IPMP培訓(xùn)之二(第二部分項(xiàng)目組織與團(tuán)隊(duì)).ppt

1、Project Organizations and Teams,項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)8494294/8492484 -8807/8808/8809,培訓(xùn)目標(biāo),了解項(xiàng)目組織的類(lèi)型和特點(diǎn) 了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的概念以及如何建設(shè)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 了解項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任 了解項(xiàng)目人力資源管理 了解企業(yè)項(xiàng)目管理的相關(guān)概念,項(xiàng)目組織,組織的概念,“組織：有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)” 美Harold Koontz,為什么需要組織？,目標(biāo),約束,委托,組織,人員,摩西的岳父注意到摩西花了太多的時(shí)間去監(jiān)視太多的個(gè)人，給他提出類(lèi)似部門(mén)劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“從全體以色列人

2、中挑選出有能力的人來(lái)，使他們居于百姓之首，千人一長(zhǎng)、百人一長(zhǎng)、五十人一長(zhǎng)，十人一長(zhǎng)。他們按這樣的原則審理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。 ” 出埃及記第18章,工作歸類(lèi)的方法,按簡(jiǎn)單數(shù)量進(jìn)行歸類(lèi) 按時(shí)間進(jìn)行歸類(lèi)（輪班制） 按職能進(jìn)行歸類(lèi)（企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門(mén)職能） 按地區(qū)進(jìn)行歸類(lèi)(REGIONAL MANAGER) 按產(chǎn)品進(jìn)行歸類(lèi)(GROUP INDUSTRY PRODUCT VARIETY) 按顧客進(jìn)行歸類(lèi)(CLASS/AGE/) 按市場(chǎng)渠道進(jìn)行歸類(lèi)(MARKET DIVISION) 按工藝或設(shè)備進(jìn)行歸類(lèi)(TECHNOLOGY) 矩陣組織（職能和產(chǎn)品歸

3、類(lèi)的折中） 臨時(shí)性歸類(lèi),組織管理,“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(a structure of roles)。這就是組織管理的目的?！?美Harold Koontz,組織過(guò),工作劃分,工作歸類(lèi),形成組織結(jié)構(gòu),組織設(shè)計(jì)過(guò)程的結(jié)果,組織圖 職位說(shuō)明書(shū) 組織手冊(cè),組織統(tǒng)一的兩面,靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）,動(dòng)態(tài)的組織（組織的運(yùn)作過(guò)程）,怎樣才算一個(gè)合理的組織？,怎樣才算一個(gè)合理的組織？,目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一 有效的管理幅度和層次 責(zé)任和權(quán)利要對(duì)等 要合理分工和密切協(xié)作 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 紀(jì)律和秩序 團(tuán)隊(duì)精神,影響管理幅度和層次的因素有哪些,影響管理幅度和層次的因素

4、,工作能力 工作內(nèi)容和性質(zhì) 工作條件 工作環(huán)境,項(xiàng)目管理組織的特點(diǎn),一般組織的特點(diǎn),項(xiàng)目及項(xiàng)目管理 的特殊性,項(xiàng)目管理組織,項(xiàng)目管理的組織形式,1、請(qǐng)?jiān)谧魑划?huà)出自己所在單位的組織結(jié)構(gòu)圖 2、畫(huà)出你曾參與過(guò)的一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖 3、說(shuō)明你參與項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系,項(xiàng)目管理的組織形式,職能制組織形式 項(xiàng)目式組織形式 矩陣制組織形式 網(wǎng)絡(luò)制組織形式,職能式組織形,執(zhí)行主管 Chief Executive,職能主管 Functional Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職

5、員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項(xiàng)目協(xié)調(diào),項(xiàng)目式組織形,執(zhí)行主管 Chief Executive,項(xiàng)目主管 Project Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,項(xiàng)目主管 Project Manager,項(xiàng)目主管 Project Manager,項(xiàng)目協(xié)調(diào),弱矩陣式組織形,執(zhí)行主管 Chief Executive,職能主管 Functional Manager,

6、職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項(xiàng)目協(xié)調(diào),平衡矩陣式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,職能主管 Functional Manager,職員 Staff,職員 Staff,項(xiàng)目主管 Project Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Ma

7、nager,職能主管 Functional Manager,項(xiàng)目協(xié)調(diào),強(qiáng)矩陣式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,項(xiàng)目經(jīng)理主管 Manager of Project Managers,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項(xiàng)目協(xié)調(diào),職能主管 Functional Manager,項(xiàng)目經(jīng)理 Project manager,項(xiàng)目經(jīng)理 Project manager,

8、項(xiàng)目經(jīng)理 Project manager,復(fù)合式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,項(xiàng)目經(jīng)理主管 Manager of Project Managers,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項(xiàng)目A協(xié)調(diào),職能主管 Functional Manager,項(xiàng)目經(jīng)理 Project manager,項(xiàng)目經(jīng)理 Project manager,項(xiàng)目經(jīng)理 Project m

9、anager,項(xiàng)目B協(xié)調(diào),項(xiàng)目管理的組織形式,例：某企業(yè)是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是有許多項(xiàng)目活動(dòng)有機(jī)構(gòu)成。為了適應(yīng)企業(yè)的這一特點(diǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，項(xiàng)目的資源如人員經(jīng)常會(huì)受到項(xiàng)目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，降低了運(yùn)作效率和效果。某項(xiàng)目經(jīng)理為了使項(xiàng)目成員在項(xiàng)目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項(xiàng)目成員進(jìn)入項(xiàng)目組必須接受這樣一條約束，即在項(xiàng)目組工作時(shí)不與原屬職能部門(mén)發(fā)生任何聯(lián)系。請(qǐng)分析這位項(xiàng)目經(jīng)理的做法是否合理？,正式組織與非正式組織,正式組織：當(dāng)兩個(gè)以上的人為了既定的目標(biāo)而自覺(jué)協(xié)調(diào)其活動(dòng)時(shí)，這樣的組織就是“正式組織”,正式組織與非正式組織,非正式組織：沒(méi)有

10、自覺(jué)的共同目標(biāo)（即使也可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個(gè)人活動(dòng)稱(chēng)為非正式組織,問(wèn)題：1、作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理你考慮過(guò)你的組織中的一些“小群體”嗎？你覺(jué)得他們“礙事”嗎？2、作為一項(xiàng)目組成員，你覺(jué)得你和一些同事能形成“小群體”嗎？你覺(jué)得你們之間討論哪些事情？領(lǐng)導(dǎo)是否有意拆散你們的“小群體”？,正式組織與非正式組織相容嗎？,非正式組織的積極性,滿足員工部分需要 增強(qiáng)合作精神 互相幫助 規(guī)范行為,非正式組織的消極性,目標(biāo)沖突 一致性壓力 影響變革,如何利用非正式組織？,項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人！ 項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人！,領(lǐng)導(dǎo)（名詞）-頭面人物 領(lǐng)導(dǎo)人 聯(lián)絡(luò)人 監(jiān)督人 傳播人 發(fā)言人 企業(yè)家

11、應(yīng)急人 資源分配者 談判人 領(lǐng)導(dǎo)（動(dòng)詞）-管理者利用組織賦予的職權(quán)和個(gè)人具備的能力去指揮命令影響和引導(dǎo)職工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的活動(dòng)過(guò)程,項(xiàng)目的利益相關(guān)者,外部客戶,職能經(jīng)理,團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)發(fā)起人,內(nèi)部客戶,同事,經(jīng)理們掌握的內(nèi)部資源,企業(yè)界線,團(tuán)隊(duì)界線,老板,團(tuán)隊(duì)包容系統(tǒng)的邊界,什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？,什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？,強(qiáng)制權(quán)（職位） 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)（職位） 法定權(quán)（職位） 專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)（知識(shí)） 個(gè)人影響權(quán)（資歷，人品，感情）,項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任,通過(guò)一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動(dòng)使項(xiàng)目的目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)并使項(xiàng)目相關(guān)者都獲得滿意！,質(zhì)量,成本,時(shí)間,項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任 對(duì)于所屬上級(jí)組織的責(zé)任,保證項(xiàng)目的

12、目標(biāo)符合于上級(jí)組織目標(biāo) 充分利用和保管上級(jí)分配給項(xiàng)目的資源 及時(shí)與上級(jí)就項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行溝通,項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任 對(duì)于所管項(xiàng)目的責(zé)任,明確項(xiàng)目目標(biāo)及約束 制定項(xiàng)目的各種活動(dòng)計(jì)劃 確定適合于項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu) 招募項(xiàng)目組成員，建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 獲取項(xiàng)目所需資源 領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃 跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展及時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制 處理與項(xiàng)目相關(guān)者的各種關(guān)系 項(xiàng)目考評(píng)與項(xiàng)目報(bào)告 考慮項(xiàng)目成員的未來(lái),項(xiàng)目相關(guān)者 參加或可能影響項(xiàng)目工作所有個(gè)人或組織。,顧客，項(xiàng)目產(chǎn)品的接受者 消費(fèi)者，項(xiàng)目產(chǎn)品的使用者 業(yè)主，發(fā)起該項(xiàng)目的人 合伙人，項(xiàng)目的合作者 提供資金者，金融機(jī)構(gòu) 承包商，為項(xiàng)目組織提供產(chǎn)品的組織 社會(huì)，司法、執(zhí)法機(jī)構(gòu)、社會(huì)大

13、眾 內(nèi)部人員，項(xiàng)目組織的成員,合格項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求,良好的道德素質(zhì) 健康的身體素質(zhì) 全面的理論知識(shí)素質(zhì) 系統(tǒng)的思維能力 嫻熟的管理能力 積極的創(chuàng)新能力 豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn),合格項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求,商務(wù),項(xiàng)目管理,技術(shù),高級(jí)管理人才需要怎樣的必備素質(zhì),新的職業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)高級(jí)人才的素質(zhì)要求愈來(lái)愈高，未來(lái)的高級(jí)知識(shí)人才既不是單純的技術(shù)專(zhuān)家，也不是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專(zhuān)家。他們不僅要?jiǎng)偃巫坑谐尚У墓芾砉ぷ?，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)在同心協(xié)力完成既定目標(biāo)的同時(shí)，時(shí)刻準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。,敏銳的洞察能力。國(guó)際交流更加頻繁，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，高級(jí)人才能否辨別真?zhèn)?、分清得失，能否運(yùn)籌帷幄、審時(shí)度勢(shì)，能否居安思危、見(jiàn)微知著，

14、能否沉著應(yīng)對(duì)、趨利避害，很大程度上決定著我們能否掌握企業(yè)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)，有效地抵御風(fēng)險(xiǎn)。,靈敏的應(yīng)變能力。 新形勢(shì)下，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式和作風(fēng)有新要求，能否在短時(shí)間在觀念、作風(fēng)上轉(zhuǎn)變和適應(yīng)是對(duì)其應(yīng)變能力的巨大考驗(yàn)。 豐富的想像能力。它是必需的技能。富于想像力有利于收集并獲得廣泛、大量的信息和知識(shí)；想象力可以開(kāi)拓思維方法及觀察的視野。想象力在某種程度上可以帶動(dòng)創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力。,出色的指揮能力。越來(lái)越多的實(shí)踐表明：企業(yè)需要的是能控制局面的領(lǐng)軍人物能夠像裝甲坦克一般用低沉的音調(diào)鎮(zhèn)住整個(gè)會(huì)議室，不論有多大困難和障礙都能達(dá)到目的的人。成功的戰(zhàn)地指揮家。,感染力和凝聚力。 能用言傳身教或已有的業(yè)績(jī)，在領(lǐng)導(dǎo)層或員工

15、中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，不是把信任建立在地位所帶來(lái)的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來(lái)影響大家，堅(jiān)定人們的信念。 培養(yǎng)員工的能力。努力培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)，不只是讓員工感受到上司的器重，更重要的是在無(wú)形中提高企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值，實(shí)現(xiàn)個(gè)人、集體同升共榮的價(jià)值觀,說(shuō)服與交流能力。公司間的交往要求高級(jí)人才能應(yīng)付越來(lái)越多的人際關(guān)系并具有愈來(lái)愈高的游說(shuō)能力。在節(jié)奏本來(lái)就很快的工作環(huán)境中，內(nèi)部的交流顯得更加重要，盡管惜時(shí)如金，但沒(méi)有交流就缺乏動(dòng)力和發(fā)展的源泉,尊重別人的能力。在組織工作中不能只靠行政命令去強(qiáng)制人們的意志，而要努力了解別人并學(xué)會(huì)尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認(rèn)可的方式，讓一顆

16、博大的仁愛(ài)之心贏得眾人的支持。,創(chuàng)造性思維的特征,對(duì)問(wèn)題的敏感性(Sensitivity) 思維的流暢性(Fluency) 思維的靈活性(Flexibility) 發(fā)揮創(chuàng)見(jiàn)的能力(Originality) 對(duì)問(wèn)題重新認(rèn)識(shí)的能力(Redefinition),創(chuàng)造性技法示例 頭腦風(fēng)暴法,1、目的在于產(chǎn)生盡可能多的觀點(diǎn) 2、所有的觀點(diǎn)都必須被記錄下來(lái) 3、鼓勵(lì)考慮其他人的觀點(diǎn)，但不允許下判斷和提出批評(píng),創(chuàng)造性技法示例 頭腦風(fēng)暴法,例：設(shè)想你是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目小組幾位女員工說(shuō)有一位男同事不斷地在工作時(shí)盯著她們看，對(duì)她們進(jìn)行騷擾。你對(duì)這些抱怨者進(jìn)行了調(diào)查，但是當(dāng)那個(gè)男員工強(qiáng)烈地否認(rèn)這些指控時(shí)，你覺(jué)得問(wèn)

17、題有些棘手。那些抱怨的員工說(shuō)除非采取措施，否則她們就拒絕工作。在這種情況下，你應(yīng)該采取什么措施？,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)(Project Team),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),例：張嘯被任命為一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個(gè)良好的組織就是項(xiàng)目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項(xiàng)目的任務(wù)進(jìn)行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對(duì)于每一個(gè)員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說(shuō)明材料。“你清楚我說(shuō)的了嗎？” “是的，我知道我的職責(zé)了，我會(huì)努力工作的” 這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對(duì)話。但是隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，情況并沒(méi)有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有

18、些員工甚至提出退出項(xiàng)目組。張嘯覺(jué)得自己做得沒(méi)錯(cuò)，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請(qǐng)你幫他分析一下。,項(xiàng)目組成員形成團(tuán)隊(duì)不僅是項(xiàng)目成功的保證而且也能滿足成員的需求,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征,共同認(rèn)可的明確的目標(biāo) 合理的分工與協(xié)作 積極的參與 互相信任 良好的信息溝通 高度的凝聚力與民主氣氛 學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒?dòng),開(kāi)始建立“團(tuán)隊(duì)”的時(shí)機(jī),從項(xiàng)目開(kāi)始的第一天 從項(xiàng)目計(jì)劃的制定就鼓勵(lì)“團(tuán)隊(duì)”活動(dòng),新“團(tuán)隊(duì)”的建立,利用WBS等工具決定需要做什么 通過(guò)前段的結(jié)果決定需要什么樣的團(tuán)隊(duì)成員 招聘團(tuán)隊(duì)成員 通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員的參與制定項(xiàng)目計(jì)劃,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段,組建階段（TO KNOW AND TO FIND POSITION)

19、磨合階段 (QUESTION AND PROBLEM APPEAR) 正規(guī)階段 (TO BE CO-OPERATIVE WITH OTHERS) 成效階段 (TO BE OF 1+12 ) 解散階段 (WHERE IS MY NEXT GROUP?),“團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求,例：假設(shè)你是一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，你希望你的項(xiàng)目組成員能形成一個(gè)真正意義上的團(tuán)隊(duì)，那么你在招聘項(xiàng)目組成員時(shí)有什么要求？,“團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求,候選人具備項(xiàng)目工作所需要的技能 候選人的需要可以通過(guò)參與項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn) 候選人應(yīng)具有于原有員工相融的個(gè)性 候選人應(yīng)不反對(duì)項(xiàng)目工作的各種約,建設(shè)團(tuán)隊(duì)的工具與方法,團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng) 一般管理技

20、術(shù) 績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng) 人員配置 培,“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展的不同階段,形成階段(Forming) 疑問(wèn)階段(Storming) 規(guī)范階段(Norming) 執(zhí)行階段(Performing),“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,例：劉光是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，他著意于建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，他認(rèn)為既然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有共同的目標(biāo)，而且具有項(xiàng)目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項(xiàng)目作出自己最大的貢獻(xiàn)，那么在建立了團(tuán)隊(duì)后就要充分授權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)成員獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目一開(kāi)始就遇到麻煩，甚至連團(tuán)隊(duì)也建立不起來(lái)，小組成員各自為政，特別是當(dāng)項(xiàng)目中間進(jìn)來(lái)新成員時(shí)，更是亂上加亂。您說(shuō)劉先生應(yīng)該采用什么類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？,“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展不同階

21、段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,形成階段(Forming)-指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 (Directive style) 疑問(wèn)階段(Storming)-影響型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Selling or Influence style) 規(guī)范階段(Norming)-參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Participative style) 執(zhí)行階段(Performing)-授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Delegative style),怎樣才能使“團(tuán)隊(duì)”成員全身心投入于項(xiàng)目“團(tuán)隊(duì)”？,成員交流經(jīng)常化，使他們感覺(jué)團(tuán)隊(duì)的存在 確保參與團(tuán)隊(duì)可以實(shí)現(xiàn)成員需要 使每個(gè)成員知道項(xiàng)目的重要性，每個(gè)成員不希望成為“失敗者” 所有成員共享團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，“一只老鼠壞一鍋湯” 使

22、團(tuán)隊(duì)中的競(jìng)爭(zhēng)減低到最小，團(tuán)隊(duì)成員只與其他團(tuán)隊(duì)的成員競(jìng),Benchmarking-一種有效的組織學(xué)習(xí)方法,“學(xué)習(xí)是任何一個(gè)組織環(huán)境適應(yīng)性的最大特征”-未名,Benchmarking的出現(xiàn),時(shí)間：70年代末80年代初 公司：Xerox施樂(lè)公司 緣由：市場(chǎng)占有率下降，產(chǎn)品逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)力 活動(dòng)：了解自己、了解自己的對(duì)手以及那些行業(yè)中的一流企業(yè)，研究他們并向他們學(xué)習(xí)，善加利用他們的有益經(jīng)驗(yàn)的活動(dòng)。 結(jié)果：質(zhì)量問(wèn)題下降了2/3，制造成本降低了1/2，生產(chǎn)周期縮短2/3，提高產(chǎn)量的同時(shí)減少一線工人50%及職員35%。 廣泛性：美國(guó)財(cái)富雜志500強(qiáng)中70%將Benchmarking作為一項(xiàng)經(jīng)常性的管理活動(dòng)，企

23、業(yè)包括AT&T, Eastman Kodark, Ford Motor, IBM等,什么是Benchmarking?,Benchmarking就是對(duì)產(chǎn)生最佳績(jī)效的最優(yōu)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的探索，也就是以領(lǐng)先組織為標(biāo)準(zhǔn)或參照，通過(guò)資料收集，分析，比較，跟蹤學(xué)習(xí)等一系列的規(guī)范化的程序，改進(jìn)績(jī)效，趕上并超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為市場(chǎng)中的領(lǐng)先者。,獎(jiǎng)狀,為什么要Benchmarking?,可以評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效 建立了企業(yè)趕超的對(duì)象 可以提高產(chǎn)品質(zhì)量降低成本即改善績(jī)效 是一種學(xué)習(xí)方法 可以使企業(yè)形成外向型企業(yè)文化 提高了工作滿足感,Benchmarking的類(lèi)型,內(nèi)部Benchmarking （MEMBERSHIP) 競(jìng)

24、爭(zhēng)Benchmarking (COMPETITOR) 行業(yè)Benchmarking (INDUSTRY) 最優(yōu)Benchmarking (CLOSE-RELATED),怎樣Benchmarking？,Benchmarking計(jì)劃 AIM-SET,AIM-FOCUS ON 組建Benchmarking小組 MANAGERS,ANALYST,VISITOR 信息收集 差距分析 采取改進(jìn)行動(dòng),Benchmarking中差距分析的5個(gè)問(wèn)題,目的為何？為什么？某些作業(yè)（動(dòng)作）可否省去？ 在何處做？為什么？可否改變場(chǎng)所或放在一起做？ 在何時(shí)做？為什么？可否改變時(shí)間、順序或同時(shí)做？ 如何做？為什么？可否簡(jiǎn)化

25、或改善工作方法？ 由誰(shuí)做？為什么？可否更換人員或由同一人做？,Benchmarking的阻力,驕傲自大不承認(rèn)自己存在缺陷 害怕暴露自己的缺陷 習(xí)慣 Benchmarking的難度 費(fèi)用,Benchmarking的成功因素,顧客導(dǎo)向 過(guò)程導(dǎo)向 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與 企業(yè)整體利益至上的觀念 開(kāi)放思想 共享信息 長(zhǎng)期進(jìn)行Benchmarking 全員參與,與Benchmarking區(qū)別的概念,發(fā)生于中國(guó)的“比、學(xué)、趕、幫、超”及“典型”學(xué)習(xí) 發(fā)生于西方的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR Business Process Reengineering),questions,What is the next

26、aim of your organization? What is the way to know more of your competitors? What is the way that you understand customer satisfaction?,項(xiàng)目人力資源管理,在項(xiàng)目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通過(guò)人力資源來(lái)發(fā)揮作用！,何為人力資源,是人力資源還是人力資源？,知識(shí),功能,項(xiàng)目人力資源管理,“企”“人”=“止” “企業(yè)唯一真正的資源是人”-彼德。杜拉克 項(xiàng)目的全過(guò)程缺少不了“人”,人力資源的特征,有自身需求 主觀能動(dòng)性 不可儲(chǔ)存性 終

27、身可開(kāi)發(fā)性 耗費(fèi)其他資源 社會(huì)環(huán)境約束,人有什么樣的需求？,例：楊森這幾天一直很焦慮，因?yàn)樗X(jué)得項(xiàng)目組成員的工作積極性并沒(méi)有期望的那樣高。他覺(jué)得現(xiàn)在項(xiàng)目組成員的工資、獎(jiǎng)金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不滿意，他真不知道在員工積極性調(diào)動(dòng)上他還能想處什么新“招術(shù)”？他想問(wèn)員工“你們真正想要什么？”。你能為他出些“點(diǎn)子”嗎？,人有什么樣的需求？,馬斯洛的需要層次理論 赫茨伯格的雙因素理論 麥克利蘭的成就需要理論 佛羅姆的期望理論 亞當(dāng)斯的公平理論,馬斯洛的需要層次理論,王力是一位由部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，他覺(jué)得理想的動(dòng)力是巨大的，他覺(jué)得他過(guò)去就是在追求理想的動(dòng)力下努力工作的。他在管理中鼓勵(lì)員工樹(shù)立遠(yuǎn)大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進(jìn)喜等等教育員工，然而收效并沒(méi)有預(yù)想的大，你能說(shuō)出為什么嗎？,馬斯洛的需要層次理論,1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要 4 尊重的需要 5 自我實(shí)現(xiàn)的需要,生理的需要,安全的需要,社交的需要,尊重的需要,自我實(shí)現(xiàn)的需要,赫茨伯格的雙因素理論,邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提