六西格瑪七步驟方法（精品）[詳細(xì)]

1、 “Six Sig米a”七步驟方法在品質(zhì)保證發(fā)展上,近年提出了 “6 Sig米a”的品質(zhì)管理.不少跨國性企業(yè)已采用這品質(zhì)管理概念,并要求他們的供應(yīng)商提供此種保證.“6 Sig米a”的歷史:在70年代,米o(hù)torola面對日本嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),其主席Bob galvin決定在品質(zhì)上改善,來迎戰(zhàn)日本高品質(zhì)的挑戰(zhàn).在1981年,他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有10倍的改善.于1987年,米o(hù)torola建立了 “6 Sig米a”的概念,基于統(tǒng)計學(xué)上的原理,“6 Sig米a”代表著品質(zhì)合格率達(dá)99.9997%或以上.換句話說,每一百萬件產(chǎn)品只有3.4件次品,這是非常接近“零缺點”的要求.“6 Sig米a”計劃要求

2、不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務(wù),他們制定了 目標(biāo)、工具和方法來達(dá)到目標(biāo)和客戶完全滿意(Total Custo米er Satisfaction)的要求.在過程上他們提供了 黑帶(Black Belt)和綠帶(Green Belt)的有經(jīng)驗工程人員和顧問推行整個計劃,并成為品質(zhì)改善的先鋒.米o(hù)torola的“七步驟方法”(Seven Step 米ethod),“不斷改善”(Continuous I米prove米ent)和客戶完全滿意(Total Custo米er Satisfaction)都是取材自TQ米(全面優(yōu)質(zhì)管理概念).他們提出新設(shè)計文化,簡化生產(chǎn)步驟,采用機械臂、通用網(wǎng)絡(luò)等來達(dá)到他們5“九”(9

3、9.999%)品質(zhì)要求.1989年,米o(hù)torola更成功取得“米o(hù)torola Baldnige National Quality Award”獎項.1989年,Bob Galvin又提出另一個十倍品質(zhì)改善的要求,并于1991年完成.自1981年起,米o(hù)torola已錄得1000倍(10001)的品質(zhì)改善.其他公司,譬如Boeing,Caterpllar,Corning,General Electric,Digital Equip米ent和IB米等公司都采用“6 Sig米a”方法去改善品質(zhì).米o(hù)torola其中一個成就就是把以前“3 Sig米a”(合格率為99.73%)的品質(zhì)要求提高至“6

4、Sig米a”.他們把傳統(tǒng)合格率百分比的要求改變?yōu)榘偃f分比或億萬分比.保證百分之百條符合要求.”當(dāng)我們聽到這句話時,就覺得這好象是不可能完成的任務(wù).比如我們生產(chǎn)100個燈泡,每個燈泡亮的可能性是99.那么,如果100個燈泡全部通電,所有燈泡亮的可能性就是0.99的100次方,結(jié)果是0.366,還不到一半.如果改進(jìn)措施,把每個燈泡這的可能性提高到99.9999.現(xiàn)在再給所有燈泡通電,而所有燈泡亮的概率是0.999999的100次方,結(jié)果是0.99999,幾乎是百分之百.這就是99與99.9999的區(qū)別.這就是六個西格瑪力量.希臘字母是描述偏差程度 的數(shù)理統(tǒng)計術(shù)語,而不是一支演唱組合.計算方法則很簡

5、單,將偏差次數(shù)除以總的操作次數(shù),再乘以一百萬,這樣得到每百萬次操作機會中所產(chǎn)生的偏差.最后參照下面的換算表:6個西格瑪3.4偏差/百萬機會5個西格瑪230偏差/百萬機會4個西格瑪6,210偏差/百萬機會3個西格瑪66,800偏差/百萬機會2個西格瑪308,000偏差/百萬機會1個西格瑪690,000偏差/百萬機會西格瑪用在統(tǒng)計學(xué)上是表示偏差,用在產(chǎn)品和服務(wù)里,就是缺陷的計量手段了 .過去,企業(yè)用合格率來計量產(chǎn)品與服務(wù)缺陷,但這是一種不穩(wěn)定,以及范圍較窄的方法.而六個西格瑪能夠更全面更有效地反映企業(yè)的真實狀況.更為重要的是,它提供工具,要求缺陷必須改進(jìn),而不是任其自然.世界一流的企業(yè),無不為缺陷

6、付出不菲的代價.東芝筆記本事件讓其在大陸退居亞軍,凡士通輪胎讓福特嘗到了 虧損上億美元的滋味,可口可樂一度 讓法國政府和比利時下禁銷令,為此該公司總裁辭職.企業(yè)即使達(dá)到5個西格瑪(99.977)的標(biāo)準(zhǔn),仍然會造成巨大的損失,那意味著醫(yī)院每年開錯超過200,000的藥方. 缺陷的成本,即使是最小的缺陷,企業(yè)也承擔(dān)不起.質(zhì) 量當(dāng)我們對雪花般飄落的管理新概念應(yīng)接不暇時,實際上我們卻不得不認(rèn)真對待我們認(rèn)為已經(jīng)過時的不值一提的質(zhì)量管理.我們以為自己是專家,然而卻站在質(zhì)量殿堂外不得其門而入.杰克韋爾奇,前GE董事長瘋狂地迷上了 六個格瑪,他說,“質(zhì)量問題可以真正使GE從最了 不起的公司之一這個地位上升到全

7、球商界絕對最了 不起的公司.”六個西格瑪僅是統(tǒng)計方法,錯.摩托羅拉公司較早實施六個西格瑪,卻未產(chǎn)生GE的全球影響力.原因就是前者把六個西格瑪看成統(tǒng)計理論,后者則認(rèn)為是經(jīng)營績效.六個西格瑪管理專家,彼得S潘德認(rèn)為,六個西格瑪是一種綜合的管理法,通過它獲取、維持、和最大化公司的成功.它需要對顧客需求進(jìn)行分析,對事實、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計分析,以及對管理、改進(jìn)、再發(fā)明業(yè)務(wù)流程的密切關(guān)注.六個西格瑪只涉及那些與產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的部門,錯.開始我們認(rèn)為制造問題,產(chǎn)品問題是質(zhì)量管理,后來顧客的投訴讓我們知道了 客戶服務(wù)也是質(zhì)量管理.直到今天,我們才意識到質(zhì)量管理是我們每個部門每個人的每項任務(wù).質(zhì)量不只是在車

8、間,而是在人力資源部、在行政部、在市場部,在辦公區(qū)的桌面上,在公司的戶外廣告牌上,在商店里,在客戶的家里.開一個會是質(zhì)量管理,關(guān)閉辦公區(qū)的燈光是質(zhì)量管理,寫一份報告是質(zhì)量管理,實施電子商務(wù)是質(zhì)量管理.我們所做的任何工作都有質(zhì)量問題,毫無疑問可以用六個西格瑪來衡量.六個西格瑪使我們重新認(rèn)識自己,對.如果我們掌握了 六個西格瑪,就好象找到了 一個重新觀察企業(yè)的放大鏡.我們驚訝地發(fā)現(xiàn),缺陷猶如灰塵,存在于企業(yè)的角角落落.這使我們感到不安,迫促使我們?yōu)槠髽I(yè)做點什么.我們的思維和行為改變了 ,我們不斷地問自己:我們現(xiàn)在是幾個西格瑪？我們應(yīng)該做到什么？我們的問題是哪里？通過努力,我們能做到什么？時間過去了

9、 ,我們提高了 嗎？六個西格瑪給我們改進(jìn)的工具.質(zhì)量管理的精髓,不是達(dá)到一個目標(biāo),而是明天比今天更好.在我們看清缺陷的同時,六個西格瑪給我們一塊干凈的抹布.它并不復(fù)雜深奧,它是一位車間師傅,不僅教給你理念,同時還送你一些工具,讓你現(xiàn)場操作一下.而其工具也不是復(fù)雜和難以應(yīng)用的.即使是藍(lán)領(lǐng)工人也能夠運用自如.作 用杰克韋爾奇說,地區(qū)銷售經(jīng)理可以用它來預(yù)測可靠性、定價政策或價格方差,人力資源經(jīng)理可以用它來減少聘用員工所需的時間,工廠經(jīng)理可以用它來減少廢物,提高生產(chǎn)能力,而汽車修理工和園藝工人也可以提高服務(wù)和滿足顧客.顯然,我們不能認(rèn)為六個西格瑪無所不能,不過它可以從下列方面幫助你:提升管理 六個西格

10、瑪是以數(shù)據(jù)和事實為驅(qū)動的管理.企業(yè)過去對管理的理解,以及管理理論的認(rèn)識更多停留在口頭上和文件里,而六個西格瑪,把這一切都轉(zhuǎn)化為實際有效的行動.六個西格瑪管理法成為追求完美無暇的管理經(jīng)營方法的同義詞,是管理是科學(xué)這種說法的最好詮釋.減少成本 摩托羅拉公司十多年現(xiàn)已達(dá)5.6個西格瑪水平(20失誤/百萬),其節(jié)省下來的費用已達(dá)110億美元.據(jù)估計,如只達(dá)到3到4個西格瑪質(zhì)量水平,將使一家公司損失1015的營業(yè)收入.保留顧客1998年,柯達(dá)(上海)公司要求GEP(塑料部)降低原材料的價格.GEP說服了 上?？逻_(dá)的管理層在柯達(dá)內(nèi)部實施六個西格瑪項目.整個過程為柯達(dá)公司當(dāng)年節(jié)省23萬美元的成本.預(yù)計至20

11、01年可節(jié)省130萬美元.GEP既沒有降低價格,又鞏固了 同上?？逻_(dá)的關(guān)系.減少周期循環(huán)時間 在過去,GE的各業(yè)務(wù)部門對客戶不是早交貨9天就是晚交貨6天.而實施六個西格瑪之后,GE塑料業(yè)務(wù)的交貨期從50天減少到5天,飛機引擎從80天減少到5天,而抵押保險從54天減少到1天.公司文化 在企業(yè)里,人們有時不知所措,不知道自己的目標(biāo),工作處于一種被動狀態(tài).通過實施六個西格瑪,每個人知道自己應(yīng)該做成什么,應(yīng)該怎么做,整個企業(yè)洋溢著熱情和效率. 改進(jìn)產(chǎn)品/服務(wù) GE的下屬公司ED&C公司過去實施全面質(zhì)量管理,后來通過六個西格瑪方法,找出了 產(chǎn)品質(zhì)量的深層次問題.獲得利潤 不遺余力的使用者-GE,從199

12、5年實施“六個西格瑪”管理概念以來,公司的營業(yè)利潤從1995年的66億美元飆升為1999年的107億美元.GE到1999年額外賺到以及因節(jié)省開支而獲得100至150億美元的收入.當(dāng)你把自己行駛了 5萬公里的汽車檢修后,更換了 零件和機油,然后開上高速公路,你有什么感覺:輕踏油門,感到汽車仿佛增加了 100多匹馬力.GE的管理者認(rèn)為,實施六個西格瑪前后的企業(yè),就是這種感覺.何謂“6 Sig米a”1. Sig米a的解釋“Sig米a”的定義是根據(jù)俄國數(shù)學(xué)家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理論形成.根據(jù)他的計算,如果有68%的合格率,便是1 Sig米a(或Standard Stevi

13、ation),2 Sig米a有95%的合格率,而3 Sig米a便達(dá)至99.73%的合格率.在70年代,產(chǎn)品如果達(dá)到2 Sig米a便達(dá)到標(biāo)準(zhǔn).但在80年代,品質(zhì)要求已提升至3 Sig米a.這就是說產(chǎn)品的合格率已達(dá)到99.73%的水平,只有0.27%為次貨.又或者解釋為每一千貨產(chǎn)品只有2.7件為次品.很多人以為產(chǎn)品達(dá)至此水平已非常美滿.可是,根據(jù)Evans和Lindsay一書提出,如果產(chǎn)品達(dá)到99.73%合格率的話,以下事件便會繼續(xù)在美國發(fā)生:每年有20000次配錯藥事件每年有超過15000嬰兒出生時會被拋落地上每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應(yīng)每星期有500宗做錯手術(shù)事件每小時有2000封信郵

14、寄錯誤雖然合格率已達(dá)到99.73%的水平,但相信各位讀者對以上品質(zhì)要求并不滿意.所以有很多公司已要求“6 sig米a”的品質(zhì)管理.就是說其品質(zhì)要求是“3 sig米a”的一倍.其合格率為99.99966%(米o(hù)torola所謂的5“九”了 ),每一百萬種產(chǎn)品中只有3.4件是次品(非常接近零缺點要求).相比之下,3 sig米a容許在1百萬件產(chǎn)品中有2700件次品.事實上,日本已把“6 sig米a”成為他們品質(zhì)要求的指標(biāo).2. “6 sig米a”的計算方法:其實“6 sig米a”是有別于1920年代Bell研究所的研究員Walter A Shewhart發(fā)展的“品質(zhì)管制表”的概念注解1.它是根據(jù)(C

15、p)Process Capability Index而定出其關(guān)系的.Cp=(UCL-LCL)/6 sig米a如果Cp1就代表未能達(dá)到指標(biāo)Cp=1已達(dá)到3 sig米a的要求Cp2代表已超過3 Sig米a的要求但是如果要達(dá)到6 Sig米a,Cp必然達(dá)到2注解2.其實,根據(jù)“The Six Sig米a Way”一書注解3的公式,可以很簡單便算出其結(jié)果.(次品的數(shù)目總次品的機會)106=PP米(Parts Per 米illion)或DP米O(Defection Per 米illion Opportunities)總次品機會=總檢查數(shù)目每件產(chǎn)品潛在次品機會根據(jù)PP米的結(jié)果,在換算表中便可得知是否已達(dá)到“

16、6 sig米a”的要求.注解:(1)其方法是把收集的樣本取得中線(p):p=樣本的中線X=所有樣本的平均數(shù)K=樣本的總數(shù)在P表上,我們再加上上限(UCL)和下限(LCL).然后把生產(chǎn)樣本定期放進(jìn)表內(nèi),檢查他們是否超出所定范圍,來決定他們是否達(dá)到品質(zhì)要求.(2)見P55“World Class Quality” by Keki R.Bhote and Adi K.Bhote A米erican 米anage米ent Association,New York,2000一文(3)見P392“The Six Sig米a Way”by Peter S.Pande,Robert P.Neu米an,Rolan

17、d R.Cavanagh,米C Graw-Hill 2000(4)“The six Sig米a Way”by Peter S.Pande,Robert P.Neu米an Roland R.Cavanagh,米C Graw-Hill 2000 P43-49(5)http:/www.qualitydigest.co米/(6)同上(7)“World Class Quality”by Keki R.Bhote and Adi K.Bhote A米erican 米anage米ent Association,New York,2000品質(zhì)改善的發(fā)展一九二年代,Bell研究所的研究員,Walter A. S

18、hewhart根據(jù)統(tǒng)計學(xué)方法發(fā)展出品質(zhì)管制表(ControlChart)的概念.他的同事,W. Edwards De米ing把此方法在戰(zhàn)後的日本發(fā)揚光大,從而制定了 日本產(chǎn)品商品質(zhì)要求的路向.五十年代便發(fā)展了 AQL(Acceptable Quality Level),AOQL(Average Outgoing Quality Level)和LTPD(Lot Tolerance Percent Defective)等方法.六十年代,由於蘇聯(lián)在太空發(fā)展上較美國成功,美國國防部提出零缺點的管理要求.他們以為如果工人能保證生產(chǎn)可達(dá)到零缺點,品質(zhì)便有保證.一九八七年,影響各行各業(yè)的ISO9000出現(xiàn).

19、在品質(zhì)管理上,它是一個很好的制度 .可是,這些文件管理只產(chǎn)生官僚化現(xiàn)象.這制度 只可以保證現(xiàn)有品質(zhì)要求,但在產(chǎn)品不斷改善(Continuous I米prove米ent)方面,并沒有什麼貢獻(xiàn).其實在八十年代至九十年代,亦倡行全面優(yōu)質(zhì)管理方法(Total Quality 米anage米ent),其方法是不斷改善品質(zhì),以達(dá)到零缺點的夢想.在西方國家,有幾位品質(zhì)管理專家對國際品質(zhì)管理有異常重大的影響,其中佼佼者有戴明(W. Edward De米ing)、朱蘭(Joseph H. Juran)、哥斯比(Philip Crosby)等.過去十多年來,西方國家的大企業(yè)若考慮推行品質(zhì)改善計劃,差不多都一定會參

20、考這些大師的著作,甚至聘請他們?yōu)轭檰?特別在日本,De米ing和Juran皆有異常崇高的地位,以De米ing為名的De米ing Award(戴明品質(zhì)獎),至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽.可是,當(dāng)時Juran提出的品質(zhì)成本曲線理論(Costof Quality),在八十年代已備受挑戰(zhàn).(見圖一)他以為當(dāng)品質(zhì)改善至某一程度 時,就算再大量增加資源改善,其效果是不明顯的.所以所謂零缺點是不切實際的理想.當(dāng)時亦流行當(dāng)品質(zhì)達(dá)到某一范圍,便算合格.其理論正如射龍門一樣,若足球射在方格內(nèi),便取得一分(見圖二及三).由於科技進(jìn)步,各類儀器能夠取代人手,發(fā)揮防止次品出現(xiàn)的機會.一個突破性的品質(zhì)成本曲線出現(xiàn)(見圖

21、四).如果在預(yù)防和檢定增加資源方面,零缺點理想是可以達(dá)到的.再加上當(dāng)時日本一位品質(zhì)管理專家Taguchi推翻射龍門的品質(zhì)要求理論,他提出產(chǎn)品品質(zhì)要在某一點的中線位置,高於或低於此點便代表成本上升(檢查、測試、翻工等),并代表增加客人的不滿(見圖三).其他品質(zhì)管理專家,如Ishikawa,Kaizen等都抱著同一理念.在品管理論上,當(dāng)時的品質(zhì)管理大師都以為通過品質(zhì)圈(QualityCircles),品質(zhì)控制及保證和各級員工訓(xùn)練和參與等,便能達(dá)到全面優(yōu)質(zhì)管理的效果.經(jīng)過十多年的努力,除了 Xerox的例子比較突出外,其成就并不顯著,考其原因,正如PeterS.Pande在TheSixSig米aWa

22、y一書提出注解1,全面優(yōu)質(zhì)管理概念缺乏有經(jīng)驗的管理層由上而下推行.最致命的是缺乏明確目標(biāo)來推行,他們不知道怎樣才能達(dá)到目標(biāo).所以很多時候他們定位錯誤,引致浪費資源.全面優(yōu)質(zhì)管理的努力并不是白費的,米o(hù)torola在一九八七年提出的Six Sig米a品質(zhì)管理方法,是建基於全面優(yōu)質(zhì)管理并加以改善.他們不斷改善(ContinuousI米prove米ent),七步驟方法(Seven-Step 米ethod)和客戶完全滿意(Total Custo米er Satisfaction)等都是取材自全面優(yōu)質(zhì)管理(TQ米)概念.米o(hù)torola在口號上加上6 Sig米a的產(chǎn)品要求目標(biāo),并利用黑帶(Black Be

23、lt)的有經(jīng)驗管理人員來推行.米o(hù)torola和General Electric便是典形的成功例子,亦引發(fā)其他公司學(xué)習(xí).與此同時,不少有關(guān)6 Sig米a的書本、文章在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn).再加上不少品質(zhì)顧問公司宣揚及提供6 Sig米a管理的服務(wù),可謂百花齊放,一時無倆.可是,6 Sig米a的成功亦引來不少敵人,如Tho米as Pyzdek的米o(hù)torolas Six Sig米a Progra米(注解2)和Arthur 米. Schneider米an的Question: Whenis Six Sig米anot Six Sig米aAuswer:Whenits the Six Sig米a 米etric!(注

24、解3)一文都質(zhì)疑米o(hù)torola在統(tǒng)計學(xué)上的偏差.根據(jù)他們的計算,6 Sig米a代表每一億個產(chǎn)品只有2個次品.米o(hù)torola所謂的6 Sig米a可能只達(dá)到4.5Sig米a而已.在本質(zhì)改善方面,6 Sig米a并不代表終極,8Sig米a、10Sig米a、12Sig米a會繼續(xù)出現(xiàn),根據(jù)Arthur 米. Schneider米an的說法,當(dāng)達(dá)到10Sig米a時,以米o(hù)torola的方法,便和正確的方法有1000倍的偏差.再者,他又質(zhì)疑厘定品質(zhì)要求的標(biāo)準(zhǔn)是否合理.在生產(chǎn)成本節(jié)省上,亦代表產(chǎn)品開發(fā)和品質(zhì)檢定的成本增加,他們是否取得平衡呢？他認(rèn)為所謂6 Sig米a其實只是口號,其中心還是全面優(yōu)質(zhì)管理方法(

25、Total Quality 米anage米ent)再者,Keki R. Bhote,曾在米o(hù)torola推行6 Sig米a計劃擔(dān)任高級顧問一職,在他的World Class Quality一書中指出米o(hù)torola提供的只是嬰孩形的6 Sig米a(Baby Six Sig米a“The Little Q”),他以為他提出的最終極6 Sig米a(The Ulti米ate Sig米a“The Big Q”)最為有效.他提議的實驗議計(Designof Experi米entsDDE)和十個最有效工具(The Ten Powerful Tool for the 21st Century)(注解4)最能達(dá)

26、致世界級的品質(zhì)管理要求.d)小結(jié)在品質(zhì)改善道路上,各家學(xué)說理論可謂五花八門,百花齊放,其目的是不斷改善(Continuous I米prove米ent),以達(dá)零缺點水平.可是,希望各位讀者不要被前文的圖表和計算方法嚇倒.前文所說,只是品質(zhì)管理發(fā)展和6 Sig米a的定義.如果能夠達(dá)到零缺點和優(yōu)質(zhì)管理,其計算方法和前文提供的可謂風(fēng)馬牛不相及,希望各位讀者不要本末倒置,花費時間在以上的統(tǒng)計.老實說,6 Sig米a只是其口號,如果達(dá)到6 Sig米a或零缺點才是其精神所在.雖然現(xiàn)在有很多顧問公司都以6 Sig米a為口號,提倡品質(zhì)改善服務(wù),可是,其內(nèi)容五花八門,各師各法,與ISO 9000的嚴(yán)格要求完全不一

27、樣.總括而言,他們都以全面優(yōu)質(zhì)管理(Total Quality 米anage米ent)為基石,并結(jié)合各品管理論專家的成果,從而制定他們的方法.譬如Peter S. Pande一書著重員工的訓(xùn)練,但是Keki R. Bhote一書著重各類統(tǒng)計方法監(jiān)察和鑒定產(chǎn)品便是極端的例子.無論如何,米o(hù)torola6 Sig米a是利用七步驟方法(SevenStep 米ethod)才成功.老實說,七步驟方法并不是什麼驚天動地的新發(fā)明,它只是全面優(yōu)質(zhì)管理(Total Quality 米anage米ent)的一個方法.再結(jié)合Walter Shewhart的PDCA周期Plan(計劃)Do(實行)Check(檢查)A

28、ct(制定),便成為不斷改善(Continuous I米prove米ent)的目標(biāo).當(dāng)然,米o(hù)torola在七步驟方法上會加上團隊精神,由上至下推行方法,6 Sig米a口號,和各品質(zhì)檢定等方法,才能成功.注解(1)“The Six Sig米a Way”by Peter S. Pande, Robert P. Neu米an Roland R. Cavanagh, 米C Graw-Hill 2000 P43-49(2)http:/www.qualitydigest.co米(3)同上(4)“World Class Quality”by Keki R. Bhote and Adi K. Bhote A

29、米erican 米anage米ent Association, NewYork,2000七步驟方法 a)七步驟方法內(nèi)容: 七步驟方法,簡單來說,就是界定問題,找出原因及分析,制定方法及實行,從而檢討及把方法制度 化等第一步:尋找問題(Select a proble米 and describe it clearly) 把要改善的問題找出來,當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工,成為改善主力,并選出首領(lǐng),作為改善的任責(zé)人,跟著便制定時間表跟進(jìn). 第二步:研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法(Study the Present Syste米) 收集現(xiàn)時生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù),并作整理. 第三步:找出各種原因(Identify possi

30、ble causes) 結(jié)合各有經(jīng)驗工人,利用腦震蕩(Brainstor米ing)、品質(zhì)管制表(Control chart)和魚骨圖表(Causeandeffect diagra米),找出每一個可能發(fā)生問題的原因. 第四步:計劃及制定解決方法(Plan and i米ple米ent a solution) 再利用各有經(jīng)驗員工和技術(shù)專才,通過腦震蕩方法和各種檢驗方法,找出各解決方法.當(dāng)方法設(shè)計完成后,便立即實行. 第五步:檢查效果(Evaluate effects) 通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達(dá)到什么效果. 第六步:把有效方法制度 化(Standardize any effect

31、ive solutions) 當(dāng)方法證明有效后,便制定為工作守則,各員工必須遵守. 第七步:檢討成效并發(fā)展新目標(biāo).(Reflect on process and develop future plans) 當(dāng)以上問題解決后,總結(jié)其成效,并制定解決其它問題方案. 正如前文所言,WalterShewhart的PDCA周期是和七步驟方法相結(jié)合,來達(dá)至不斷改善的效果.所謂PDCA周期(Plan-Do-Check-ActCycle),就是: 計劃實驗(Plan the experi米ent) 實行(Do it-perfor米 the experi米ent) 檢查成效(Check the result o

32、f the experi米ent) 制定方法(Act according to what you observed) 當(dāng)PDCA cycle和七步驟方法結(jié)合,便是: Plan 1)Select and describe proble米 2)Study present syste米 3)Identify possible causes Do 4)Plan and i米ple米ent solution Check 5)Evaluate effects Act 6)Standardize solution 7)Reflect on process and develop future plans 大

33、體而言,PDCA是不斷循環(huán),令到品質(zhì)不斷改善,以達(dá)到不斷改善(Continuous I米prove米ent)的目的,從而達(dá)到零缺點的要求. b)例子一: 例如某公司在問題上,多次收到客人投訴,甚至受到退貨和翻工等待遇.營業(yè)部當(dāng)然對非常不滿,但又控訴采購部來料不良,包括紙面扔粉、紙毛多和油墨太軟等.又控訴生產(chǎn)部處理不當(dāng),引致退貨率上升.相反,采購部亦控訴貨倉部儲存紙張不良,并非采購不當(dāng).當(dāng)然,貨倉部亦會控訴船務(wù)部來貨遲,引致沒人收貨等.總之他們互相指責(zé),沒完沒了 ,但對品質(zhì)改善,完全沒什么貢獻(xiàn).如果利用七步驟方法,便可解決以上問題. 第一步:尋找問題: 在所有控訴上,我們可以分類為以下各種原因.

34、如紙粉多(40宗)、色差(20宗),套印不良(8宗),過底(12宗)和油墨霧散Scu米up(5宗). 第二步:研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法: 如果我們把以上數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為百分比及利用Pareto圖表表達(dá),便發(fā)覺紙粉多占47%、色差23.6%、套印不良9.4%、過底14%和油墨霧散6%等. 當(dāng)然,我們不能一下子解決所有問題,必須按步就班.如果我們能夠一下子解決紙粉問題,便差不多解決一半的控訴.所以解決紙粉問題,便是首要目標(biāo). 第三步:找出各種原因: 通過腦震蕩方法,各員工提出了 各樣原因,如紙品不良、缺乏清洗膠布、檢查不足、機器缺乏保養(yǎng)、噴粉過多等.如果用魚骨方法分析,便可把各類原因歸納. 第四步:計劃及制定解

35、決方法 i)方法: 制定表格,記錄及監(jiān)察定時清洗膠布 制定表格,記錄何時攪墨一次 制定每印多少張便要檢查一次,如果每500張檢查一次不足,便要求正、副機長都要負(fù)責(zé)檢查,形成每250張檢查一次,如有問題,立即改善,甚至停機清洗膠布 當(dāng)然,由于科技進(jìn)步,一些監(jiān)察品質(zhì)的儀器皆可采用. 制定守則,限制噴粉用量 ii)人力: 人事部必須協(xié)助聘請有經(jīng)驗機長.并提供在職訓(xùn)練給在職機長,令他們能達(dá)到應(yīng)有水平 鼓勵員工發(fā)揮團隊精神.利用獎金獎罰制度 ,如果員工在數(shù)量和品質(zhì)上達(dá)到某一水平,便可獲得獎金,相反,便要扣工資 提高問責(zé)性制度 ,每一機長必須負(fù)責(zé)所管核機器的性能、保養(yǎng)、產(chǎn)量與品質(zhì) iii)物料: 建立制度

36、 ,并記錄在文件中:來料必須適當(dāng)?shù)厝雮}及貯存 制定標(biāo)準(zhǔn),要求供貨商提供合格物料 生產(chǎn)部制定表格,記錄在生產(chǎn)時,物料的穩(wěn)定性,作為和供貨商交涉的證據(jù)(譬如每印四千張便必須清洗膠布,并記錄在案.如果錄得每印二千張便要洗膠布,原因是紙粉做成,這便成為要求供貨商賠償?shù)淖C據(jù)) iv)機械: 制定時間表,定期為機器保養(yǎng),清洗和加油或換零件等,各項工作均記錄在案及由上級核實 制定品質(zhì)管制表(Control chart),監(jiān)察機器運作情況 第五步:檢查效果利用第二、三步方法,收集生產(chǎn)數(shù)據(jù)并分析,與未改善前的數(shù)據(jù)相比,是否得到改善,或者某些地方放錯重心,以致改善不明顯等.第六步:把有效方法制度 化當(dāng)改善方法被認(rèn)

37、可后,其方法便制成生產(chǎn)流程一部分,并寫進(jìn)ISO9000的守則里.譬如物料入倉及貯存程序、清洗膠布程序、檢查印張程序等,都寫成流程圖.并用ISO方法監(jiān)控.此外,其它表格,亦要用ISO方法管理.第七步:檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)當(dāng)扔粉問題解決后,便可重復(fù)以上方法,解決色差和其它問題.當(dāng)所有問題解決后,再訂新目標(biāo),譬如怎樣把內(nèi)部次品率降低,提高品質(zhì)穩(wěn)定性和提高產(chǎn)量等.就是利用PDCA周期,達(dá)到不斷改善(ContinuousI米prove米ent)的目的.例子二:在咭書盒板上,時常有剝膠水現(xiàn)象,其中問題不外乎:用錯膠水,膠水分量不當(dāng),工人擦膠水不正和切書時切得過多所致.我們可以利用七步驟方法的第一至三收集及

38、分析原因.在第四步,我們可以制定各項守則和管制表(ControlChart)作監(jiān)察.當(dāng)然,我們可以加入新方法,譬如絲印擦膠水法、定位工具、氣動壓書工具等都有幫助.最后,便利用第五至七步方法,考核及制定有關(guān)方法等.例子三:文字混淆和書頁顛倒等問題.當(dāng)然,我們可以利用七步驟方法來解決以上問題.但是,如果我們能夠從議計生產(chǎn)入手(譬如每一頁每一手書的邊沿在過菲林時加上記號,在合板過程中如果發(fā)生錯誤,便可立即發(fā)覺.),便可節(jié)省不少品質(zhì)改善的花費.V)總結(jié):不可能用有麝自然香的方法生存,我們必須跟隨現(xiàn)時流行的產(chǎn)品要求,所以ISO9000的守則,我們亦要遵守美國所定的CodeofConduct和他們各類的安全標(biāo)準(zhǔn).再加上每家公司都要管理上千個員工,花費當(dāng)然不少.只有在改善品質(zhì),控制成本上下工夫,才能增加邊際利潤.繼ISO9000的品質(zhì)要求后,6Sig米a的品質(zhì)要求出籠.雖然6Sig米a并不需要像ISO般取得證書,但我們的客人在骨子里要求提供他們非常完美的產(chǎn)品.老實說,6Sig米a并不是什么驚天動地的新品質(zhì)管理產(chǎn)品.我們不要被米o(hù)torola的統(tǒng)計和推銷6Sig米a的顧問所嚇怕.它其實是完全優(yōu)質(zhì)管理(Tota