10 第四章 環(huán)境與倫理

1、第四章管理環(huán)境管理前言：組織環(huán)境研究的必要性企業(yè)經(jīng)營所需的各種資源都需要從屬于外部環(huán)境的原料市場、能源市場、資金市場、勞動力市場等去獲取。外部環(huán)境為企業(yè)生存發(fā)展提供條件的同時(shí)， 也必然會限制企業(yè)的生存和發(fā)展。環(huán)境本身是不斷變化的，其對組織的影響： 一是為組織的生存和發(fā)展提供新的機(jī)會一是對組織生存發(fā)展造成不利影響。組織環(huán)境構(gòu)成組織的內(nèi)部環(huán)境組織的外部環(huán)境組織環(huán)境構(gòu)成1組織外部環(huán)境n 一般環(huán)境也稱為宏觀環(huán)境，對組織的活動能產(chǎn)生影響，但具體影響不好衡量。n 任務(wù)環(huán)境對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有直接影響的哪些外部環(huán)境。1) 一般環(huán)境社會、文化環(huán)境政治、法律環(huán)境公眾、壓力集團(tuán)供應(yīng)商組織政府顧客競爭者自然環(huán)境經(jīng)濟(jì)、技

2、術(shù)環(huán)境1） 政治、法律環(huán)境；2） 社會、文化環(huán)境；3） 經(jīng)濟(jì)環(huán)境；i）宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境：國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況，以及 通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度；ii）微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境：企業(yè)所在地區(qū)或所需服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入 水平，消費(fèi)偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素；4) 技術(shù)環(huán)境：5) 自然環(huán)境：地理位置、氣候條件、資源狀況。2)組織的任務(wù)環(huán)境（特殊環(huán)境）1） 供應(yīng)商2） 顧客3） 競爭對手4） 政府機(jī)構(gòu)及特殊利益團(tuán)體企業(yè)社區(qū)業(yè)務(wù)關(guān)系戶競爭者內(nèi)部職工媒介上級顧客政府3)組織外部環(huán)境的特征環(huán)境的合作性行業(yè)的成長性環(huán)境的不確定性環(huán)境的競爭性組織環(huán)境的特征（1）環(huán)境的不確定性i) 低不

3、確定性：簡單和穩(wěn)定的環(huán)境ii) 較低不確定性：復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境iii) 較高不確定性：簡單和動態(tài)的環(huán)境iv) 高不確定性：復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境簡單復(fù)雜穩(wěn)定動態(tài)環(huán)境的不確定性，一方面要求管理者積極地適應(yīng)環(huán)境，尋求和把握組織生存和發(fā)展的機(jī)會避免環(huán)境可能造成的威脅；另一方面，組織也不能被動地適應(yīng)環(huán)境，應(yīng)主動地選擇、創(chuàng)造適合組 織發(fā)展的新環(huán)境。IIIIIIIV（2）所在行業(yè)的成長性產(chǎn)品壽命周期：投入期、成長期、成熟期和衰退期（產(chǎn)品壽命曲線）金額銷售曲線平衡點(diǎn)峰值點(diǎn)利潤曲線時(shí)間投入成長成熟衰退產(chǎn)品開發(fā)過程產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品壽命周期（產(chǎn)品生命周期）：指某一種產(chǎn)品從完成試制、 投放市場開始，直到最后被市場所淘汰而

4、退出市場經(jīng)歷的過程。說明：產(chǎn)品壽命周期與使用壽命不同。這里所說的產(chǎn)品是指某種特定的產(chǎn)品，而不是某類產(chǎn)品。是指多數(shù)產(chǎn)品所具有的特征。產(chǎn)品壽命周期的四個(gè)階段：A、投入期：新產(chǎn)品試制成功并投放到市場進(jìn)行試銷的階段。 產(chǎn)品未被顧客接受，銷售額增長緩慢；生產(chǎn)成本高；（研制費(fèi)用、生產(chǎn)規(guī)模?。?銷售費(fèi)用高；（促銷費(fèi)用）虧損或微利。B、成長期：產(chǎn)品試銷成功后轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)和擴(kuò)大市場銷售 額的階段。銷售額增長迅速； 產(chǎn)品成本顯著下降； 盈利明顯上升；競爭者加入到該產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營行列。C、成熟期：產(chǎn)品銷售額增長逐漸減緩、停滯甚至開始下降 的階段。市場需求漸趨飽和，新的消費(fèi)者基本上不再增加，銷售額的 維持主要靠原來的消

5、費(fèi)者的重復(fù)購買；同類產(chǎn)品競爭激烈，營銷費(fèi)用大幅增加；利潤增長達(dá)到了最高限度，并開始出現(xiàn)下降的局面。D、衰退期：產(chǎn)品在市場上的壽命趨于結(jié)束的階段。銷售額急劇下降；利潤不斷降低，甚至出現(xiàn)虧損； 產(chǎn)品需要更新?lián)Q代。（3）環(huán)境的競爭性行業(yè)環(huán)境的競爭性直接影響企業(yè)的獲利能力。邁克爾 波特認(rèn)為，影響行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)及競爭強(qiáng)度的主要因素包括“行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)、潛在的進(jìn)入者、替代品制造商、供應(yīng)者和顧客”五種競爭 力量。來自潛在競爭者的威脅供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力買方的討價(jià)還價(jià)能力）來自替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅（波特模型：影響企業(yè)競爭的五種力量）替代產(chǎn)品供應(yīng)方買方（顧客行業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭潛在競爭者A. 現(xiàn)有競爭對手：

6、1） 行業(yè)內(nèi)競爭的基本情況2） 主要競爭對手的實(shí)力反映企業(yè)競爭實(shí)力的指標(biāo)：a、相對于行業(yè)平均水平的銷售增長率銷售增長率是指企業(yè)當(dāng)年銷售額與上年相比的增長幅度。（銷售增 長率的提高并不一定意味著企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)，還要看整個(gè)行業(yè)的增長情況。銷售增長率指標(biāo)只有與行業(yè)發(fā)展速度和國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度對比分析才有意義）b、市場占有率某一特定產(chǎn)品市場上一個(gè)企業(yè)所銷售出的產(chǎn)品數(shù)量與該類產(chǎn)品總銷 售量的比值。（直接反映一個(gè)企業(yè)的競爭實(shí)力狀況）c、產(chǎn)品獲利能力反映企業(yè)競爭能力能否持續(xù)的支持性指標(biāo)。（用利潤或銷售利潤率 來表示） 3）競爭對手的發(fā)展方向：包括產(chǎn)品開發(fā)與市場拓展或轉(zhuǎn)移。應(yīng)注意分析退出市場的難易程度（即退出

7、壁壘高低）。妨礙退出的因素：資產(chǎn)的專用性；退出成本的高低；心理因素的影響；政府和社會的限制。 B、 潛在競爭對手潛在競爭對手進(jìn)入特定行業(yè)的可能性大小取決于： 現(xiàn)有企業(yè)可能作出的反應(yīng) 新廠家進(jìn)入可能性的大小取決于行業(yè)特點(diǎn)決定的 難易程度。影響因素包括：1） 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：2） 產(chǎn)品差別：客觀、主觀因素造成的品牌效應(yīng)3） 在位優(yōu)勢：專利優(yōu)勢、勞動成本優(yōu)勢、進(jìn)貨優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢 C. 替代品生產(chǎn)廠家具有相同功能或使用價(jià)值得不同種類的產(chǎn)品， 因?yàn)樗鼈兡軌驖M足消費(fèi)者的同種需要，所以被稱為“替代品”，其分析包括：1） 確定可替代本企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)品；2） 判斷哪些類型的替代品可能對本行業(yè)產(chǎn)品造成威脅。 D、 顧客：

8、 1）兩方面的影響：n A、用戶總需求決定著行業(yè)市場潛力，從而影響 行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界n B、不同用戶的討價(jià)還價(jià)能力會誘發(fā)企業(yè)之間的 價(jià)格競爭，從而影響企業(yè)獲利能力。 2）需求潛力研究：（購買者、購買能力、購買欲望）總需求研究；（市場容量、有效需求及潛在需求）；需求結(jié)構(gòu)研究；（需求類別和構(gòu)成）；用戶購買力研究； 3） 用戶討價(jià)能力研究：用戶討價(jià)還價(jià)能力的大小取決于：購買量大?。嘿徺I量大，則價(jià)格談判能力強(qiáng)；企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)：企業(yè)產(chǎn)品無差異，則用戶價(jià)格談判能力強(qiáng)；用戶后向一體化的可能性：指沿產(chǎn)業(yè)鏈上游的縱向一體化，亦即制造業(yè)企業(yè)將經(jīng)營范圍擴(kuò)大到原材料、半成品或零部件的生產(chǎn)，或商業(yè)企業(yè)進(jìn)入到產(chǎn)品

9、制造的領(lǐng)域；企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性：大，則弱。E. 供應(yīng)商研究：1） 影響：A、能否按時(shí)、按量、按質(zhì)地提供生產(chǎn)要素， 影響著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持和擴(kuò)大；B、供貨時(shí)要求的價(jià)格在相當(dāng)程度上決定著企業(yè)經(jīng)營成本 的高低。2） 研究兩方面內(nèi)容：A、供應(yīng)商的供貨能力（或?qū)ふ移渌┴浨赖目赡苄裕?B、供應(yīng)商的討價(jià)能力。3） 需要分析因素：是否存在其他供貨渠道；供應(yīng)商所處行業(yè)的集中程度；尋找替代品的可能性；企業(yè)前向一體化的可能性。“前向一體化”是沿產(chǎn)業(yè)鏈下游的縱向一體化。（4）環(huán)境的合作性組織在識別和分析競爭者的同時(shí)，也要對者進(jìn)行分析。從企業(yè)經(jīng)營的角度，可以將者區(qū)分為：1）全面合作的者和某事、某方

10、面合作的者；2）戰(zhàn)略者與一般者；3）長期與短期者；4）現(xiàn)實(shí)者與潛在者等。聯(lián)盟成功的重要條件：者與本企業(yè)應(yīng)有利害相關(guān)性和優(yōu)劣勢互補(bǔ)的特性。2 組織內(nèi)部環(huán)境n 組織文化，組織內(nèi)部氛圍。是處在一定社會文化背景下的組織，在長期的發(fā)展過程中逐步生成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的獨(dú)特的價(jià)值觀。n 經(jīng)營條件，組織實(shí)力組織所擁有的各種資源：資金、人才、材料、專利、科研。n 組織文化決定了在該組織中什么是被認(rèn)可的，什么是不被認(rèn)可的。n 經(jīng)營條件直接影響著組織能夠做什么，不能夠做什么，以及能做到何種程度。結(jié)論n 組織績效的影響因素：n 管理者的努力n 環(huán)境的影響管理的1企業(yè)的社會環(huán)境n 多元社會結(jié)構(gòu)下的企業(yè)運(yùn)作：多元社會

11、是一個(gè)代表著不同利益群體的社會，這樣一個(gè)多元社會組成了企業(yè)的外部環(huán)境。n 技術(shù)環(huán)境：技術(shù)是指人們做事方式方法的知識的總和。n 技術(shù)影響人們?nèi)绾卧O(shè)計(jì)、生產(chǎn)、分銷和銷售產(chǎn)品及服務(wù)。n 生態(tài)環(huán)境：人與環(huán)境種存在的、其他有生命的東西之間的關(guān)系。n ISO 14001質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確保公司在政策上考慮到包括防止污染和遵照相關(guān)法律和法規(guī)在內(nèi)的公眾關(guān)心的問題。2企業(yè)和管理人員的社會責(zé)任n 20世紀(jì)初葉，企業(yè)的使命純屬經(jīng)濟(jì)行為，但今天由于社會種許多集團(tuán)在一定程度上的相互依存關(guān)系，企業(yè)更多的參與社會活動。n 企業(yè)的社會責(zé)任就是要認(rèn)真的考慮公司的行為措施對社會的影響。n 社會反應(yīng)就是企業(yè)以對自己和社會彼此有利的方式，

12、把公司 經(jīng)營活動及政策同社會環(huán)境聯(lián)系起來的能力企業(yè)作出怎樣的反應(yīng)。如果企業(yè)在承擔(dān)法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)的前提下，還承擔(dān)追求對社會有利的長期目標(biāo)的義務(wù)，那么，該企業(yè)就是有社會責(zé)任的。古典社會責(zé)任觀米爾頓弗里德曼(1) 職業(yè)管理者的主要責(zé)任就是最大限度地滿足股東的利益財(cái)務(wù)收益。(2) 當(dāng)管理者自行決定將公司的資源用于社會目的時(shí)， 他們是在削弱市場機(jī)制的作用。有人將為此付出代價(jià)。(3)當(dāng)職業(yè)管理者追求利潤以外的其他目標(biāo)時(shí)，他們其實(shí)是在扮演非選舉產(chǎn)生的政策制訂者的角色，而實(shí)際上他們并不具備這種能力。社會經(jīng)濟(jì)觀的企業(yè)社會責(zé)任n 管理者應(yīng)該關(guān)心長期財(cái)務(wù)收益的最大化。n 他們還必須在增進(jìn)社會利益方面發(fā)揮積極的

13、作用。n 那么：企業(yè)是否應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任呢？贊成和反對企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的理由贊成的理由滿足公眾期望增加長期利潤承擔(dān)道德義務(wù)塑造良好的公眾形象創(chuàng)造良好的環(huán)境阻止政府的進(jìn)一步管制責(zé)任和權(quán)力相稱符合股東利益反對的理由違反利潤最大化原則沖淡目標(biāo)不能補(bǔ)償成本 企業(yè)權(quán)力過大 管理者缺乏技能缺乏明確的責(zé)任要求缺乏廣泛的公眾支持擁有資源預(yù)防勝于治療松下幸之助：如果企業(yè)沒有把促進(jìn)社會繁榮當(dāng)作目標(biāo)，而只是為了利潤而經(jīng)營，那就沒有意義了。社會責(zé)任擴(kuò)展的四階段模型第一階段：管理者將通過尋求使成本最低和使利潤最大化來提高股東的利益。第二階段：管理者將承認(rèn)他們對雇員的責(zé)任， 并集中注意力于人力資源管理。第三階段：管理者將

14、擴(kuò)展其目標(biāo)，包括公平的價(jià)格、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)、安全的產(chǎn)品、良好的供應(yīng)商關(guān)系以及類似的方式。第四階段：管理者對社會整體負(fù)責(zé)；他們經(jīng)營的事業(yè)被看作公眾財(cái)產(chǎn)，他們對提高公眾利益負(fù)有責(zé)任。社會責(zé)任的具體體現(xiàn)n 企業(yè)對環(huán)境的責(zé)任1. 企業(yè)要在保護(hù)環(huán)境方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，特別要在推動環(huán)保技術(shù)的應(yīng)用方面發(fā)揮示范作用。2. 企業(yè)要以“綠色產(chǎn)品”為研究和開發(fā)的主要對象。3. 企業(yè)要治理環(huán)境。企業(yè)對員工的責(zé)任1. 不歧視員工。2. 定期或不定期培訓(xùn)員工。3. 營造一個(gè)良好的工作環(huán)境。4. 善待員工的其他舉措。企業(yè)對顧客的責(zé)任n 提供安全的產(chǎn)品。n 提供正確的產(chǎn)品信息。n 提供售后服務(wù)。n 提供必要的指導(dǎo)。n 賦予

15、顧客自主選擇的權(quán)利。企業(yè)對競爭對手的責(zé)任n 企業(yè)要處理好與競爭對手的關(guān)系，在競爭中合作，在合作中競爭。n 有社會責(zé)任的企業(yè)不會為了暫時(shí)之利， 通過不正當(dāng)手段擠垮對手。n 企業(yè)對投資者的責(zé)任企業(yè)首先要為投資者帶來有吸引力的投資報(bào)酬。企業(yè)要將其財(cái)務(wù)狀況及時(shí)、準(zhǔn)確地報(bào)告給投資者。n 企業(yè)對所在社區(qū)的責(zé)任企業(yè)不僅要為所在社區(qū)提供就業(yè)機(jī)會和創(chuàng)造財(cái)富，還要盡可能為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。中消協(xié)良好企業(yè)保護(hù)消費(fèi)者利益社會責(zé)任導(dǎo)則售后服務(wù)方便快捷化解糾紛及時(shí)公正尊重人格保護(hù)隱私開展教育引導(dǎo)消費(fèi)環(huán)保節(jié)能永續(xù)發(fā)展誠實(shí)守信依法經(jīng)營信息披露真實(shí)充分價(jià)格表清晰明確 合同規(guī)范公平競爭產(chǎn)品可靠使用安全深圳一家有18年歷史和800

16、多名員工、主要為迪士尼生產(chǎn)產(chǎn)品的工廠關(guān)門，遣散全體員工，起因是一個(gè)學(xué)生團(tuán)體把它評為“血汗工廠”，而迪士尼在收到學(xué)生提交的報(bào)告以后，做出一個(gè)出乎學(xué)生們預(yù)料的決定， 那就是停止訂貨。3社會責(zé)任與壟斷政府的作用1） 維護(hù)公平競爭的市場經(jīng)濟(jì)秩序基本經(jīng)濟(jì)政策應(yīng)是促進(jìn)競爭，防止與這一基本的經(jīng)濟(jì)哲學(xué)相沖突的反競爭行為。建立一個(gè)有利于自由競爭的公平和開放的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。為了達(dá)到這一目標(biāo)，法律應(yīng)設(shè)定一系列明確的規(guī)范，直接指向妨礙競爭性經(jīng)濟(jì)的各種不合理的貿(mào)易限制行為。打破公司對美國長途電話電報(bào)業(yè)務(wù)的長期壟斷格局，肢解通訊委員會估計(jì)，自從1984年一分為七，引入競爭機(jī)制。美國公司被分解以來，約有480家公司提供州際間的

17、長途電話服務(wù)。在這一競爭格局下，的長途電話業(yè)務(wù)的市場占有份額從1984年的84 下降到1992年的60。面對激烈的市場競爭形勢，公司也采取相 應(yīng)的對策。 1984年后，該公司確定了三個(gè)戰(zhàn)略性的發(fā)展方向，即通信業(yè)務(wù)、計(jì)算機(jī)及數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)管理市場，以及使公司全球化。不僅如此，公司還大力改善服務(wù)質(zhì)量，設(shè)立新的服務(wù)項(xiàng)目，推動公司運(yùn)作的高科技化。1995年，公司又主動進(jìn)行了公司組織分裂變革，宣布1997年原有的公司將由通信服務(wù)公司、通信產(chǎn)品公司和資訊公司等三個(gè)彼此獨(dú)立的新的專業(yè)化公司所取代，以便適應(yīng)更加激烈的市場競爭。2） 保護(hù)消費(fèi)者的正當(dāng)權(quán)益反壟斷就是要通過維護(hù)公平競爭的市場經(jīng)濟(jì)秩序來保護(hù)消費(fèi)者。在一個(gè)充

18、分自由的競爭性市場中，每個(gè)企業(yè)都試圖通過降低價(jià)格，提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，來吸引更多的消費(fèi)者。競爭以及它所帶來的獲利機(jī)會也會推動企業(yè)家去尋找新的、更富有效率的生產(chǎn)方式。消費(fèi)者正是從低廉的價(jià)格、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)中獲取利益。那些不能理解或?qū)οM(fèi)者需求作出不恰當(dāng)反應(yīng)的低效益公司，也會很快發(fā)現(xiàn)自己在競爭的戰(zhàn)場中失去了地位。競爭者之間的達(dá)成妨礙競爭的協(xié)議，其結(jié)果必然是價(jià)格的不合理提高；而這種價(jià)格并沒有確切地反映產(chǎn)品成本，因而也必然要扭曲社會資源的分配。其結(jié)果，不僅喪失了降低了消費(fèi)者的消費(fèi)水平，而且也會影響國民經(jīng)濟(jì)。美國肢解公司行動的直接結(jié)果，就是長途電話電報(bào)市場上的較低價(jià)格以及更多更好的服務(wù)。比如，從198

19、3年到1989年，長途電話服務(wù)價(jià)格每年幾乎下降，這使消費(fèi)者大受其益。美國政府在反壟斷活動中的變化在反托拉斯法制定之初，美國對壟斷的界定，主要根據(jù)企業(yè)規(guī)模和產(chǎn)品的市場份額來判斷。企業(yè)規(guī)模過大，產(chǎn)品在全國市場上占有份額過大（如80），就可能被判定是妨礙競爭和貿(mào)易的壟斷企業(yè)。在美國早期的幾個(gè)反托拉斯案例中，如1911年的美孚石油公司案和1983年的美國電話電報(bào)公司案，被告均是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模過大，妨礙或限制了競爭和貿(mào)易，而被判違反美國反托拉斯法并被分解公司。隨著美國自由競爭經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展，企業(yè)規(guī)模也越來越大。隨著企業(yè)兼并風(fēng)潮和全球化勢頭的加強(qiáng)，企業(yè)規(guī)模和市場份額似乎不能再成為判定壟斷的指標(biāo)。美國反托拉斯

20、焦點(diǎn)也轉(zhuǎn)向已形成的壟斷地位，非法進(jìn)行不正當(dāng)競爭。近年的美國政府狀告軟件業(yè)巨頭微軟公司的反壟斷，是表明這種轉(zhuǎn)變的典型案例。1998年5月，美國司法部與20個(gè)州分別把微軟公司告上了法庭。 緣由是“微軟將瀏覽器與視窗操作系統(tǒng)捆綁銷售”。原告認(rèn)為，“捆綁銷售”是微軟在瀏 覽器競爭中獲勝的原因，微軟公司因此被指控不公平地限制了競爭對手的瀏覽器軟件，如網(wǎng)景公司的瀏覽器軟件。原告認(rèn)為，微軟公司 了不正當(dāng)競爭。 2000年，微軟公司被美國哥倫比亞特區(qū)壟斷力量，進(jìn)行地區(qū)初審裁定違反謝爾曼法，并處罰微軟將其一分為二。后微軟提出上訴，美國司法部和微 軟公司于2001年11月達(dá)成庭外和解協(xié)議，微軟得以免遭分解。在經(jīng)濟(jì)

21、全球化背景下，在信息產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的過程中，一些大企業(yè)所占市場份額，及其客觀上形成的壟斷已無法遏止，如果企業(yè)不也可相安無事。這說明美國的反壟斷矛頭，已轉(zhuǎn)向這種壟斷地位和力量， 壟斷地位與實(shí)力。波音與麥道的合并案波音和麥道公司分別是美國航空制造業(yè)的老大和老二，是世界航空制造業(yè)的第1位和第3位。1996年底，波音公司用166億美元兼并了麥道公司。在干線 客機(jī)市場上，合并后的波音不僅成為全球最大的制造商，而且是美國市場唯一的供應(yīng)商，占美國國內(nèi)市場的份額幾乎達(dá)百分之百。但是，美國政府不僅沒有阻止波音 兼并麥道，而且利用政府采購等措施促成了這一兼并活動。主要原因是：首先，民用干線飛機(jī)制造業(yè)是全球性寡占壟斷

22、行業(yè)，雖然波音公司在美國國內(nèi)市場保持壟 斷，但在全球市場上受到來自歐洲空中客車公司的越來越強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)。面對空中客車公司的激烈競爭，波音與麥道的合并有利于維護(hù)美國的航空工業(yè)大國地位；其次，盡管美國只有波音公司一家干線民用飛機(jī)制造企業(yè)，但由于存在來自勢均力敵的歐洲空中客車的競爭，波音公司不可能在開放的美國和世界市場上形成絕對壟斷 地位。如果波音給空中客車。市場地位提高價(jià)格，就相當(dāng)于把市場拱手讓4管理的道德：人本管理n 以人為中心的管理思想主要觀點(diǎn)：員工是企業(yè)的主體員工參與是有效管理的關(guān)鍵使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心服務(wù)于人是管理的根本目的麥當(dāng)勞:把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人

23、宙克羅克，是美國社會最有影響的企業(yè)家之一。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)期面臨嚴(yán)重虧損，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理有嚴(yán)重的主義，習(xí)慣于躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。克羅克把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉。開始很多人認(rèn)為克羅克是個(gè)瘋子，不久人家開始悟出了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧。信任是變革管理的基礎(chǔ)n 信任是溝通、合作和樂于變革的核心n 信任應(yīng)該超越人與人之間的關(guān)系，通過創(chuàng)建根植于領(lǐng)導(dǎo)靈魂中的信任文化，擴(kuò)展到組織。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人來人往，而組織照樣存在。n 摩根.威策爾：最早的企業(yè)形式可能是企業(yè)，原因很簡單，任何一個(gè)工商業(yè)組織如果要想運(yùn)作成功，他的成員之間應(yīng)該能夠進(jìn)行溝通和合作，他們至少應(yīng)該有一些共同的理想和目標(biāo)，應(yīng)該相互信任。在信息不靈通，商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大，法制不健全的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，采用工商業(yè)模式是一種必然，非常普遍。另一種更具有啟發(fā)性的企業(yè)形式是合伙經(jīng)營，這種合伙關(guān)系非常靈活，通過合伙人創(chuàng)造共同利益而運(yùn)作。第五章導(dǎo)入決策練習(xí)決策模擬合同執(zhí)行決策決策規(guī)則n 六筆交易一筆一筆做，做完一筆再做下一筆；n 每一次交易雙方同時(shí)出牌，若雙方均為紅牌，則各得利潤20萬元，若 雙