尋找最有效的激勵(lì)方法

1、適當(dāng)?shù)募?lì)在工作中必不可少， 管理人員更是將激勵(lì)作為一種有效的刺激手段， 來(lái)使員工完成任務(wù)。 然而，每一次的激勵(lì)是否能達(dá)到預(yù)期效果？怎樣的激勵(lì)最為有效？赫茨伯格在他的再論如何激勵(lì)員工一文中， 對(duì)此進(jìn)行了全面論證。他的研究， 為我們提供了尋找有效激勵(lì)的線索?！疤咭荒_”式的“激勵(lì)”現(xiàn)實(shí)中的管理者， 往往不耐煩從環(huán)環(huán)相扣的邏輯推敲中尋找激勵(lì)方式。 對(duì)于如何使員工干活， 也許有人會(huì)琢磨其中的道理， 但是更多的直接管理者， 經(jīng)常傾向于向偷懶的員工屁股“踢一腳”（ kick the person ）。這是最直接、最有效、也最直觀的方法。尤其是對(duì)方“不可理喻”你也“懶得理喻”時(shí)，這種方法就必不可少。赫茨伯格

2、把這種“踢一腳”稱為“KITA”?！疤咭荒_”大體上可以分為三種形式。首先是體罰，文雅一點(diǎn)叫做“消極的身體性 KITA”。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，這是人類的動(dòng)物性傳承，它來(lái)自于動(dòng)物界的征服。 無(wú)論是獅群中還是猴山上， 我們處處可以看到這種“踢一腳”。動(dòng)物界的領(lǐng)袖， 會(huì)毫不客氣地對(duì)屬下施以暴力。 人類繼承了這種傳統(tǒng)， 所以總有人喜歡用體罰作為激勵(lì)方式。不過(guò)， 正是由于這種方式的原始性和粗俗性，它在逐漸減少。作為理性的人類，能夠認(rèn)識(shí)到這種方式的低等和粗俗，甚至?xí)閷?duì)同類采用這種方式而內(nèi)疚。更重要的，體罰會(huì)造成對(duì)抗，破壞組織的友善形象。 而且，體罰只是作用于植物神經(jīng)系統(tǒng)，會(huì)帶來(lái)負(fù)反饋。弄不好，對(duì)方會(huì)反過(guò)來(lái)踢你。所以

3、，隨著社會(huì)的進(jìn)化，用體罰來(lái)激勵(lì)的現(xiàn)象越來(lái)越少，有不少組織干脆禁用這種方式。既然體罰不好使，第二種方式就應(yīng)運(yùn)而生，即施加心理壓力，也就是“消極的心理性KITA”。這種方式比體罰要廣泛得多，處處可見(jiàn)。比如，不動(dòng)聲色地給部下一個(gè)難堪，對(duì)不令人滿意的部下安排一個(gè)更糟糕的環(huán)境， 在不大放心的部下身邊轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去， 反正，只要是能夠暗示或者明示上司不滿意的方式， 都可歸入這類。 這種方式要比體罰強(qiáng)多了， 它帶來(lái)的心理傷害看不見(jiàn)摸不著， 同體罰相比它是“人道”的。 它作用的對(duì)象是大腦皮層而不是植物神經(jīng)，因而能大大減少對(duì)方“反踢一腳”的可能性。 人類心理的復(fù)雜性， 使施加壓力的廣度和深度能夠大大增加， 大量不適用

4、體罰的地方， 心理壓力可以暢通無(wú)阻。 更引人神往的是，管理者可以把這種壓力交給組織系統(tǒng)， 而自己超然物外， 由于對(duì)員工承受的壓力不是自己親手1 / 5所施而心安理得。而且， 施加壓力者，可以從中獲得超人一等的快感。對(duì)方即便對(duì)這種壓力不服氣，也難以找出施害的證據(jù)。不過(guò)，這種消極的“踢一腳”難道真的能夠激勵(lì)人嗎？答案是否定的。只要是“踢一腳”， 不管是身體上“踢”還是心理上“踢”，真正受到激勵(lì)的是伸出腳的管理者，被踢的人不過(guò)是被動(dòng)干活而已。 所以，消極的“踢一腳”在現(xiàn)實(shí)的管理中并不能保持效力，人們開始追求第三種方式，即積極的“踢一腳”。許多人認(rèn)為，這就是激勵(lì)。所謂“積極的 KITA”，準(zhǔn)確地說(shuō)，不

5、再是“從背后踢一腳”，而是“從前面拉一把”。即給予正面刺激。這種刺激物太多了，更高的報(bào)酬，優(yōu)越的地位，更好的工作條件，職位的晉升，等等，俯拾即是。但究其本質(zhì)，這種“拉一把”同“踢一腳”是一樣的，不過(guò)是方向變了， 大棒換成胡蘿卜而已。馴養(yǎng)一只小狗，最初的辦法是“踢一腳”讓它行動(dòng)，現(xiàn)在的辦法是拿一塊狗食餅干“拉一把”讓它行動(dòng)。你會(huì)很快發(fā)現(xiàn)， 二者除了作用力的方向不一樣外，實(shí)際是一回事。 但是，許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者樂(lè)此不疲，他們認(rèn)為這就是激勵(lì)。這種正面刺激方式的后果是， 為了讓職工不斷完成下一個(gè)任務(wù)，企業(yè)不得不持續(xù)不斷地給職工提供好處。這就類似于一個(gè)電動(dòng)工具，你要讓它動(dòng)起來(lái)，就要不斷給它充電。當(dāng)員工需要靠

6、外界的力量來(lái)完成某件事， 那么他還肯定會(huì)需要第二次、第三次的外界刺激，只有當(dāng)員工開始從自身產(chǎn)生動(dòng)力，不再需要依靠外界的力量，而是自發(fā)地去做些什么，才能真正叫做受到激勵(lì)。也就是說(shuō)，激勵(lì)不能再靠外來(lái)的充電，而是靠自身具備發(fā)電能力?！袄话选钡木唧w方式現(xiàn)有的激勵(lì)方式， 不外是“拉一把”。這種“拉一把”到底有多大效用，需要具體分析?？傮w來(lái)說(shuō)， 由于“拉一把”不過(guò)是“踢一腳”的變化，所以，其作用是有限的。對(duì)這些拉一把方式的迷信， 造成了激勵(lì)理論的種種神話。概括起來(lái)，常見(jiàn)的“拉一把”方式有以下種類?？s短工作時(shí)間。 縮短工作時(shí)間本身是令人叫絕的。因?yàn)樗悄敲床豢伤甲h，為了做好工作，就要減少工作。人們努力工作

7、，只不過(guò)是為了盡快從工作中逃離出來(lái)。不言而喻，這種思路， 是把工作視為苦役的邏輯結(jié)論。因而，這不可能是激勵(lì)，反而會(huì)導(dǎo)致人們更加厭惡工作。這種方式的一個(gè)變種，是開發(fā)工余的娛樂(lè)項(xiàng)目，用娛樂(lè)來(lái)減少工作的枯燥和乏味。另外，人們有一種“能玩在一起也就能工作在一起”的不恰當(dāng)類比。到頭來(lái)， 這種娛樂(lè)， 不過(guò)是給工作的苦味加上一層糖衣。也許，這種趨勢(shì)發(fā)展下去，會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)一周工作半天的時(shí)間安排。增加工資。 加薪一直被人們認(rèn)為是有效的激勵(lì)手段。確實(shí)，增加工資能起到明顯的“拉2 / 5一把”效果， 員工會(huì)為了得到增加的那部分工資而更賣力，就像小狗為了得到餅干會(huì)跑得更快一樣。但毫無(wú)疑問(wèn)，以增加工資來(lái)刺激員工，會(huì)引起職

8、工對(duì)下一次工資增長(zhǎng)的渴望，進(jìn)而陷入企業(yè)不斷增加工資、 職工不斷追求下一輪工資增長(zhǎng)這樣一個(gè)難以擺脫的循環(huán)。最后， 有可能引起另一種回歸到消極“踢一腳”的方式，如果增加工資不能奏效， 那么降薪就能奏效。于是，懲罰性措施會(huì)再次登臺(tái)。提供福利待遇。 這種方式與增加工資類似。美國(guó)在這方面最典型，福利額度已經(jīng)達(dá)到了工資總額的 25%，但效果如何卻大可質(zhì)疑。企業(yè)花費(fèi)了大量的財(cái)力，而員工始終難以滿足。工資和福利在不斷增加， 實(shí)際工作時(shí)間在不斷減少，這種情況不可逆轉(zhuǎn)。久而久之，原本屬于附加性質(zhì)的福利， 已經(jīng)成為員工必須享受的權(quán)利，一旦企業(yè)放緩增加的速度，就會(huì)引起眾多的抱怨， 職工會(huì)認(rèn)為企業(yè)在“向后退”。當(dāng)今世界

9、， 人們?cè)诟＠矫嬉呀?jīng)達(dá)成了某些“共識(shí)”， 如周六工作制不人道，每天工作十小時(shí)是剝削，擴(kuò)大醫(yī)療保險(xiǎn)是基本需求，只有股票期權(quán)才能挽救美國(guó)的進(jìn)取精神。而且水漲船高， 當(dāng)工資和福利越來(lái)越高時(shí)，管理人員會(huì)發(fā)現(xiàn)，并沒(méi)有帶來(lái)積極性，相反，員工的經(jīng)濟(jì)欲望和懶惰欲望永難滿足。當(dāng)上面這些刺激都不能奏效時(shí)，管理人員會(huì)求助于行為科學(xué)家。赫茨伯格揶揄道： 行為科學(xué)家往往有濃厚的人文情懷，但缺乏科學(xué)的頭腦。 他們會(huì)批評(píng)管理者不會(huì)同人打交道，并提出新型的“拉一把”方式。人際關(guān)系訓(xùn)練。 這是行為科學(xué)家最拿手的建議。遺憾的是，幾十年來(lái)，似乎人際關(guān)系訓(xùn)練除了花費(fèi)了大量的時(shí)間和昂貴的費(fèi)用之外，并沒(méi)有起到太多的作用。相反的， 從前

10、很簡(jiǎn)單地一個(gè)“請(qǐng)”字就可以讓員工做的事，現(xiàn)在管理者不得不用上三個(gè)“請(qǐng)”字員工才會(huì)感到心理上可以接受。 人們不是從這種方式本身存在的問(wèn)題找答案，而是從人出發(fā)， 認(rèn)為這種方式的失敗是由于管理者在處理人際關(guān)系時(shí)不夠得體，不夠真誠(chéng)。敏感性訓(xùn)練。為了使管理者能夠真正學(xué)會(huì)處理人際關(guān)系，行為科學(xué)家發(fā)展出了敏感性訓(xùn)練。敏感性訓(xùn)練的目的， 就是讓人們認(rèn)識(shí)到，人際關(guān)系訓(xùn)練不是一種技巧，而是真誠(chéng)面對(duì)員工。它通過(guò)讓了解自己、相信他人、真心與他人合作來(lái)改善人際關(guān)系，從而產(chǎn)生正面效果。如果敏感性訓(xùn)練失敗，那么，原因就在于不真誠(chéng)。交流溝通。既然敏感性訓(xùn)練收效不佳，人事經(jīng)理就該登場(chǎng)了，他們從科學(xué)的角度出發(fā)，開始意識(shí)到， 如此

11、多的方法都收不到應(yīng)有的效果，或許并不是因?yàn)榉椒ū旧碛袉?wèn)題，而是員工沒(méi)有理解他們所做出的努力。為了讓員工理解管理者為他們所做的一切，就需要改進(jìn)溝通。內(nèi)部刊物，溝通教育，各種形式的宣傳，都開始在企業(yè)使用。然而，員工并不買賬。3 / 5雙向溝通。 溝通受到阻礙， 幫助進(jìn)行交流溝通的專家會(huì)認(rèn)為， 癥結(jié)在于管理者不明白員工的真正想法， 管理者缺乏傾聽(tīng)能力。于是， 雙向溝通很快被引進(jìn)到企業(yè)之中，人們采取了很多具體方法，使管理人員和員工能夠坐在一起交換意見(jiàn)，明白彼此的想法。當(dāng)雙向溝通也無(wú)濟(jì)于事時(shí)，心理學(xué)專家有了新的突破，他們反思人際關(guān)系理論的得失，將眼光轉(zhuǎn)向員工的自我實(shí)現(xiàn)。赫茨伯格強(qiáng)調(diào)， 在所有這些努力中，

12、自我實(shí)現(xiàn)理論是最具有價(jià)值的， “閃現(xiàn)出一縷真理的曙光”。但是， 學(xué)界的人際關(guān)系心理學(xué)家同自我實(shí)現(xiàn)心理學(xué)家攪和到一塊，導(dǎo)致激勵(lì)研究又出現(xiàn)了新的混亂。工作參與。 在赫茨伯格看來(lái)，自我實(shí)現(xiàn)確實(shí)需要通過(guò)工作來(lái)達(dá)成，然而，人際關(guān)系學(xué)者對(duì)自我實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生了曲解。 他們忽略了工作中的實(shí)質(zhì)性成就，而是采取了虛幻的做法倡導(dǎo)工作參與。 在企業(yè)中有兩種工作參與的方式：一種是給工人的工作“戴頂大帽子”。即使員工正在從事最為簡(jiǎn)單的工作， 企業(yè)也會(huì)找個(gè)很好聽(tīng)的名詞表明員工正在做極為偉大的工作。比如，明明是每天在裝配線上擰緊一萬(wàn)個(gè)螺帽，但管理者要設(shè)法使他知道他正在制造雪佛蘭轎車?？上У氖?， 這種賦予簡(jiǎn)單工作以復(fù)雜意義的做法并不

13、能使員工完全認(rèn)同。另一種方式是讓員工感覺(jué)到他能對(duì)自己的工作做主。管理者希望通過(guò)讓工人當(dāng)家做主來(lái)使他們獲得成就感。同樣可惜的是，有成就的感覺(jué)不等于有真正的成就，當(dāng)家做主不是成就，工作本身才是成就。員工訪談。 員工訪談來(lái)自于霍桑實(shí)驗(yàn)。這一方法在推廣之初的目的，是想通過(guò)訪談來(lái)減少員工的心理壓力， 從而提高生產(chǎn)效率。在上述“拉一把”的方法都無(wú)能為力的時(shí)候，管理者就會(huì)懷疑員工是不是有心理障礙，試圖以訪談來(lái)解除心理病癥。但是在實(shí)際運(yùn)用當(dāng)中， 訪談往往會(huì)干預(yù)組織運(yùn)作。 因?yàn)閰⒓釉L談的人員往往忘記了自己僅僅是一個(gè)傾聽(tīng)者，而試圖采取行動(dòng)解決員工所抱怨的各種問(wèn)題。這樣，就使訪談人超出了心理醫(yī)生的范疇。在二戰(zhàn)期間，

14、這一方法因其對(duì)組織運(yùn)行的干預(yù)背離組織目標(biāo)而受到非議，但卻存活了下來(lái)， 現(xiàn)在還在不斷發(fā)展。問(wèn)題是，這一方法也沒(méi)有起到期望的激勵(lì)效果?！疤咭荒_”和“拉一把”顯然都無(wú)法解決激勵(lì)問(wèn)題。所有這些方法，不能說(shuō)沒(méi)有效果，但都是短期的。每種 KITA 方式失效后，人們就又會(huì)去尋找新的KITA 方式。可能看到的是，KITA 的成本會(huì)越來(lái)越高，而效力會(huì)越來(lái)越弱；更新會(huì)越來(lái)越快，而有效時(shí)間會(huì)越來(lái)越短。這就像藥物依賴性，使傳統(tǒng)的激勵(lì)走上了窮途末路。新的激勵(lì)思路赫茨伯格認(rèn)為， 激勵(lì)保健雙因素理論的提出，為尋找有效的激勵(lì)方法提供了新的思路。4 / 5這種思路就是用工作本身作為激勵(lì)手段。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)， 需要他們徹底跳出“

15、踢一腳”或者“拉一把”的老框框， 忘掉懲罰， 忘掉獎(jiǎng)勵(lì)，忘掉金錢刺激和物質(zhì)引誘，管理者所要做的一切，不過(guò)是讓工作更有趣。赫茨伯格把影響人力資源管理的主要理論歸納有三種，一是組織理論，二是工業(yè)工程，三是行為科學(xué)。 組織理論強(qiáng)調(diào)人的需要具有非理性的一面和變化無(wú)常的一面，因此，通過(guò)組織手段， 以合理的結(jié)構(gòu)形成有效的工作組合方式，用組織手段影響人的行為。工業(yè)工程是按照經(jīng)濟(jì)人的理性追求來(lái)安排人的運(yùn)行操作，像機(jī)器一樣組織人的行為，設(shè)計(jì)出最能發(fā)揮人的作用的工作條件和工作結(jié)構(gòu)， 以工程師的方式獲得最優(yōu)化的工作組合。行為科學(xué)注重群體情緒和個(gè)體態(tài)度， 眼光盯著組織的社會(huì)環(huán)境和心理環(huán)境。這些理論， 正是形成各種消極或者積極的 KITA 式激勵(lì)理論的基礎(chǔ)。新的激勵(lì)理論，要從工作本身出發(fā)，以豐富的工作內(nèi)容為員工提供精神上的滿足和自身成長(zhǎng)的途徑。在赫茨伯格的倡導(dǎo)下， 工作豐富化成為此后激勵(lì)