,品牌組合,產(chǎn)品組合,定位,做哪部分 人群的生意？,在哪一行？,你的核心競爭力？,為什么的理由,老中青品牌組合,品牌區(qū)域戰(zhàn)略 價值組合,品牌個性差異化 組合,品牌文化差異化 組合,材料的差異,品質(zhì)的適度 差異,賣點的差異化 組合,產(chǎn)品線的 豐富度差異,經(jīng)銷商價值鏈整合,渠道、人脈 資金,買,品牌老中青組合的意義：,老品牌：成熟、利潤薄，走量，代表著經(jīng)銷的形象。盡量開發(fā)渠道價值。 發(fā)展中品牌：利潤比較高，投入大，容易獲得支持。 青年品牌：利潤更高，投入可能有限，但自主的空間比較大。也容易得到品牌商的允許。,

10、區(qū)域戰(zhàn)略市場價值的開發(fā),主戰(zhàn)略市場：得到的支持力度大。 次戰(zhàn)略市場：可以自主發(fā)揮。 風(fēng)格差異化，使得自己的賣場豐富化多樣化。 文化多樣化：國產(chǎn)與歐式的，不同的文化背景意味著不同的營銷方式。 經(jīng)銷商不同于零售商。需要多樣化的組合以滿足不同的零售商的需求。 以差異化博得品牌商的許可，維護了與品牌商的關(guān)系。,渠道,渠道結(jié)構(gòu),渠道政策,物流,工具,調(diào)度管理 及時快捷,計劃與 銷售,距離,促銷 及服務(wù),公關(guān),廣告,人員推銷,營業(yè)推廣,投訴及其他,經(jīng)銷商價值鏈整合,賣,管理,組織體制,作業(yè)管理,組織結(jié)構(gòu),部門職責(zé),橫向協(xié)調(diào),分權(quán)設(shè)計,經(jīng)銷商價值鏈整合,賣,經(jīng)銷執(zhí)行力管理,產(chǎn)品開發(fā),營銷計劃,售后服務(wù),網(wǎng)絡(luò)

11、管理,總部 市場推廣,計劃調(diào)配,區(qū)域 市場推廣,市場督導(dǎo),銷售人員 工作進程-,信用管理,經(jīng)銷商 調(diào)整淘汰,經(jīng)銷商 檔案,加盟店 選擇,代理商 選擇,網(wǎng)絡(luò)執(zhí)行 控制,網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃,業(yè)績管理,人力資源,營銷費用,經(jīng)銷執(zhí)行力控制（母規(guī)程、子規(guī)程、孫子規(guī)程）,商業(yè)行業(yè)的核心價值,以市場為導(dǎo)向的商業(yè)行業(yè)價值：買的便宜，賣的便宜。,以自我為導(dǎo)向的商業(yè)價值：賤買貴賣,沃爾瑪,5、更需要結(jié)構(gòu)化的思維、辯證思維， 反對盲目的深度分銷,對分銷網(wǎng)絡(luò)沒有管控，深度分銷將會“南橘北枳”，損耗您的利潤。,一級量大返點大,大量的未知的 零售商,-,分銷商,分銷商,分銷商,-,靠同等品質(zhì)更低的價格銷售,非 系 統(tǒng) 、 內(nèi) 外

12、不 一 致 的 宣 傳 活 動,開放的渠道,一級量大返點大,大量的確定的 零售商,分銷商,分銷商,分銷商,分銷商,分銷商,管制下的銷售,品 牌 接 觸 點 管 理,封閉的渠道,三、經(jīng)銷商提高經(jīng)營效能之術(shù)（11術(shù)）,案例：,劉總是北京一出租車公司的老板。他靠出租車生意獲得第一桶金后想在新的行業(yè)找一個商機。通過朋友介紹，他與一個德國凈水器的中國代理公司的美女老板認識。這個美女老板姓韓，原來是中國某新聞機構(gòu)駐德國的記者，在德國認識這家凈水器企業(yè)后，就拿到了這個產(chǎn)品的中國代理權(quán)，回國后改行發(fā)展這個新的事業(yè)。 盡管在談判過程中劉老板發(fā)現(xiàn)這個美女老板的實力不大有，她的德國公司好像也是基本不管她在中國市場如

13、何發(fā)展他們的品牌。但基于對德國產(chǎn)品的信任，又認為凈水器代表著市場發(fā)展的方向，劉老板仍然十分看好這個產(chǎn)品的市場前景，特別是北京市場是塊非常誘人的大蛋糕。因此盡管此項目需要投入不小的資金，劉老板還是請朋友幫忙，豪情滿懷地拿到了這個品牌在北京的總代理權(quán)。 劉老板非常努力，把前面十年辛勤打拼積下來的錢全部押到了這個新項目上，高薪聘請了營銷經(jīng)理進行市場拓展。分銷網(wǎng)絡(luò)全面拉開，還進駐了北京好幾個大的商場，并物色業(yè)務(wù)員搞起了直銷。 但合作半年后，劉老板發(fā)現(xiàn)這個韓老板特別善變，政策是朝令夕改，答應(yīng)好的支持條件大多也沒有兌現(xiàn)。更糟糕的是這個品牌在北京根本沒有基礎(chǔ)，凈水器市場外資的品牌并不少，而且國內(nèi)品牌也是如雨

14、后春筍不斷地冒出來，因此競爭十分激烈，劉老板的生意與期望的相比相差十分大。 劉老板沒有信心了，想放棄吧，又心有不甘。畢竟前期的投入已不少，而且劉老板一直把它當(dāng)作一份事業(yè)在做的，也投入了他的無限的感情。但劉老板也清楚，要想把這個品牌做起來，后面的路還很長。而他缺乏支持，到底能等得到成功的那天嗎？ 請問：劉老板在品牌的選擇上有沒有問題？問題在哪里？,1.品牌價值整合,品牌值得你跟隨嗎？ 企業(yè)基本情況？該企業(yè)的主業(yè)？在集團中該企業(yè)的位置？ 該品牌在該企業(yè)該業(yè)務(wù)項目中的位置 該品牌的戰(zhàn)略是否清晰（品牌定位、個性、社會屬性、文化） 企業(yè)文化是否穩(wěn)?。?支持品牌的商業(yè)模式、營銷策略是否與市場需求吻合 品牌

15、的成長性、競爭狀態(tài) 該品牌人員的表現(xiàn)與素質(zhì) 計劃與實際的矛盾,防止品牌商危機時的“肢殘”行為,寧愿選擇相對小企業(yè)的主業(yè)品牌，也不選擇大企業(yè)的副業(yè)副品牌,2. 產(chǎn)品價值整合（以某一業(yè)務(wù)單元為例）,充分研究區(qū)域市場特點，進行產(chǎn)品組合策略的調(diào)整,有意見認為，經(jīng)濟形勢不好， 企業(yè)應(yīng)該趕緊轉(zhuǎn)型，進行產(chǎn)業(yè) 結(jié)構(gòu)升級，多造一些高價值的產(chǎn)品， 提高我們在全球經(jīng)濟價值鏈中的地位。 你的觀點呢？,2. 產(chǎn)品價值整合（以某一業(yè)務(wù)單元為例）,充分研究區(qū)域市場特點，進行產(chǎn)品組合策略的調(diào)整 產(chǎn)品組合不宜大而全，應(yīng)從專業(yè)化、細分化入手 適應(yīng)經(jīng)濟形勢的變化，提高經(jīng)典款式的比例 減少對新產(chǎn)品（非品類）的投入 款式風(fēng)格多樣化，注

16、意品牌間的搭配 注意產(chǎn)品選擇時的價格組合（特價、撇脂）,3.渠道價值整合,市場發(fā)展的成長期： 打江山，迅速地設(shè)立網(wǎng)絡(luò)，擴張為核心。 市場發(fā)展的成熟期： 坐江山，合理布局網(wǎng)絡(luò)，渠道精耕細作。,春秋時期,戰(zhàn)國時期,秦朝統(tǒng)一時期,充分研究產(chǎn)品區(qū)域市場的發(fā)展周期，進行渠道戰(zhàn)略決策,4.渠道價值整合,王老板在五年前加盟了一個著名蜂產(chǎn)品品牌，獲得了浙江省金華市的經(jīng)銷權(quán)。王老板開始在金華的主要商業(yè)街上開了一個不太大的專賣店，又在金華的大型超市里開了幾個專柜。前面的兩三年生意還不錯，雖然蜂產(chǎn)品消費規(guī)模不太大，但一個專柜一年也能賺下個1、20萬。但近幾年就不行了，到處是賣蜂產(chǎn)品的，超市的自選渠道、藥店、菜市場門

17、口都有蜂產(chǎn)品賣。而且新的保健產(chǎn)品太多，每個新的外國的中國的保健品牌除了提供維生素礦物質(zhì)的外還都有蜂產(chǎn)品。 超市的生意是每況愈下。而更糟糕的是王老板在商業(yè)街上的店鋪，十幾個平方米的店鋪租金是年年漲，現(xiàn)在都已經(jīng)是當(dāng)初租下時的兩倍的價格了。但買的人卻在減少。原來這條街做食品的還不少，現(xiàn)在大多都倒下了，新的店鋪幾乎都是做服裝皮鞋床上用品等生意的。王老板是小本生意，哪比得上這些做服裝的利潤啊。王老板覺得自己簡直是在為房東家打工。 王老板也想提高店鋪的贏利水平。他仔細觀察，發(fā)現(xiàn)來店鋪的還就是那么幾個老顧客，都是4、50歲的中老年人。他為他們做了會員登記，研究他們購買的特點。他發(fā)現(xiàn)他們主要是買蜂王漿和蜂膠的

18、。一般在店里呆個幾分鐘就走了。而且他們非常精明，每一顆蜂膠的價格計算的很清楚，專門挑自己打折時買，一買就把幾個月的服用量都買走了。 王老板也想高些新的顧客。但來這條街逛街的大多是小姑娘，她們也常常會進店來，不過她們大多只是買個蜂蜜就走了。因此他們的生意額很小。王老板想，靠這些小姑娘，店鋪是要關(guān)門的。 請問：王老板的渠道結(jié)構(gòu)有沒有問題？應(yīng)該如何改革？,4.渠道價值整合,充分研究產(chǎn)品目標市場需求特性，合理選擇渠道，建立渠道組合,增加渠道的流量，提高渠道的產(chǎn)出率,4.渠道價值整合,即使一個區(qū)域仍然可以細分，市場需求還是有差異的。西安可能經(jīng)濟很發(fā)達，零售業(yè)態(tài)很旺盛，直營的價值潛力更大。可以匹配市場管理

19、員直接開發(fā)客戶。但其他地區(qū)很落后，地廣人稀，當(dāng)?shù)囟壏咒N商難以存活，業(yè)務(wù)員開發(fā)成本高，就可以采取培育大零售商的模式。大零售兼分銷商的部分職能。,科學(xué)分析區(qū)域市場的級別，建立不同級差市場，匹配不同的資源,4.渠道價值整合,利用分銷商網(wǎng)絡(luò)發(fā)展網(wǎng)絡(luò),發(fā)揮渠道的媒體價值，節(jié)省促銷資源,4.渠道價值整合,培育樣板，模范推廣,注意更加細化市場，注意不同區(qū)域市場的差異性,5、管理價值整合案例：,郭總是做化妝品經(jīng)銷生意的。他在講述一大城市的幾個大批發(fā)市場里都有很大的門面，是當(dāng)?shù)刈龅淖詈玫囊粋€。他覺得自己的成功得益于自己在部隊呆過，他的公司管理就是實行軍事化管理方式。譬如他的營業(yè)員、業(yè)務(wù)員全部是他從家鄉(xiāng)帶過來的

20、，一起吃一起住，平時行動管的非常嚴格，即使晚上出去，也要經(jīng)過批準。 郭總非常愛學(xué)習(xí)，喜歡吸收新的思想，因此只要有空，他都會跑出去聽各種課程。有一次他參加了海爾經(jīng)驗學(xué)習(xí)班，他從那里得到了“快速反應(yīng)，迅速行動”的思想，他特別地欣賞，覺得這就是他制勝的法寶?；貋砗缶桶堰@句話打印出來，做成鏡框，掛在自己的辦公室里。并時不時地向他的員工們傳播這個思想。 郭總不僅全部接受了這個思想，而且還身體力行。為了快速反應(yīng)，迅速行動，他的市場策略也是不斷地變化。他的屬下、客戶反映，郭總其他都好，就是政策多變，朝令夕改，簡直無所適從。而且郭總特別喜歡變化組織架構(gòu)，往往今天是這個人當(dāng)銷售部經(jīng)理，過不了三個月，又變了。搞得

21、基層的都不知道自己的領(lǐng)導(dǎo)到底是誰了。但郭總認為，做企業(yè)就得這樣。反應(yīng)不快還能打勝仗嗎？ 請評價郭總的管理思想，特別是他對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整策略是否合理科學(xué)？,5、管理價值整合,與戰(zhàn)略、策略相匹配的組織體制,管理價值整合,案例： 為什么A牌油漆專賣店的經(jīng)銷商賣A牌油漆？,管理價值整合,三權(quán)分立為什么？如何做？,立法、執(zhí)法與監(jiān)督的有效分立,條塊清晰、功能明確的組織結(jié)構(gòu),管理價值整合,案例：一個長期從事文具批發(fā)經(jīng)銷的企業(yè)，希望轉(zhuǎn)型，用連鎖專賣店的模式建立自己的品牌。請了一個大品牌的銷售總監(jiān)進行項目運作。該總監(jiān)設(shè)計了一個組織方案，里面涉及了八大部門，72個崗位。老板看了后嚇一跳，按照這樣一個方案運作，那得

22、付出多少的人力成本？老板猶豫了，按照新方案干吧，投入太大。不干吧，項目很不錯，不能就這么放棄了。老板應(yīng)該怎么辦？,組織架構(gòu)與人事匹配的經(jīng)權(quán)互動原則,管理價值整合,防止員工跳槽，提高效能的方法,巧用知識管理策略,管理價值整合,績效配置，過程中的目標導(dǎo)向,管理價值整合,支持系統(tǒng)的專業(yè)化,錢總為什么要招銷售內(nèi)勤？,6.推銷價值整合,案例： 樊總是GOGLE公司杭州地區(qū)的總代理。最近他很煩惱，因為他們公司用了多年的電話掃雷人海營銷法已經(jīng)不靈了。原來他們要求每天每個人打100個電話，總能逮到1、2個需求，但是現(xiàn)在打300個才能有一個意向的。而且大多數(shù)電話遭到拒絕，接聽者只要一聽到報出公司名字，就掐斷電話

23、了。樊總也做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大家對電話營銷這個推廣方式十分的反感，而且還有企業(yè)反饋說，他們的管理有問題，有時一周內(nèi)能收到兩三個他們業(yè)務(wù)員的推廣電話。而且問的話都是一樣的。本來第一次通話時處于禮貌，還愿意交流幾句，后面就煩了，再到后來就要噴火了！網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷行業(yè)的推廣模式多年了一直是這種方式，靠人海戰(zhàn)術(shù)、靠密集性的電話營銷，現(xiàn)在這個方法不行了，樊總該如何改革呢？ 請你用客戶價值整合為指導(dǎo)原則，思考問題的答案。,提高推銷效能的方法,客戶信息差異化分析法,客戶價值分析法,客戶對產(chǎn)品的 不同需求分析法,客戶資料收集法,樊總是如何解決的呢？,7、將會員制進行到底老客戶價值整合,培養(yǎng)忠誠客戶的重要意義及相關(guān)策略,

24、相信你已經(jīng)聽說過如下研究成果（僅限于某些企業(yè)或產(chǎn)品）,客戶忠誠度提高 2%=開支削減10%,忠實客戶數(shù)量每增加5%， 每個客戶可為企業(yè)創(chuàng)造的收益率增長至95%。,超過50%的消費者愿意多付20-25%的溢價 來支持最受青睞的品牌,贏得新客戶的花費是老客戶的7-10倍,7、將會員制進行到底老客戶價值整合,會員制策略及存在的弊病 記事本狀態(tài) 單一的營業(yè)推廣，輕公關(guān) 需求性質(zhì)研究缺乏 不能隨應(yīng)市場的變化 單一的銷售額取向,7、將會員制進行到底老客戶價值整合,潤物細無聲的會員制管理,7、將會員制進行到底老客戶價值整合,客戶滿意度評價法,電話回訪評價的 缺陷？,8、深挖洞、廣積糧大客戶價值整合,為什么要做大客戶,8、深挖洞、廣積糧大客戶價值整合,關(guān)系營銷的運用：拉鏈式客戶關(guān)系的建立,8、深挖洞、廣積糧大客戶價值整合,強化公司與客戶的關(guān)系，淡化業(yè)務(wù)員個人的關(guān)系,8、深挖洞、廣積糧大客戶價值整合,SPIN銷售技巧的運用,SPIN是美國哈思維特公司對35000個銷售行為分析的成果 它專門針對大額產(chǎn)品銷售，推翻了傳統(tǒng)的銷售模式 已在施樂、IBM等