供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理.ppt

1、第3章 供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理,第1節(jié) 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問(wèn)題的提出 第2節(jié) 提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法 第3節(jié) 供應(yīng)鏈的激勵(lì)問(wèn)題 第4節(jié) 供應(yīng)契約 第5節(jié) 幾種常見(jiàn)的供應(yīng)契約,第1節(jié) 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問(wèn)題的提出,一、供應(yīng)鏈運(yùn)行不協(xié)調(diào)的表現(xiàn),1、供應(yīng)鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象及產(chǎn)生的原因,牛鞭效應(yīng),是供應(yīng)鏈管理的基本原理之一,經(jīng)濟(jì)學(xué)上的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大的波動(dòng)，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。,可以將處于上游的供應(yīng)方比作梢部，下游

2、的用戶比作根部，一旦根部抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。,“牛鞭”效應(yīng)導(dǎo)致供應(yīng)鏈中產(chǎn)生過(guò)多的庫(kù)存。有關(guān)研究表明在整個(gè)供應(yīng)鏈中，從產(chǎn)品離開(kāi)制造商的生產(chǎn)線至其到達(dá)零售商的貨架，產(chǎn)品的平均庫(kù)存時(shí)間超過(guò)100天。被扭曲的需求信息使供應(yīng)鏈中的每個(gè)個(gè)體都相應(yīng)增加庫(kù)存。有關(guān)報(bào)告估計(jì)，在美國(guó)就有300多億美元沉積在食品供應(yīng)鏈中，其它行業(yè)的情況也不相伯仲。“牛鞭”效應(yīng)還導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)預(yù)測(cè)差。由于無(wú)法及時(shí)處理積壓訂單，增加了生產(chǎn)計(jì)劃的不確定性，如過(guò)多地修訂計(jì)劃，增加補(bǔ)救措施的費(fèi)用、加班費(fèi)用和加快運(yùn)輸費(fèi)用等。,導(dǎo)致需求放大現(xiàn)象的原因,需求預(yù)測(cè)修正,產(chǎn)品定價(jià)銷售策略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動(dòng)性增強(qiáng),大批量訂購(gòu),補(bǔ)貨供給期延

3、長(zhǎng),價(jià)格波動(dòng),限量/配給供應(yīng)和短缺博弈,:訂貨周期和供應(yīng)鏈的層次結(jié)構(gòu)；現(xiàn)有供應(yīng)鏈自身無(wú)法克服 。,:主要是指經(jīng)營(yíng)中供應(yīng)鏈各成員的有限理性或非理性行為 。,系統(tǒng)原因,非系統(tǒng)原因,非系統(tǒng)原因可以在不改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的前提下解決 。,導(dǎo)致需求放大現(xiàn)象的原因（續(xù)）,更新需求預(yù)測(cè),為了安排生產(chǎn)進(jìn)度，計(jì)劃產(chǎn)量，控制庫(kù)存和計(jì)劃物料需求，供應(yīng)鏈中的企業(yè)通常都會(huì)預(yù)測(cè)產(chǎn)品需求。,而預(yù)測(cè)通常是基于企業(yè)直接接觸的顧客的購(gòu)買歷史進(jìn)行的。當(dāng)下游企業(yè)訂購(gòu)時(shí)，上游企業(yè)的經(jīng)理就會(huì)把這條信息作為將來(lái)產(chǎn)品需求的信號(hào)來(lái)處理?；谶@個(gè)信號(hào)，上游經(jīng)理會(huì)調(diào)整需求預(yù)測(cè)，同時(shí)上游企業(yè)也會(huì)向其供應(yīng)商增加訂購(gòu)，使其作出相應(yīng)的調(diào)整。,因此，這種需

4、求信號(hào)的處理是“牛鞭”效應(yīng)產(chǎn)生的主要原因。,價(jià)格波動(dòng),價(jià)格波動(dòng)會(huì)促使提前購(gòu)買。,制造商通常會(huì)進(jìn)行周期性促銷，如價(jià)格折扣、數(shù)量折扣、優(yōu)惠券等，這些優(yōu)惠實(shí)質(zhì)上是一種間接的價(jià)格優(yōu)惠。制造商的價(jià)格優(yōu)惠會(huì)促使其分銷商提前購(gòu)買日后所需的產(chǎn)品，而提前購(gòu)買的結(jié)果是顧客所購(gòu)買的數(shù)量并不反映他們的即時(shí)需求，這些批量足以供他們將來(lái)一段時(shí)間使用。 這種促銷對(duì)供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)可能會(huì)成本很高。,當(dāng)制造商的價(jià)格處于低水平時(shí)(通過(guò)折扣或其它促銷手法)，顧客常會(huì)購(gòu)買比自己實(shí)際所需要大得多的數(shù)量；當(dāng)制造商的價(jià)格恢復(fù)正常水平時(shí)，顧客由于有足夠庫(kù)存，因此在其庫(kù)存消耗完之前，他們不會(huì)再購(gòu)買。,結(jié)果，顧客的購(gòu)買模式并不能反映他們的消耗消費(fèi)模式

5、，并且使其購(gòu)買數(shù)量的波動(dòng)較其消耗量波動(dòng)大，從而產(chǎn)生“牛鞭”效應(yīng)。,批量訂購(gòu),在供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)向上游企業(yè)訂貨，并且會(huì)對(duì)庫(kù)存進(jìn)行一定程度監(jiān)控。由于入庫(kù)物料耗盡后不能馬上從其供應(yīng)商那里獲得補(bǔ)給，企業(yè)經(jīng)常會(huì)批量訂購(gòu)，在再次訂購(gòu)之前保持一定存貨。,運(yùn)輸費(fèi)用高也阻礙企業(yè)頻繁訂貨。車輛滿載時(shí)，單位產(chǎn)品運(yùn)輸成本最低，大批量訂貨可以降低單位運(yùn)輸成本。 通常供應(yīng)商也難以處理頻繁訂購(gòu)，處理這些訂貨所消耗的時(shí)間與成本相當(dāng)大。寶潔公司估計(jì)，由于訂購(gòu)、結(jié)算和運(yùn)送系統(tǒng)需要人手運(yùn)作，處理每筆訂貨的成本大約在35到75美元之間。,顧客都采用定期訂購(gòu)模型，會(huì)導(dǎo)致“牛鞭”效應(yīng)產(chǎn)生；所有顧客訂購(gòu)周期均勻分布，“牛鞭”效應(yīng)影響最小

6、，但這現(xiàn)象極少。訂單通常隨機(jī)分布，甚至重疊。當(dāng)顧客訂貨周期重疊，很多顧客會(huì)在同一時(shí)間訂貨，需求高度集中，從而導(dǎo)致“牛鞭”效應(yīng)高峰出現(xiàn)。,產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí)，制造商常根據(jù)顧客訂購(gòu)的量按照一定比例進(jìn)行限量供應(yīng)，客戶會(huì)在訂購(gòu)時(shí)夸大實(shí)際需求量；當(dāng)供不應(yīng)求情況得到緩和時(shí)，訂購(gòu)量便會(huì)突然下降，同時(shí)大批客戶會(huì)取消他們的訂單。,限量/配給供應(yīng) 和短缺博弈,對(duì)潛在的限量供應(yīng)進(jìn)行的博弈，會(huì)使顧客產(chǎn)生過(guò)度反應(yīng)。這種博弈的結(jié)果是供應(yīng)商無(wú)法區(qū)分這些增長(zhǎng)中有多少是由于市場(chǎng)真實(shí)需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供應(yīng)而虛增的，因而不能從顧客的訂單中得到有關(guān)產(chǎn)品需求情況的真實(shí)信息。,了解“牛鞭”效應(yīng)產(chǎn)生的原因能幫助制定有效策略減

7、少它的影響?？梢酝ㄟ^(guò)與供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商共享信息、相互協(xié)調(diào)和調(diào)整計(jì)劃來(lái)控制“牛鞭”效應(yīng)。如何消除導(dǎo)致“牛鞭”效應(yīng)產(chǎn)生的原因呢?,如何解決 “牛鞭”效應(yīng),1避免使用多種方法更新需求預(yù)測(cè),？,例如，計(jì)算機(jī)制造商會(huì)要求分銷商將零售商中央倉(cāng)庫(kù)里產(chǎn)品的出庫(kù)情況反饋回去。雖然這些數(shù)據(jù)沒(méi)有零售商銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)那么全面，但這總比把貨物發(fā)送出去以后就失去對(duì)貨物的信息要好得多。,避免重復(fù)處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)的一個(gè)方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的需求信息。這樣，上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來(lái)更新他們的預(yù)測(cè)。,供應(yīng)鏈上的合作伙伴可以使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)。由于使用的預(yù)測(cè)方法和購(gòu)買習(xí)慣的不同，

8、他們?cè)谙蛏嫌纹髽I(yè)訂購(gòu)時(shí)，仍會(huì)導(dǎo)致訂單的一些不必要的波動(dòng)。使用電子交換系統(tǒng)能使上游企業(yè)了解下游企業(yè)的需求和庫(kù)存信息，并對(duì)下游企業(yè)進(jìn)行再供應(yīng)。相應(yīng)地，下游企業(yè)就成為供應(yīng)鏈中積極的一員。,另一種方法是繞過(guò)下游企業(yè)來(lái)獲得有關(guān)信息。,供應(yīng)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)也會(huì)夸大“牛鞭”效應(yīng)，因此，提高經(jīng)營(yíng)效率能夠大大降低由于更新多種預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)所導(dǎo)致的需求變動(dòng)幅度。,2 打破批量訂購(gòu),企業(yè)偏好大批量、低頻率采購(gòu)策略的原因是采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本高昂?，F(xiàn)在，很多制造商都鼓勵(lì)其分銷商同時(shí)訂購(gòu)多種不同的產(chǎn)品。這樣貨車一次就可從同一制造商那里滿載多品種的產(chǎn)品，而不是滿載同一品種。這樣對(duì)每一產(chǎn)品來(lái)說(shuō)其訂購(gòu)的頻率大了，發(fā)送的頻率不變，但仍可獲得運(yùn)

9、輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)性。,實(shí)行小批量、多次訂購(gòu)的采購(gòu)或供應(yīng)模式。事實(shí)上，即使通過(guò)EDI可以使訂購(gòu)成本大大下降，但訂購(gòu)的效率仍會(huì)受滿負(fù)荷與否所限制。,例，寶潔對(duì)愿意進(jìn)行混合訂購(gòu)的顧客給予折扣優(yōu)惠。,使用第三方的物流公司也可使小批訂購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)可以通過(guò)把臨近供應(yīng)商的貨物聯(lián)合運(yùn)輸來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而無(wú)須從同一個(gè)供應(yīng)商那里一次大批訂購(gòu)。雖然這樣會(huì)增加額外的處理費(fèi)用和管理費(fèi)用，但只要所節(jié)省的費(fèi)用比額外的費(fèi)用大，聯(lián)合運(yùn)輸還是值得的。,3穩(wěn)定價(jià)格,控制由于提前購(gòu)買或轉(zhuǎn)換而引起的“牛鞭”效應(yīng)的最好方法是減少對(duì)批發(fā)商的折扣頻率和幅度，穩(wěn)定的價(jià)格策略以減少對(duì)提前購(gòu)買的激勵(lì)。,當(dāng)企業(yè)進(jìn)行地區(qū)性促銷時(shí)，某些零售商會(huì)在該

10、地區(qū)進(jìn)行大量采購(gòu)，然后再把這些產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到其他地區(qū)?；诨顒?dòng)的成本核算系統(tǒng)能精確計(jì)算庫(kù)存、特殊處理和運(yùn)輸?shù)瘸杀?，因此，這種系統(tǒng)能幫助企業(yè)實(shí)行天天低價(jià)的價(jià)格策略。,4消除短缺情況下的博弈行為,面臨供應(yīng)不足時(shí)，供應(yīng)商可以根據(jù)顧客以前的銷售記錄來(lái)進(jìn)行限額供應(yīng)，而不是根據(jù)訂購(gòu)的數(shù)量，這樣就可以防止顧客為了獲得更多的供應(yīng)而夸大訂購(gòu)量。,通用汽車長(zhǎng)期以來(lái)都是這樣做的，現(xiàn)在很多大公司，如惠普等也開(kāi)始采用這種方法。,在供不應(yīng)求時(shí)，客戶對(duì)制造商的供應(yīng)情況缺乏了解，博弈行為就很容易出現(xiàn)。與顧客共享生產(chǎn)能力和庫(kù)存狀況的有關(guān)信息能減輕顧客的憂慮，從而減少他們參與博奕。,共享這些信息并不能完全解決問(wèn)題。某些制造商會(huì)在銷售

11、旺季來(lái)臨之前幫助顧客做好訂購(gòu)工作，這樣他們就能更好的設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力和安排生產(chǎn)進(jìn)度以滿足產(chǎn)品需求。,此外，制造商給零售商的退貨政策也會(huì)鼓勵(lì)博奕行為。缺乏懲罰約束，零售商會(huì)不斷夸大他們的需求，在供給過(guò)剩的時(shí)候再退貨或取消定單。,曲棍球棒效應(yīng)，是指在某一個(gè)固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長(zhǎng)，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此在供應(yīng)鏈管理中被稱為曲棍球桿(Hockey-stick)現(xiàn)象。,2、Hockey-stick現(xiàn)象及產(chǎn)生的原因,在其他很多管理領(lǐng)域也存在這種現(xiàn)象，并且這種現(xiàn)象人為的因素占很大的比重，主要是管理者在政策制定時(shí)

12、不懂管理學(xué)造成的。在我們的銷售管理中，曲棍球現(xiàn)象非常嚴(yán)重，增加了很多管理成本，降低了銷售隊(duì)伍士氣，養(yǎng)成了投機(jī)的短期文化。,Hockey-stick現(xiàn)象實(shí)例,圖3-2 2005、2006年公司全年每日銷售出庫(kù)量變化趨勢(shì)圖,2006 2005,1-28 2-25 3-25 4-22 5-20 6-17 7-15 8-12 9-9 10-7 11-4 12-2 12-30,Hockey-stick產(chǎn)生的原因,公司對(duì)銷售人員的周期性考評(píng)及激勵(lì)政策造成了這種需求扭曲的現(xiàn)象,總量折扣 (Volume discounts) 的價(jià)格政策,Hockey-stick現(xiàn)象對(duì)公司營(yíng)運(yùn)的影響,使公司的庫(kù)存費(fèi)用比需求均衡

13、時(shí)高很多,工作人員的差錯(cuò)率增加,公司的服務(wù)水平顯著降低,對(duì)公司和經(jīng)銷商的正常經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn)不利,公司增加更多的加班和物流費(fèi)用,增加了供應(yīng)鏈的總成本及供應(yīng)鏈成員的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),實(shí)施ERP之后，財(cái)務(wù)按月匯報(bào)財(cái)務(wù)成果，導(dǎo)致銷售員在關(guān)賬前趕著處理銷售業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)部門也會(huì)期頭期末很忙，而其中空閑，忙中出錯(cuò)則增加銷售人員進(jìn)行財(cái)務(wù)溝通的時(shí)間，減少了其銷售時(shí)間。如果企業(yè)對(duì)銷售人員的費(fèi)用發(fā)票是按照銷售額來(lái)進(jìn)行的，銷售人員為了本月多報(bào)銷費(fèi)用，他就會(huì)提前要客戶進(jìn)貨，為了下個(gè)月多報(bào)銷費(fèi)用發(fā)票，他就會(huì)把客戶的訂單推遲，從而加劇銷售量曲棍球棒效應(yīng)。,如按照月考核，銷售人員總是在月末想方設(shè)法達(dá)成最終目標(biāo);有些考核指標(biāo)就是按照月設(shè)置和

14、計(jì)算的，如某快速消費(fèi)品企業(yè)的需求滿足率：是根據(jù)當(dāng)月收到訂單當(dāng)月完成的比率，他們的訂單信息本身并無(wú)時(shí)間要求，只要在當(dāng)月完成即可，所以到月末總是疲于奔命忙訂單。,第一就是銷售人員的考核,銷售中曲棍球棒現(xiàn)象主要原因有兩個(gè),第二財(cái)務(wù)的關(guān)賬,第一，銷量不增加，獎(jiǎng)金支出增加。這個(gè)危害最大。,曲棍球棒效應(yīng)在銷售管理 中帶來(lái)的三大嚴(yán)重問(wèn)題,這主要是由銷售薪酬引起銷售曲棍球棒效應(yīng)帶來(lái)的危害，主要表現(xiàn)為銷售隊(duì)伍與公司玩數(shù)字游戲，銷售隊(duì)伍不用心踏實(shí)做事，卻挖空心思?jí)贺浂嗄锚?jiǎng)金。,如：蝴蝶花公司的銷售隊(duì)伍薪酬是這樣的設(shè)計(jì)的：銷售員工的薪酬由底薪、傭金、獎(jiǎng)金組成。薪酬條例規(guī)定：1，基本傭金：達(dá)到每月3萬(wàn)元的銷售額（2.

15、8萬(wàn)3萬(wàn)之間都算完成任務(wù)），給予500元/月。2，銷售獎(jiǎng)金：超出3萬(wàn)元的，按照實(shí)際銷售額的10給予提成。3，每月考核一次，下月發(fā)放。這種傭金與獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？,！,第一個(gè)月銷售額1萬(wàn)，第二個(gè)月為5萬(wàn)。這就是曲棍球效應(yīng)！,銷售員就可以在第二個(gè)月拿5000元獎(jiǎng)金。假設(shè)他這兩個(gè)月都是3萬(wàn)的銷售業(yè)績(jī)，他只能拿1000元的獎(jiǎng)金。銷售員玩一下數(shù)字游戲就可以多拿400元。,你會(huì)怎么做,？,第二，管理成本增加，浪費(fèi)嚴(yán)重。,訂單提前或滯后問(wèn)題頻繁發(fā)生，必然：,會(huì)帶給渠道網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)信息與物流的牛鞭效應(yīng)，從而給生產(chǎn)和物流運(yùn)作帶來(lái)很多浪費(fèi)，如會(huì)增加生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商的庫(kù)存及庫(kù)存管理的費(fèi)用，導(dǎo)致支出大幅度增加。,

16、因?yàn)椋汗颈仨毎凑兆畲罅繋?kù)存量建設(shè)或租用倉(cāng)庫(kù)，某幾個(gè)月訂單處理員、物流作業(yè)員和相關(guān)設(shè)備閑置，而在季度末，大家手頭的工作又太多，拼命加班也處理不完，錯(cuò)誤率與送貨延誤率增加。,第三，會(huì)帶來(lái)虛假銷量，即移庫(kù)銷售，導(dǎo)致第二年度制定的銷售指標(biāo)偏高。,不論是什么原因，為了搶占經(jīng)銷商庫(kù)存和資金也好、為了年關(guān)沖銷量也好，很多企業(yè)都喜歡想方設(shè)法的給經(jīng)銷商壓貨，而這種壓貨的銷量，對(duì)企業(yè)而言只是庫(kù)存的轉(zhuǎn)移并不是實(shí)際的銷售，但從銷售數(shù)據(jù)上它會(huì)增加當(dāng)年的銷量，會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)“有信心”給明年下更多的任務(wù)，這就是年底年初銷售員大量流動(dòng)的根本原因。,留在年底是為了多拿獎(jiǎng)金，年初離開(kāi)是因?yàn)閴贺浱?，新年度完成?jì)劃壓力過(guò)大。很多企業(yè)開(kāi)

17、局不利就源于此。,對(duì)于銷售人員，則拿了獎(jiǎng)金就走人，不走人的也就開(kāi)始動(dòng)起兼職等行為。,3、雙重邊際效應(yīng),現(xiàn)象,“雙重邊際效應(yīng)/Double marginalization”是供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨(dú)立決策的過(guò)程中確定的產(chǎn)品價(jià)格高于其生產(chǎn)邊際成本。,產(chǎn)生原因,企業(yè)個(gè)體利益最大化的目標(biāo)與整體利益最大化的目標(biāo)不一致。,第2節(jié) 提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法,一、緩解“Bullwhip”效應(yīng)的方法,提高供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)需求信息的共享性,科學(xué)確定定價(jià)策略,提高運(yùn)營(yíng)管理水平，縮短提前期,提高供應(yīng)能力的透明度,二、緩解“Hockey-stick”現(xiàn)象的方法,采用總量折扣和定期對(duì)部分產(chǎn)品降價(jià)相結(jié)合的方

18、式,對(duì)不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計(jì)和考核周期，從而讓經(jīng)銷商的這種進(jìn)貨行為產(chǎn)生對(duì)沖,延長(zhǎng)考核周期可以減少Hockey-stick現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率,縮短考核周期可以減小出庫(kù)波動(dòng)的幅度,與經(jīng)銷商共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測(cè)方法 ，盡可能讓折扣點(diǎn)與經(jīng)銷商的外部需求一致或略高。,1、減少銷售指標(biāo)分配中的棘輪效應(yīng)，科學(xué)制定銷售指標(biāo)。,銷售管理中曲棍球棒效應(yīng)的解決,棘輪效應(yīng)又稱制輪作用，是指人的消費(fèi)習(xí)慣形成之后有不可逆性，即易于向上調(diào)整，而難于向下調(diào)整。尤其是在短期內(nèi)消費(fèi)是不可逆的，其習(xí)慣效應(yīng)較大。這種習(xí)慣效應(yīng)，使消費(fèi)取決于相對(duì)收入，即相對(duì)于自己過(guò)去的高峰收入。消費(fèi)者易于隨收入的提高增加消費(fèi)，但不易于收入降低而減少消

19、費(fèi)。,2、科學(xué)地制定浮動(dòng)薪酬條例，并為發(fā)放獎(jiǎng)金制定約束條件。,如美國(guó)公司一般采取季度考核，獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)，前兩個(gè)月的銷售額不得低于季度的一定比例，如不得低于40%，下個(gè)季度第一個(gè)月的銷售額不得少于上個(gè)季度最后一個(gè)月的40%，違反者扣除獎(jiǎng)金60%。,3、設(shè)立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金,為個(gè)別成員為了獎(jiǎng)金利用曲棍球棒效應(yīng)設(shè)置團(tuán)隊(duì)壓力。如果團(tuán)隊(duì)沒(méi)有完成計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)成員每人的獎(jiǎng)金扣除一定的比例。,第3節(jié) 供應(yīng)鏈的激勵(lì)問(wèn)題,一、供應(yīng)鏈激勵(lì)問(wèn)題的提出,圖3-3 一個(gè)制造商和一個(gè)零售商組成的供應(yīng)鏈,表3-1 市場(chǎng)需求概率分布,傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機(jī)制存在的問(wèn)題,制造商的利潤(rùn)水平,圖3-4,期望利潤(rùn)$,二、供應(yīng)契約,供應(yīng)契約/Supply

20、 Contracts,是指通過(guò)合理設(shè)計(jì)契約，減少合作雙方的機(jī)會(huì)主義行為，促進(jìn)企業(yè)之間的緊密合作，確保有效完成雙方的訂單交付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高用戶滿意度，降低供應(yīng)鏈成本，提高整條供應(yīng)鏈的績(jī)效及每一個(gè)成員企業(yè)的績(jī)效。,三、基于供應(yīng)契約的激勵(lì)模式,回購(gòu)（Buyback）契約,圖3-4 回購(gòu)契約下的供應(yīng)鏈?zhǔn)找?第4節(jié) 供應(yīng)契約,一、供應(yīng)契約的參數(shù),以不同的契約參數(shù)為出發(fā)點(diǎn)，就能夠以不同類型的供應(yīng)契約為對(duì)象展開(kāi)研究。,契約參數(shù)的具體設(shè)定會(huì)影響到供應(yīng)契約的作用。,供應(yīng)契約的參數(shù)設(shè)定必須對(duì)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)起到激勵(lì)和約束作用，以影響節(jié)點(diǎn)企業(yè)的行為。,供應(yīng)契約的參數(shù)類型,決策權(quán)的確定,退貨方式,價(jià)格,提前期,訂

21、貨承諾,質(zhì)量控制,訂貨柔性,激勵(lì)方式,利潤(rùn)分配原則,信息共享機(jī)制,二、供應(yīng)契約分類,單方?jīng)Q策型,需求確定型,按照契約參數(shù)劃分 ：,削價(jià)契約（Markdown contract）,聯(lián)合決策型供應(yīng)契約,需求不確定型供應(yīng)契約,收入共享契約（Revenue sharing contract）,數(shù)量折扣契約（Quantity discount contract）,最小購(gòu)買數(shù)量契約（Minimum purchase contract）,按照合作程度劃分：,按照需求的特點(diǎn)劃分：,二、供應(yīng)契約分類（續(xù)）,按照契約參數(shù)劃分 ：,數(shù)量柔性契約/Quantity flexibility contract,帶有期權(quán)的

22、數(shù)量柔性契約/Flexibility quantity contract with option,回購(gòu)契約/Buyback contract,備貨契約/Backup contract,質(zhì)量擔(dān)保契約/Quality contract,三、供應(yīng)契約的作用,降低“牛鞭效應(yīng)”影響,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)協(xié)調(diào)，消除“雙重邊際效應(yīng)”,增強(qiáng)供應(yīng)鏈成員合作關(guān)系,第五節(jié) 幾種常見(jiàn)的供應(yīng)契約,一、回購(gòu)契約/Buyback Contract,回購(gòu)契約基本過(guò)程：,將零售價(jià)格P看作常數(shù)，供應(yīng)商和零售商的交易過(guò)程為：,首先，供應(yīng)商公布批發(fā)價(jià)格w和回購(gòu)價(jià)格b；,然后，零售商決定訂購(gòu)量q;最后，制造商生產(chǎn)或采購(gòu)q單位產(chǎn)品（邊際成本為CS）運(yùn)送給零售商